生产计划与控制.ppt

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1、生产计划与控制,计划的重要性,关于计划的误解,成功运用计划的范例,控制的重要性,关于控制的案例,关于教材,生产,第一篇 绪论,生产的传统概念,创造产品,提供服务,生产概念的扩展,生产的投入、转换和产出与社会组织的三项基本活动（供应、生产运作和销售）相对应。,一、投入（input）,投入,内部投入,外部投入,直接投入,间接投入,主要材料,辅助材料,人工（直接消耗于生产过程）,设备（直接运用于生产过程）,原材料,毛 坯,零配件,水、电、气,润 滑 油,溶 剂,材料成本,人工成本,设备折旧费,产品制造费用,技术经济发展信息,用户需求信息,管理者和技术人员的劳动,管理和技术的投入,管理费用,二、产出（

2、output）,产出,直接产出,间接产出,有形产出,无形产出,Tangible goods,Intangible goods,（实物产品，如：冰箱、彩电、空调、汽车等）,（劳务，如：运输、咨询等服务性行业）,税 收,工资和奖金,技术发展,环 境,产出的产品和劳务必须能够为用户所使用，也就是要为用户提供价值，产生效用，效用的体现通常有以下三种形式：,形体转换,位置转换,信息转换,物质产品形体变化带来的效用，如彩电、冰箱等,地点变换带来的效用，如运输，将产品送到预定地点,将初始信息转换为有用信息，如管理咨询和市场调查报告等,二、转换过程,制造业,实物形体转换,运输业,位置转移,通讯业,信息转换,仓

3、储业,物资的储存和重新配送,零售业,商品交换或者商品所有者的交换,医疗业,生理转换,学 校,知识和人的转换,弄清生产系统需要从各个环节入手，而解释各个环节又不能脱离它在整个系统中的作用。,外部信息 政策法律 经济 技术,市场信息 客户需求 竞争厂商 份额、走势,生产要素 材料 劳动力 资金 设备、动力,形态转换（制造业，矿业）位置转换（运输业）储存服务（仓储业）交换服务（零售、批发业）生理转换（医院）,直接产出 产品 劳务间接产出 纳税 就业 技术进步 环境,计划与控制子系统,生产运作系统模型,典型的生产转换系统,治疗康复后的病人,诊断和治疗（生理）,场所，医生，护士、药物，医疗设备、病人,医

4、院,满意的顾客及美味食品,烹调食品和提供服务（生理和心理）,场所，食品，厨师、顾客等,餐馆,管理信息审计报表计税服务,吸引顾客，汇编资料，提供管理信息和计算税额（信息）,人员，信息，计算机，建筑物和办公设备,会计事务所,销出的商品,吸引顾客，推销和出售商品（交换）,场所，商品柜台，存储的商品，售货员、顾客,百货公司,发送后的货物,包装和运输货物到目的地（位置）,卡车，燃料，待运货物，卡车零部件和人员。,搬运公司,汽车,经加工和装配作业将投入转换成汽车（形体）。,钢材，外购零部件，设备，工具，人员，动力。,汽车厂,产出,转换系统,主要投入,企业,1、生产运作管理的概念 2、生产运作管理的目标 3

5、、企业的组织流图 4、生产运作管理的内容 5、制造业和服务业的差异（Q） （1）产品 （2）投入 （3）转换过程 6、生产运作管理者所需的技能,生产运作管理及其发展历程,7、生产管理的发展历程,工业企业生产系统的构成,1、工业企业生产系统构成图,2、生产过程规划的层次,基本问题是如何在全球范围内优化资源的利用，高效、灵活、准时、清洁地生产个性化的产品和提供优质的服务。,生产运作管理所面临的问题,1、环境变化的不确定性,2、能力与需求的协调,3、理想的供需关系,4、提高应变能力的途径,生产系统的柔性,1、战略决策（strategic decisions） 2、运作决策（operating dec

6、isions） 3、控制决策（control decisions）,涉及生产过程规划的决策,生产运作策略,生产方式的变革,一、产品开发与设计,新产品开发的重要性及问题,产品开发的过程,工艺设计过程的基本内容,第二篇 生产运作系统的设计,二、生产过程的规划与设计,过程规划和设计工作主要内容：,生产系统定位,确定纵向集成度作为“自制或外购”决策,选择适宜技术即自动化程度的确定,确定生产流程及生产线布局,产品开发和设计以及生产过程规划和设计是实施企业生产战略的两项支柱性工作。,一般企业都是先完成产品设计，然后再设计生产过程，这使得产品进入市场的周期过长。,现在出现一种新概念，即同期工程或并行工程。,

7、本章内容,第一节 生产过程的类型,第二节 产品设计和生产类型的关系,第三节 生产系统定位,第四节 生产技术选择,第五节 装配流程图,第六节 自制或外购决策,第七节 生产过程流程图,一、 生产过程的类型(P8,1.2 ; P52,3.3),生产过程的组织类型,成品库存类型,生产过程结构类型,按照生产过程的组织方式来分类,按照生产任务的来源进行分类,按设备专业化程度及物流的标准化程度和重复程度来分类,生产过程的组织类型（P52）,产品导向型（按对象原则的生产过程组织）,工艺导向型（按工艺原则的生产过程组织）,重复型（模块式生产组织）,把生产某种产品所需的工序和设备集中在一个生产单位,一个生产单位汇

8、集同类或类似工艺所需的所有设备和装置，对各种产品进行相同的工艺加工,对以上两种组织生产的途径的组合运用，以成组技术为基础,（1）加工装配型生产（生产线或装配线）,（2）流程型生产（连续生产）,模块式生产系统,项目导向型,成品库存类型,存货生产（produce-to-stock）,订货生产（produce-to-order）,按照市场需求预测来组织生产,按照客户的订单来组织生产,依据产品市场预测结果确定生产数量及公司仓库、经销商仓库的成品库存数量。 家电、汽车、手机、台式计算机等消费品生产属于此类。,适用于规格品种多，个性要求较多的工业产品，如发电设备、生产线设备、轮船等。企业未接到订单，便不投

9、入此项产品的生产。,订货生产并不排斥存货生产的概念,生产过程结构类型,连续生产（品种单一，生产完全自动化）,批量生产（品种多，每个品种的产量少）,大量客户化生产（按每个客户的要求量体订做）,大量生产（品种较少，产品数量大）,单件生产（品种很多，每个品种产品数量很少）,项目生产（产品体积庞大，难于移动或固定不动）,冶炼和化工等行业,汽车和电子工业等,机床制造和轻工业机械制造行业等,重型机械制造等行业,服装鞋帽业等,船舶和飞机制造，桥梁、铁路和高速公路的建造等,小结,在机械制造行业中，连续生产和项目生产很少遇到，大量客户化生产是刚发展起来的生产方式。,传统的生产管理遵循3S原则,近代逐渐转向多元化

10、原则（diversification）,发展趋势是大量客户化（mass customization），大规模地完成能够满足客户个性化需求的产品。,自动化和计算机通讯、交通运输技术的发展和成就，使得企业能够做到大量客户化。,二、 产品设计和生产类型的关系,产品生命周期和生产过程生命周期,产品生命周期各阶段的生产类型（生产流程选择）,Hayes和Wheelwnight提出了生产过程生命周期的概念，将产品生命周期和产品设计类型以及生产类型联系起来分析。,需要考虑的因素,三、 生产系统定位,生产系统定位的概念,产品设计和生产过程组合策略,产品生产过程矩阵,生产系统定位的其它影响因素,经济分析和平衡点分

11、析,四、 生产技术选择,产品设计及生产过程类型选定以后，生产技术选择便是后续的重要决策。,自动化技术,自动化系统集成化,计算机系统集成化,生产系统的技术选用是保持竞争优势的基本问题。,企业为了持续发展，获取利润必然要随着生产技术进步而不断创新，采用自动化技术是大势所趋，然而，哪些工序应自动化，各工序自动化的顺序以及自动化程度如何，应根据实际情况进行权衡。,小结,并不是自动化程度越高越好，也不能离开管理来看待自动化项目。即使自动设备工作效率高，企业管理不好仍然会失败。再次，有些自动化在经济上不可行。,五、 装配流程图,生产过程类型选择和生产技术选择属于过程规划中的战略性决策，接着进行工艺流程设计

12、。,工艺流程设计先画出装配流程图，然后作出“自制或外购”决策，根据自制零件编制工艺流程图。,为弄清产品的层次结构和装配顺序，通常使用的表示工具是装配流程图。,六、 自制或外购决策,装配图和装配流程图中所显示的各种零部件不可能全部由本企业生产。,纵向集成度是自制或外购决策中的重要概念,自制或外购决策要考虑的因素,七、 生产过程流程图,此节的有关内容同学们在先修课程工业工程中已经学习过，在此不再详细讲述，请同学们在课下自己阅读。,需求预测是对企业开发与设计产品的市场需求量进行预测，是生产策略决策的重要组成部分，是生产计划的前提条件。,需求预测与生产计划,企业生产计划体系,生产运作管理活动是建立在需

13、求预测结果的基础上的，预测对生产运作活动有指导意义。,生产计划的概念： 在既定的生产规划和所选择的生产工艺和技术条件下，根据产品的市场需求，对计划期内生产的产品品种、数量、质量、进度等生产活动做出的预先规定。,需求预测,需求预测是预测未来市场在一定时期对某产品需求的数量多少和发展趋势、及该产品的市场占有率等。,为了保证需求预测取得准确的结果，需求预测工作必须按照一定的程序进行，我们来看需求预测的基本程序。,预测方法有定性预测法和定量预测法之分,需求预测之所以可能，是因为人们对某产品的需求有一定规律。,计划的层次,一、企业计划的层次,二、生产计划的层次,三、制定计划的一般步骤,四、滚动式计划的编

14、制方法,见P133表71，不同层次计划的特点,生产计划,生产能力测定,1、生产能力的概念,2、生产能力的种类,3、生产能力的测定,（2）生产能力的计量单位,（1）测定生产能力的程序,（3）设备组生产能力的计算,（4）工段（车间）生产能力的计算和确定,（5）企业生产能力的确定,综合生产计划的编制,1、综合生产计划的内容,2、调节生产能力与生产任务不平衡的策略,3、综合生产计划的编制步骤,（2）分析企业的生产条件和外部约束条件,（1）确定计划期生产产品的市场需求,（3）拟订生产指标方案，进行方案优化工作,（4）综合平衡，编制计划草案,（5）审核批准综合生产计划,4、综合生产计划的优化方法,主生产计

15、划的制定,2、主生产计划制定的约束条件,3、主生产计划制定的步骤,4、粗生产能力计划,（2）确定主生产计划的生产量和生产时间,（1）计算现有库存量（POHI）,（3）计算待分配库存（ATPI）,5、关于主生产计划制定中的若干问题,（2）主生产计划的相对稳定化问题,（1）主生产计划与综合计划的衔接问题,（3）不同生产类型下主生产计划的变型问题,1、主生产计划的概念,物料需求计划（MRP）与制造资源计划（MRP ）,2、MRP的基本计算过程,3、闭环MRP系统与制造资源计划（MRP）,（2）制造资源计划系统（MRP）,（1）闭环MRP系统,（3） MRP的典型构成,1、物料需求计划系统（MRP）,

16、（1）物料需求计划的基本原理,（2）开环物料需求计划系统的构成,（2）MRP的计划因子,（1）计算项目,（3）MRP的输出报告,（4）MRP系统的更新,（5）计算举例,生产作业计划,生产作业计划的任务,生产作业计划的主要内容,编制生产作业计划的主要决策问题,生产作业计划主要内容,第一节 大量流水生产的生产作业计划,第二节 成批生产的生产作业计划,第三节 单件小批生产的生产作业计划,第四节 作业排序,第五节 项目型生产作业计划,第一节 大量流水生产的生产作业计划,2、大量流水生产的期量标准,3、大量流水生产的生产作业计划编制,（2）车间内部生产作业计划的编制,（1）厂级生产作业计划的编制,（2）

17、流水线标准工作指示图表,（1）节拍,（3）在制品占用量定额,1、大量流水生产的概念与特点,第二节 成批生产的生产作业计划,2、成批生产的期量标准,3、成批生产的生产作业计划编制,（2）车间内部生产作业计划的编制,（1）厂级生产作业计划的编制,（2）生产周期,（1）生产批量与生产间隔期,（3）生产提前期,1、成批生产的特点,（4）在制品定额,单件小批生产条件下，每一种产品的产量很小，重复生产的可能性很小，无周转用在制品。 在安排单件小批生产作业计划时，主要考虑期限上的衔接、负荷与生产能力的均衡。常用的方法有以下几种 ：,3、单件小批生产作业计划的编制,第三节 单件小批生产的生产作业计划,2、单件

18、小批生产的期量标准,生产进度百分比法,生产周期进度表法,（2）总日历进度计划,（1）生产周期,1、单件小批生产的特点,网络计划技术,第四节 作业排序,1、作业排序的基本概念,2、作业排序方法,（2）多设备排序问题,（1）单设备排序问题,（2）影响生产作业排序的因素,（1）作业排序问题的分类,（3）作业排序的基本分析,非流水生产的作业排序,流水生产的作业排序,（4）作业排序的优先调度规则,服务业的作业计划,1、服务企业的运作,2、随机服务系统,（2）最简单的随机服务系统,（1）随机服务系统的构成,（2）服务特征矩阵,（1）服务企业运作的特点,（3）服务交付系统管理中的问题,（4）影响需求的策略,（3）服务能力管理策略,3、人员班次安排,（1）背景与术语,（2）人员班次计划的分类,（3）单班次问题,（4）多班次问题,