专卖店该牵谁的手-.doc

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1、专卖店该牵谁的手?专卖店 牵紧消费者的手 连晓卫 2014年，习近平总书记首提经济“新常态”，并随后对中国经济新常态进行了全面阐述和解读。一是从高速增长转为中高速增长；二是经济结构不断优化升级；三是从要素驱动，投资驱动转向创新驱动。 经济新常态，家电业随之进入新常态。对于在这一背景下的中国家电产业来说，已经从量变阶段转向了质变。而经历了电商，移动电商洗礼过的传统渠道，也在潜移默化地发生着改变。 传统渠道与新渠道正在进行着一轮新的动态平衡的过程。未来线上销售的比重将会越来越大，但是传统的实体店、专卖店也不会在短时间内萎缩。特别是O2O模式的发展和成熟，将会使得线上线下的融合更为紧密。 互联网的快

2、速发展的确对专卖店冲击很大，然而辩证地看，互联网的融入也给专卖店的发展注入了新的元素。在“互联网+”下，厂商必须联起手来，让消费者在线上方便找到离其最近的专卖店，并且将专卖店的优势发挥到最大。 作为传统渠道，专卖店的发展同样经历了跌宕起伏的过程，但厂商对于专卖店的关注和投入热情却始终未减。究其原因，就是专卖店仍旧是一个最贴近消费者的渠道。在重视体验、重视服务、重视跨界、重视O2O的大趋势下，专卖店的优势不是被缩小了，而是被放大了。 所以，我们的家电厂商应该顺势而为，一方面要借助互联网的手段来武装专卖店，同时还要将专卖店自身的优势发挥大最大。 新常态下，专卖店更应该牵着电商的手、牵着体验的手，牵

3、着服务的手.牵着跨界的手，大踏步地往前走。 从1996年起，海尔开始了品牌专卖店的体系建设，经过20年的发展，目前，在全国县级以上市场的专卖店数量达到7000多家，乡镇市场的专卖店数量超过2.5万家，全国共计有超过3万家海尔专卖店，形成遍布全国14级市场的网络布局，海尔专卖店也成为海尔集团在国内最大的销售渠道。 推动专卖店虚实网运营全面升级 20年来，海尔的专卖店体系一直在围绕提升用户体验为中心不断演进与升级，目前，其专卖店的整体运营体系已经基本实现虚实网的全面对接融合。 对于实网的升级，海尔对线下专卖店推出 套标准的运营体系，从五年前就开始将麦当劳的标准运营体系转化到海尔的专卖店管理当中，做

4、到全国的专卖店千店一致。而且不只是专卖店的 实物陈列展示一致，还包括增加更多销售服务技能的提升等，从多个维度来提升专卖店的实体运营能力。 对于品牌商来讲，专卖店都可以建起来，但品牌商所要求的形象能够保持多长时间？多年之后专卖店是否还能够如开业时样保持店面的干净整洁？这些硬件还好做到标准化，更为关键的在于软件的标准化，即，专卖店的整套运营管理体系是不是能够实现标准化的运营。就如麦当劳一样，即使某个店的员工全部休假，从其他的门店抽调几个人过去，就可以保持这家店的正常运营。而要做到这一点，核心就是有一套标准化的运营体系，海尔推进专卖店标准体系落地已经有五年之久，目前有2000家专卖店植入了这套运营管

5、理体系。 虚网的运营升级则是从2015年下半年开始着力推进，重点是推专卖店基于移动端的O2O升级，并且是强制性推动。现在，不是经销商愿不愿意上网的问题，而是必须要上网。2015年下半年，海尔打造了“顺逛”官方微店平台，并推出一套微店运营达标的运营标准，来推动专卖店主动开微店，运营微店，实现线上线下的O2O融合。 微商让专卖店插上互联网的翅膀 目前，海尔专卖店的O2O流程已经全部打通，正处于快速推进的过程中。在PC端，专卖店已经实现与海尔商城的对接融合。在移动端，推出了“顺逛”官方微店平台。 海尔针对专卖店的微店体系规划有两种模式，一级市场的专卖店微店模式是从专卖店到直销员，再从直销员到用户或建

6、材家居、设计师等专卖店外围的社会化资源。三四级市场的专卖店是从县到镇再到村，按级别发展微店。比如说，海尔县级专卖店的经销商在顺逛平台上开设自己专卖店的微店，就可以再向下把镇和乡的专卖店发展为自己的下级、二级的微店商家。这样，对于店面面积有限的乡镇专卖店来讲，有很多产品不用出样，只要是微店中有的货，都可以销售。销售之后由县级经销商负责配送，乡镇网点就可以获取相应的销售返点。 以前县级市场专卖店是被动接受线上的冲击，海尔给专卖店搭建起PC端及移动端的平台，把专卖店的互联网入口完全打开，让喜欢在线上购买的用户可以选择在专卖店的线上平台进行交易，而与单纯的线上平台相比，线下专卖店本来就有服务与展示的优

7、势，线上线下的流程打通之后，尤其是中高端产品，消费者直接在线上下单会有顾虑，完全可以线上看产品，专卖店体验，而且微店还支持货到付款，这就使海尔专卖店的微商又具备了差异化的竞争优势。 通过微店的建设，使海尔借助现有的3万家已经成型的专卖店网络、专卖店销售体系的销售人员，以及专卖店外部的生态圈，快速扩展微店的销售，形成从线下的3万家专卖店到线上无线延展的微店布局。 而专卖店的经销商申请成为微商商户，一是可以发展更多微店主，把专卖店进行无限的延伸。二是把直销员无限拓展，所有能够帮助专卖店实现销售的微店主都在卖经销商的货，把直销员队伍放大。三是把直销员的销售时间无限扩展，原来只能是在店内销售，现在是2

8、4个小时可以卖货。 针对用户端的服务，海尔提供统一的服务标准。过去，海尔日日顺在全国2800多个区县可实现24小时按约送达、送装同步，其中2000个区县可实现3小时极速达。而海尔专卖店的经销商，原本就是在承接日日顺的送装一体化服务，因此，海尔微店是建立在服务环节已经打通的前提下，这一点也是其他微商或专卖店所不具备的。 另外，海尔还在线上还提供微店成功案例分享，免费营销培训资源，为微店主提供微商运营的解决方案等，多方面帮助专卖店插上互联网的翅膀，使专卖店通过微店平台，整体信息传播速度更高，更透明，传播过程中还可以得到即时的收益。据记者了解，海尔专卖店的微店运营推广速度非常快，至今年3月末，全国就

9、可以发展到2万家微店。 经营粉丝是专卖店的新常态 专卖店通过微店的扩展，把用户资源也转换至微店中。微店聚的粉丝越多，产生的销售也就越大。所以，经营好粉丝就成为了专卖店很重要的一项工作。 海尔专卖店对粉丝通过微信公众号进行管理。海尔要求每个专卖店都要设立一个微信公众帐号，但专卖店的微信公众帐号由海尔来帮助专卖店代运营。毕竟专卖店经营者本身对微信帐号的管理能力参差不齐，其运营的结果也会是多种多样，这会使消费者对品牌的体验不好。所以，各专卖店的微信公众号后台运营是海尔帮助经销商来运营，经销商在前台做一些本地化的调整就可以。 海尔对专卖店管理导向也在向经营用户、服务用户的方向发展，对考核专卖店的可持续

10、发展能力评价机制已经从过去关注每年实现了多少销售，到现在除了销量以外，一是要看专卖店拥有了多少顾客。二是要看有多少是有价值的顾客，即能够从顾客变成在册的用户。三是有多少用户变成海尔的粉丝，并有多少是忠诚的粉丝。 但仅有评价导向还不够，还要有资源的投放相匹配，来帮助专卖店实现粉丝的转化。目前，海尔是通过卡券系统和经营流程来帮助专卖店实现粉丝聚集和粉丝扩展。目前，海尔线上线下卡券通用的流程已经打通，类似于滴滴打车的卡券系统，在海尔的线上各平台和线下实体店均可以使用。 比如说，海尔发一些现金优惠券，这些优惠券通过专卖店的公众号发送之后，消费者可以去抢优惠券，到专卖店或微信平台购物时，在最终成交价格的

11、基础上，抢到的优惠券直接就抵现金使用。而成交时所用优惠券的金额是由专卖店先行代垫，海尔通过后台的用户信息看到该用户使用了优惠券，就会把券款返给专卖店，整体流程非常的顺畅。 这其实就是再给专卖店投放资源，但资源获取的多少，则取决于专卖店本身拥有的粉丝数量。同样的卡券，有5万个粉丝和500个粉丝，卡券发出去的传播效果及转化率肯定会有差异。所以，海尔对专卖店的投入，首先是做到事前投入产出可以控制，投放的优惠券如果消费者没有使用，企业就不需要花钱。第二是通过资源投放，促动专卖店主去主动获取用户资源和发展用户资源。第三是企业对专卖店的投入由过去的分配资源，变成了经销商抢资源，谁拥有的客户资源越多，谁能够

12、抢到的支持就越大。 轻资产运营是专卖店的未来 当前，县级市场已经成为家电厂商竞争的主战场，包括京东、天猫、苏宁易购在内，都在大力推乡镇专卖店，趋势无法阻挡。但中国地大物博，特别是到县、乡镇市场，每一个市场的特点都不尽相同，海尔已经有了套成熟的本地化运作的专卖店客户，每个专卖店都有自己成熟的销售团队，都聚集了一批忠诚的用户。现在，海尔又帮助些专卖店搭建起互联网的入口，让他们店利用互联网的平台，分享互联网的红利。 所以，海尔大力推进专卖店的O2O发展，是为专卖店做增量，同时降低专卖店的运营成本，提升专卖店的竞争力。客观来讲，无店铺销售和有店铺销售相比，成本还是有优势的。专卖店通过发展微店，提高微店

13、成交量，用无店铺销售产生的量可以补有店铺销售的成本，专卖店的竞争力就会更加的旺盛。 而未来，专卖店会向轻资产运营的方向发展。现在专卖店经营最大的成本就是库存，运营成本高对所有的专卖店都是风险，海尔未来的目标就是让专卖店实现轻资产运营。经销商只要开个实体店，做好简单的出样，不需要备货，类似于一个PC产品超市，把牵扯经销商更多精力的进货、送货、售后服务由海尔委派第三方统一来完成，提高渠道的效率，同时专卖店可以解放出来帮助海尔发展用户，服务用户，经营用户。 目前，整个行业针对专卖店体系的调整也刚刚开始，大家都在寻找新的发展，随着商业的不断进化，必然会有新的模式产生。未来的专卖店将不再是单打独斗，而是

14、有一个全国性的营销体系为其提供支持。品牌商的专卖店也可能会演变成一个多品牌的共同服务体，而这种方向趋势将会来自于大品牌的牵引。 立体化营销专卖店与建材家居的全融合 朱东梅 以安装类产品为主的家电品牌专卖店，经过几轮的蜕变与迭代，其渠道地位和功能都已经从边缘化管理转为被品牌重点管理。移动互联的专卖店，则从销售职能升级为形象体验并成为销售前沿。与单独存在于街边的专卖店和建材家居广场中存在的专卖店相比对于异业合作的依赖度有较大的差异。 营销捆绑化 与家电卖场中每个品牌之间销售相对的独立不同的是，地处建材家居广场，由于厨电销售与家居装修进度的关联度高，可以与其他产品实现捆绑式销售，因此，在营销上的捆绑

15、已经从多年前就开始。这就是众所周知的异业联盟。如今，随着异业联盟被很多品牌大量应用，异业联盟已经从最初的松散式组合与合作，转化为你中有我，我中有你，互相督促，共同成长的联盟式捆绑模式。 南宁某公司旗下代理一个热水器品牌和一个厨电品牌。鉴于这两个品牌的渠道特征，除了专业卖场以外，开在各大建材家居广场的专卖店就成了代理商最为重视的特殊渠道。早在几年前，电器品牌加入品牌联盟的捆绑式销售就已经开始，两个品牌的销售业绩也都因此实现了翻倍稳步的增长。 项目负责人何小姐告诉记者，在南宁的各大家居建材广 场，都活跃着几个由知名品牌组成的销售联盟。这些联盟有的是品牌自发组织的，有的是由第三方组织的。品牌联盟的目

16、的就是抱团优惠，对外让更多的消费者通过品牌联盟的团购活动获得实惠，实实在在地让消费者看到实惠、一站式购物和便捷服务也备受消费者青睐。对内，让联盟内的各品牌互相带单，实现共赢。一个商户在不同的建材城参与的联盟可能不太一样，合作的品牌也不同。但是宗旨都是互相带单，提升联盟所有品牌的销售业绩。 例如，在南宁的富安居家居广场中几百家商户，目前有几个品牌联盟在同时运作，组织不同的品牌商户，每个联盟内单一品类只有一个品牌。久而久之，各个品牌之间也都有了默契，将品牌联盟的范围从一个城市扩展到另一个城市。 品牌联盟确定好推广活动的时间段之后，每个品牌都要派出56个人，由品牌联盟牵头组成一个大的推广团队，安排不

17、同的小组，分别在市场的各个通道，大门、周边小区等客流大、居住集中的地方发送宣传品，扫楼，带客。联盟的组织者对外的工作主要是线上线下的推广宣传，吸引更多的消费者参与联盟的活动。对内的作用是统筹安排和指导各品牌在活动中的具体工作。对完不成工作或者效率低的品牌给予相应的处罚。高水平的品牌联盟还会教会各品牌之间如何相互带单，结成更为紧密的合作关系。合作时间长了以后，各个品牌之间也有了更多的默契，相互之间帮扶成了约定俗成的默契。有的商户为了加入品牌联盟甚至不惜出高价购买参与的资格。有的品牌联盟会不断地筛选带单能力弱的品牌出局，吸引好的品牌加盟。有的联盟为了督促品牌完成带单量，采取体罚的措施，对没有完成当

18、天销售任务的品牌店内所有的销售人员围绕着建材跑圈。这种软处罚，对于大家是种无形的约束。 因此，南宁某公司代理的两个家电品牌在同一个建材家居广场中分别参与了不同的品牌联盟之后，将每次活动客户资源都互相分享，获得了更多的销售机会。在尝到品牌联盟的甜头后，该公司决定，以后品牌的专卖店策略就是单独运作，资源共享。 一个品牌在同一个城市会同时参与十几个品牌联盟，在不同的家居广场也会参与不同的品牌联盟。一些二级城市运作水平不高的品牌联盟，只会将大笔的推广费用投入给大众媒体，如电台、网站和广播等，没有线下活动的辅导，联盟的效果就不好，持续的时间也就不会很长。 在营销捆绑式的模式下，品牌能够整合越多的资源，对

19、于各方业绩的提升就越明显。有的品牌联盟通过组织活动，可以将进入建材家居广场中三分之二的客户都纳入到自己的品牌中。对于参与品牌联盟的商户来说，内部要做很多的推广活动，例如通过微信做朋友圈的认筹、认购，以此来集结更多的消费者。但仍有的品牌获取订单的能力强，有的品牌弱。尤其是装修前期使用的产品，如瓷砖，地板和卫浴产品等，消费者必须在装修的第时问购买，在联盟内的成交量就很高。有的产品如电器、窗帘等，消费者需要装修后期考虑的产品，联盟内的成交量可能比较低。这时候，品牌之间协作的力量就体现出来了，强势的品类必须为弱势的品牌拉单。在一级市场，因为市场竞争激励，各种联盟的活动多，消费者可选择的范围广，带单必须

20、现场成交，联盟还要每周组织一次抽奖的活动，来更好的留住消费者继续成交其他的商品和品牌。而在消费者可选择的卖场较少的二三级市场，每个月组织活动的只有一个联盟，联盟就组织专卖店先期两三周卖卡，最后再集中在一天成交。 同时，微平台也可以将产品搬到网络，脱离实体店面在时问上的局限性，实现24小时销售的功能。广西桂友正在推广自己的微平台。消费者在购买了桂友的产品之后，要通过微平台做报装，加大微平台的粉丝量，加强与粉丝的联系和互动，开展微平台营销。 人才全能化 与终端的导购员单打独斗不同，专卖店需要更加全面性的销售人员。这个全面包括销售人员的外在形象、专业素质、敬业态度，团队意识。 作为专卖店系统的管理者

21、，要不断地学习市场出现的新东西，并能够取长补短。具体到每 家店面的管理者，要具备老板的意识，要善于沟通，与内部人员沟通，与合作品牌沟通，与卖场的管理方沟通，处理好周边的客情关系，这非常关键。例如，某品牌在柳州建材市场的专卖店，尽管店长在推广、管理、培训等方面做的很到位，但是销售业绩就是上不去。原来，这个店长以前是做专业卖场的，没有客情的意识，不善于与周边的老板拉关系，不善于与其他的品牌合作，其他的店和品牌都没有给他带来订单。换了一个店长半年之后，因为善于与周边的商户联络感情，没有促销活动的淡季月销售额也在几十万元以上。这就是客情关系对于专卖店经营的重要性。以至于，现在有的专卖店还在装修阶段，就

22、开始在市场内找资源，自发组织品牌联盟。 作为专卖店最关键的销售人员，要根据不同的产品，不同的消费者来确定。但在建材家居市场的专卖店做导购员，一定要一专多能，即在本品牌和本品类上要做到专业，掌握更多的专业知识。多能，就是要知道与家居建材有关的知识，例如，联盟内其他品牌的产品，品牌，成为装修的专家顾问，让消费者信服。消费者在家装过程中的各种层面的知识。例如，厨电与消费者烹饪习惯的关系，地板的选择与房问的布局，卫浴的安装与家庭人口的年龄，橱柜的材料及颜色与家居的搭配，花洒的出水量与热水器的容量匹配等等，甚至连风水都要懂一些。总之，销售人员懂的知识越多，越能够打动消费者，并扩大订单的数量。曾经有一位专

23、业素质高的销售人员，陪同一个客户在建材市场里转圈，为8个品牌带来订单，销售总额达到上百万元。 在年龄、相貌、性别等先天的条件，专卖店管理者也要有所考虑。例如，一个销售人员没有完成当天的销售任务，就要一直工作，这样的劳动强度比较合适年轻人。例如年轻、专业素质好的销售人员，对于时尚敏感，对主流消费者有吸引力，就放在业绩好的市场中。专门跑别墅区，服务高端客户，专卖店的管理者要安排一些设计能力强，专业素质高，口才好，帅气的年轻男性销售人员去做。 在专卖店销售人员的待遇上，采取低底薪，高提成的模式，激励销售人员不但突破自己的业绩额度，多为合作品牌带单，增加收益。 厂商一体化 电器产品与家居建材类品牌在专

24、卖店的政策上是有一定的差异的。主要表现为建材类商品的价格空间大，厂家的政策宽泛。而电器产品在营销的过程中，专卖店可以操作的空间比较小。而不同品牌对于专卖店的管理也存在差异，例如，有的品牌管控严格，商户组织促销活动可以操作的价格折扣幅度较小，例如，5%10%。有的品牌给予商户的价格自主性就高一些，可以达到30%50%。因此，代理商在规划专卖店全年的营销规划的时候，会结合品牌商的营销策略，在品牌商给予折扣大的时段，组织有力度的推广活动。对于价格管控严格的品牌，专卖店在组织活动的时候，可以提供更多的赠品和增值服务。尤其是品牌资源丰富的代理商，更是可以结合自己的情况，为消费者打包一些产品组合，提供更多

25、的实惠。如，购买热泵产品赠送净水器，购买厨电赠送安装券等。 专卖店作为极具地域性的品牌体验中心，虽然在政策上要跟随品牌商的脚步，但是在具体的操作上还是以当地的代理商做为主导。即便是品牌商提供再多的优惠政策支持和好的方案借鉴，专卖店最终的落地执行还是要靠代理商自己因地制宜，摸索出适合自己地区的好办法。因此，只要代理商的主观能动性强，专卖店都能做好。如果代理商总是想等着品牌商给政策，给支持，自己不去主动营销，专卖店这一特殊的渠道肯定没有大的发展。 前几年电商与专卖店的矛盾虽然有所缓解，但是并没有真正得到解决。例如，以前品牌商为了区别线上线下，只对产品型号做了简单的区隔。这种手法在PC时代还可以用，

26、但是，在移动互联阶段，消费者拿出手机不单单是对比价格，更关键的是可以针对产品功能做全面的对比。这时候，产品功能同质化的简单区隔，消费者是不接受的。因此，广东某品牌2015年爆发了天猫旗舰店与线下专卖店的冲突，线下代理商为线上订单提供安装服务时表现出较强的抵触情绪。品牌商如果只是简单地针对线下代理商做出处罚，也根本解决不了实际的问题。 既然有与时俱进的品牌策略，也就有滞后于市场的品牌。例如，某厨电品牌前几年曾经在专卖店的管理和营销策略上处于行业的领先地位。但近年来，该品牌却因为高层异动的影响，使得其在市场策略上处于停滞状态。专卖店作为其重要的销售渠道之一，也因为品牌管理手段的固化而被竞争对手超越

27、。同时，该品牌的营销团队认为专卖店的推广对于销售增长的影响见效慢，而电商、家电卖场等销售手段则是立竿见影的。例如，目前在专卖店运营中大量被使用的互联网手段来说，该品牌从2015年下半年才动手，且一直进展缓慢。尤其是在营销推广与互联网+融合方面，几乎没有改变。不敢面对移动互联对于品牌营销体系的挑战，只是想维持原有渠道的模式是其主要问题。因此，在很多品牌和代理商都在做微店的时候，该品牌在微信平台的运作只是停留在硬广告宣传上，而在销售模式的创新几乎为零。品牌商这样的态度对于代理商的影响是很大的，缺少资源上的支持，更关键是没有思路上的引领。 另外，品牌商高层营销人员大多为70后，这些人对于蓬勃发展的互

28、联网缺少激情和准确的判断，其政策自然与年轻人有巨大的代沟。因此，品牌商如果想做互联网+营销方面的创新，一定要用合适的人，中高层的年轻化也势在必行。 某品牌南宁地区专卖店的负责人小黄告诉记者，虽然专卖店的具体运营是代理商的事情，专卖店的好坏也取决于代理商的能力，但是品牌商的支持肯定能够起到锦上添花的作用。尤其是品牌专卖店是连锁化管理，更需要厂商协同一致，才能获得好的效果。 小黄管理的品牌前几年在南宁的业绩比较差，在全国的排名中都是倒数，多年来完不成与品牌商签订的年度销售任务。因此，品牌的业务人员也有些破罐破摔的想法。不但平时与代理商的沟通较少，即便是代理商提出需要活动的支持，业务人员都是非常怠慢

29、，甚至不闻不问。自从小黄公司接盘之后，因为在一系列的管理水平得到了提升，营销上能够按照品牌商的战略部署，不但业绩翻倍，第一年就完成了厂家的销售任务。尤其是在品牌的专卖店组织活动得到了品牌业务人员的大力支持。小黄告诉记者，以前专卖店在做活动的时候，品牌商的业务人员根本不到场。但是经过几场活动之后，品牌的业务人员发现销售业绩确实得到了显著提升，态度也因此发生转变。渐渐地，品牌商的业务人员双休日也会出现在专卖店的促销活动现场，主动组织各种培训，并主动为代理商与公司申请促销资源的支持。尤其是当小黄管理的几个专卖店的几个考核指标在全国都名列前茅，品牌的业务人员便更加有工作积极性，经常主动打听近期的活动安

30、排，需要哪些支持等。这种厂商的良性互动，成为专卖店发展的润滑剂。 小黄告诉记者，他们在协同与品牌业务团队的关系的时候，让他看到代理商自己的愿望，更希望得到品牌商的支持。同时，代理商要能够把握好尺度，知道哪些可以协同解决，哪些不能依靠对方。 专卖店的未来发展在于品牌的长远战略，但是专卖店的实际运营还是靠代理商自己的思路与落实。无论是传统模式，还是借助微营销，家电专卖店在融入建材家居领域之后，不但现在是品牌渠道的重要角色，还会在未来品牌和代理商新战略的转型过程中，承担重要任务。 提升线下体验增强智能互动 邱麦平 随着互联网尤其是移动互联网的不断普及，信息不对称问题被彻底解决，无论渠道发生了什么变化

31、，人们对品牌的认知将进一步深化，所以无论城乡，品牌优势将进一步加剧，而品牌概念或者品牌定位一旦形成，将会越来越难改变。华帝专卖店是公司品牌、形象、销售的窗口，是华帝品牌最重要的零售业态之一，集中体现销售和服务一体化，创造了稳定的忠诚的华帝顾客消费群体，随着互联网思维普及及体验为王时代的到来，厨卫专卖店应该发生哪些变化呢？ 清晰品牌定位，抓住目标消费人群。 华帝的3000多家专卖店大部分都处在三级市场，也就是县城，这个市场受房地产政策影响较小，而且随着农民进城趋势加快，这个卡位应该说很好。我们往往认为市场越往下移，价格就越低才有机会。但是我们忽略了一个问题就是许多县级市场都是第一次使用烟灶热产品

32、，他们对价格往往不是很敏感，敏感的是服务和产品是否落伍。而一二线比较成熟的市场，居民认为厨卫产品已经很成熟，知道这种产品西区别不是很大，更追求产品的实际使用价值，而不是品牌溢价。 所以对价格虚高的厨卫行业，县城这个关键点是一个很有市场空间的区域。但品牌的定位一定要清晰，不能让消费者不由自主地将它划到二线品牌，那么所谓的性价比优势往往就成了劣势。华帝这个品牌这几年定位有点模糊，许多营销或者策划都停留在感觉上。会儿体育，一会儿娱乐，总之定位模糊是根本。如果不从现在进行梳理，再往后就更容易被边缘化。 当前厨卫产品的核心消费人群是谁？ 第一代消费者60年代：80和90后的父辈，自身已经不是消费者了，但

33、是会影响80/90后自己孩子的选择； 第二代消费者70年代：90后的父辈，自身也是消费者之一，占比在不断下降； 第三代消费者：主体是80年代，同时还夹杂了80年代+90年代+70年代的混合，基本上占据了85%以上的消费人群。 也就是说，所有的聚焦要向80后和70后转移，由此才能抓住目标消费人群。 激活专卖店渠道这一优质资产。 华帝专卖店的优势是标准化建设，数量较多，位置刚好卡位在县级市场这个最大市场的入口，经过十几年的教育和培训，专卖店的从业人员的专业素质较高；劣势是目标人群含糊，促销模式落后，品牌传播不够，和互联网对接差，和消费者互动较差，不能通过口碑产生更大的销售。 华帝目前所用的主要促销

34、手段为异业联盟和低价促销，异业联盟虽然抓住了主流的消费人群，但是在促销的压力下，只能用便宜的产品去做促销，从而使具有高附加值的产品销量很少；低价促销是华帝最引以为豪的促销方法，但这种方式一旦使用的频率过多，从根本上会打击品牌的美誉度，且终端对这种低价促销的依赖性也会越来大。 业内人士认为，信息对称主要体现的地方就是电商，这种现象会长期存在，也会越来越透明，所以最需要改变的就是中间代理商，如果还是按照以前的模式，中问夹着 层代理商就会增加太多的成本。所以去代理商才能更好地激活专卖店渠道这优质资产。 把互联网思想植入传统专卖店的基因中。 新常态下的专卖店通过视听传播、香味传递、实操体验等多维度方式

35、，提供更丰富和人性化的产品体验及服务体验内容，给顾客提供个轻松、亲自动手、高自由度、更多人文关怀的购物环境，让顾客有了更多的进店理由，并加长了留店时间，促使专卖店成为局部区域品牌输出的缩影，提高销量和品牌力；同时专卖店购物体验将是区别与优于网购体验的窗口。 因此在门店基础改进上，必须尽早升级改造现有的厨卫专卖店，增加更多的二维码扫描，官方微信公众号的导入；在软实力培训上，系统培训专卖店的思想观念，由以前的营销技巧培训转换成消费性友好培训，同时培训终端熟练地使用计算机和手机APP；并要通过微信公众号进行互动，和国内顶尖经营微信公众号的互联网公司合作，系统进行吸粉和黏粉，同时尽切可能将老客户导入到

36、企业的微信公众号；在移动互联网的应用上，针对主流消费人群即80后和90后进行友好型社群建设，每个季度设立不同的主题活动，长期坚持做，让品牌成为消费者可以放心可以信赖的品牌或者朋友。 在目标消费人群的培养上，要放弃切以销售或者成交为目的的各种功利性很强的促销活动，而是不断地和目标消费人群或者潜在的消费人群“玩”，从爱好开始培养，用新潮的数码产品，用尊重和平等来和目标消费人群互动。如在“帝粉”的管理上，后台要使用大数据分析技术，将大量的“帝粉”分类，使他们能在尊重的基础上主动地传播华帝品牌，每个专卖店都要让“帝粉”成长起来，将华帝成立的日期变成全国性的“帝粉节”，在此期间给“帝粉”各种超值体验和增

37、值服务，从而吸引更多的消费人群进入华帝社群。 新常态下，厨卫专卖店经营的是体验。 那么，新常态下的厨卫专卖店到底应该卖什么呢？包括华帝在内，目前的厨卫专卖店还是在卖产品，而不是卖品牌。但新常态下，要逐步将品牌提升到比产品或者价格更具意义的销售理念中去。华帝因为拥有这么多的优质专卖店，因此更需要线下的互动，比如亲子活动，孝心活动，同学会等等针对目标人群的各种互动，更能拉近目标人群之间的感情，在这一点上要多学习“米粉”，让华帝品牌和“帝粉”保持高调的长期的“情人关系”。 潜在的“帝粉”们到底想要什么？ 其实，未来的“帝粉”买的是价值感，是华帝品牌的亲和感，荣耀感，和专卖店的门店是一家人，而不是硬邦

38、邦的产品和价格优惠。因此要改变经营模式，由促销型的门店，变成吸粉黏粉的场景，由冷冰冰的机器，变成“帝粉”聚会的场所，由简单的厨卫品牌，变成具有社区友好型的品牌。 通过移动互联网将3000家华帝专卖店变成3亿个口碑。让每家门店完成10000个“帝粉”，这10000个粉丝的技术操作层面比较简单。但是每个专卖店必须实实在在地完成10000个“帝粉”，因为只有有了这10000个粉丝，做起活动来，活动的参与性才会强； 但也一定要让这10000个粉丝动起来，让每一个粉丝具有价值，那就要培养他们的粘性，如通过“帝粉节”送礼，生日打折等活动，经营好这10000个“帝粉”。如果每个“帝粉”都有100个朋友圈，那

39、么这10000个“帝粉”再分享到自己的朋友圈，这个专卖店就会影响到10万次的朋友圈，从而将3000个门店进攻阵地变成3亿张吸收人脉资源的网。 通过提升消费体验提升专卖店销售。 目前，华帝的产品品类布局基本上涵盖了厨卫，但是智能化的步伐感觉较慢，这样子在新的“帝粉”面前就会感觉穿着时髦的青年人只用老旧的诺基亚手机一样。因此，要调整产品结构，建议调整后提高10%以上的价格，预留更多的费用预算，也能增加公司的盈利能力。据华帝相应负责人告诉记者，2015年华帝品牌战略已经在转型，新的终端形象和功能定位围绕智能互动方向延伸凸显高端智能的品牌战略定位。 华帝专卖店在终端形象和店内陈列上也在不断的改进，从产

40、品堆叠陈列为主到以体验、服务为主发展，从产品销售单一功能到产品销售和文化传播相结合发展。未来，华帝专卖店的规划将结合现代前沿科技及互联网思维，以高端智能体验为主要思路发展，打造“生动化导购、轻App互动、IBECON分享传播、终端AR虚拟现实增强”四维终端，其功能向个性化、高端化、服务化转型，满足终端客户消费需求，提高客户线下购买体验感受，增强智能互动，提高终端销售。 那么华帝专卖店在未来的经营中要坚持哪些变和不变呢？据位多年从事厨卫经营的业内人士分析，华帝的不变体现在要继续坚持产品品质可靠的良好口碑，继续坚持距离消费者最近的亲民特性，继续保持华帝这么多年良好的培训机制；与此同时，华帝也必须改

41、变以前的促销模式，必须改变品牌的单项式沟通模式，必须调整到80/90后的沟通频道，必须提升品牌的溢价，必须距离消费者更近一些，必须培养更多的“帝粉”作为潜在的消费者。 用线上手段和服务特长武装专卖店 白洋 现在看来，专卖店历经几轮起伏，已经成为国内家电渠道变迁的一个侧面。 起伏的几个阶段 第一阶段，国美、苏宁电器等家电连锁卖场强大之后，费用也随之水涨船高，厂家在需要多元化渠道模式的建设当中，将专卖店作为重点考虑的渠道之一，经过一段时间的重点扶植，专卖店得到了非常良性的发展。 最近三、五年，随着电子商务的兴起，一些线下渠道不再向过去那样得到厂家的重视，更多的资源和政策被倾斜到线上。加之一些实体专

42、卖店自身经营也难有起色，一批专卖店陷入闭店风潮。 近两年，专卖店又开始出现在渠道视野，主要原因在于外部环境的变化和专卖店自身的改变。最为关键的是外部环境的某些变化甚至越来越有利于专卖店的生存，加上专卖店自身的进步。具体来讲，外部环境在这两年，尤其是厂商做电商大平台线上生意的费用越来越高，尤其是推广费用的提高。厂商要想获取流量和转化率，需要付出高额的费用。而不参与推广，排名靠后，品牌影响力没有树立，自然滞销。推广起来的各种费用累积起来是一个相当高的数字，这与前些年大连锁的情况如出一辙。而大型家电连锁卖场目前也没有太大的改观。 正因为线上线下这两个大平台的费用原因，为专卖店这种零售渠道的发展提供了

43、空间。例如，烟灶、消毒柜、热水器这类产品可能给传统大连锁和线上空间预留出的毛利空间更高，而两方收取的费用在整个流通成本中所占比重非常之高。这些利润，代理商并没有赚到，但是却给专卖店创造继续存在的可能。在和大连锁和线上竞争过程中，专卖店的空间和毛利优势逐渐突显。 如果算一笔账的话就会发现，在大连锁和线上运营的代价很高，如果在自己的直营专卖店或者代理专卖店当中销售，很多费用就会直接节省下来，尤其是品牌资金扣除的部分，这样可操作空问就非常大。 关键问题是要解决专卖店客流稀少、单店效率低的问题。 现在情况发生了变化，很多优秀厂商掌握了一些行之有效的推广和吸引客流的办法，尤其是线上工具的应用。例如微信出

44、现之后，拉近了专卖店经营者和消费者的沟通，通过线上的各种推广手段的应用，也降低了推广的成本。专卖店经营者和上游供应商的支持者构成了实体门店继续发展的必要条件，加上各种改善管理，改善服务等方面的提升，专卖店的再生存应该不成问题。 专卖店具有独特优势 其实专卖店和其他的渠道，包括线上渠道相比，有其非常独特的优势。 第一，距离消费者直线距离更近。 特别在新时代，空间距离近对于用户来讲也非常重要。实际空间距离拉近之后，推广不再限于虚拟空间，实地推广也能够第一时间让用户看到、感知到。 第二，专卖店熟悉当地的人文生态。 在专卖店各种形态当中，社区专卖店这两年发展的比较良性，尤其在净水行业，开社区店的趋势越

45、来越明显。这也折射出社区店生存、发展的一种模式，即具有可持续销售的盈利能力。社区专卖店扎根在本社区，对人口情况、消费特征、结构组成等做到心中有数，能够更好的向周边用户推荐和提供产品，也能够保持自身销售的稳定性。 第三，在当地有自己的口碑和信誉。 通过多年的经营，一般能够存活下来的专卖店都形成了自己的口碑和信誉。深得本区域用户的信任，这对于厂家来讲也是非常好的品牌形象宣传途径。而且这种形象和进驻大连锁相比起来，更具有本品牌的针对性和专属性。 第四，专卖店具有平台和大连锁卖场所不具备的服务能力。 专卖店所具有的这种能力能够转换成商业优势，并且这种优势有时候具备不可复制性。可以构成生存的要件。 通过

46、线上手段进行自我武装 这些是专卖店显而易见的优势。但目前，专卖店也要解决一些问题，其中解决线上化问题是一个与时俱进的课题。包括通过线上手段推广、与线上供应商订单的衔接、线上已付订单的衔接、消费者信息、服务信息、需求信息的直接获取等等线上能力需要强化。 做一个孤岛式的专卖店是没希望的。一定是通过线上的手段进行自我武装。过去，我们说传统产业要通过互联网和信息化的手段武装自己。今天，传统专卖店依然需要通过线上各种各样方式的尝试和引进，进行自我运营能力的全面提升。 过去，是传统渠道的天下， 些信息化的手段很难实现和推广，即使应用成本也非常高，需要购买线上的信息系统，除了成本高，操作起来要求也比较高。现

47、在网络手段第一是有明显的性价比，第二是已经平民化。特别是支付宝和微信支付的出现，各个关口已经打通。打通之后，营销和物流的对接越来越畅通、越来越普及，随之而来的是购买行为的变化。例如阿里的菜鸟驿站，均以社区超市合作的形式出现。而过去，一台电脑或者计算机的购买成本高、操作专业属性高，而现在部智能手机就能够分分钟完成对接工作，使用人群也打破了各种专业、学历、甚至年龄的限制。所以这些线上的方式专卖店要学会并且大胆的应用，并有类似的代收业务不妨尝试着去做，这种落地类的业务与消费者直接接触的频次更高。 可以说，目前的经济环境为专卖店提供了大发展的可能。但是厂家自身也要不断的提升自己，特别是在移动互联网时代

48、，要学会应用移动互联手段才更有前途。 强化服务属性承载品牌战略 专卖店的发展是品牌战略规划的重要部分。 很多品牌厂家在今年进行战略规划之初，就将专卖店建设、扶持、发展纳入重中之重。好太太电器在新年伊始，就确定了和专业的第三方合作，大范围地进行终端建设的改造，其中专卖店作为承载品牌传播的渠道将纳入终端品质提升的重点。好太太销售部长戴声焰告诉记者，在2015年的市场销售中专卖店渠道销售增量在40%50%之间。今年更是将专卖店提升作为硬任务纳入年度战略规划当中。除了将展柜进行10米的升华之外，而如何让专卖店存活继而发展下去是厂商需要更多进行考虑的。在好太太的规划中，第一批将有20家专卖店进行硬性改造

49、，作出样板之后，第二批专卖店改造的范围将拓展到全国区域。在这个过程中，将一再强调从个体经营到门店管理的重要性，强调活动执行和规范化运营的提升。好太太表示，这是在如今的经济环境下品牌找出口的一种方式，使品牌定位能够更符合目标市场需求，更能在当地市场生存下来，同时也是考验是否能够在同类品牌、在同一市场胜出的关键指标。 而辅助代理商将专卖店承载的服务功能执行到位，提高代理商的服务水平，是厂家对专卖店的另一种定位。 好太太对专卖店的定位是由企业特性所决定的，在品牌发展阶段，市场空间也非常大，找准自己的方向，将目标进行拆解和细分，进行市场的精细化运作是符合品牌定位、符合代理商利益、符合区域市场和用户需求的。而作为专卖店实际经营者来讲，也为自己算了一笔账。 和好太太所不同，作为高端热水器定位品牌的商家，将目标锁定了一二级市场的高端用户群。对于代理商来讲，尤其是定位高端品牌，为自己留出的利润空间更高。实际上在进驻大连锁的这些年，代理商一直在做“搬运工”，做着“赚吆喝”的工作，而利润报表上的数字让人频频摇头。这对厂商来说是一个非常重要的认知，算一笔账下来，在营销渠道上专卖店是盈利的。厂家要大力发展专卖店，代理商也要积极的参与其中，与上游供应商进行对接，获取厂家的支持，发展自己。必要之时可以再进行专卖店网点的扩张，同时要掌握现代化技术。 作为厂家，已经明确表示要进行大力的推进。