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1、中国电信企业文化诊断项目成果汇报 中国电信企业文化诊断项目 联合工作组和君创业研究咨询有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.LTD1汇报内容一、企业文化诊断项目概述一、企业文化诊断项目概述二、企业文化二、企业文化现状现状诊断与评价诊断与评价三、对企业文化建设的建议三、对企业文化建设的建议F 2 一、企业文化诊断项目概述一、企业文化诊断项目概述1 1、文化研究的基本方法、文化研究的基本方法2 2、工作方法、工作方法3 3、项目安排、项目安排4 4、项目成果项目成果31、 文化研究的基本方法文化研究的基本方法方法论方法论什么是文化？什么是文化？文化
2、是一个企业的主流观念（或理念或价值观）以及一个企业的主流行为方式。其中，“行为方式”可以分为个人行为和企业行为。个人行为主要是个人做事的习惯，企业行为主要是企业制度。文化的好坏之判断标准是什么？文化的好坏之判断标准是什么？一个企业的文化有好坏之分，判断一个企业文化好坏的主要标准是看企业文化能否提升企业竞争能力。凡是凡是有利于企业竞争能力提高的文化就是先进的文化，否则就是落后文化。有利于企业竞争能力提高的文化就是先进的文化，否则就是落后文化。文化建设的目的是什么？文化建设的目的是什么？文化建设要围绕企业的竞争力提升来建立一套观念体系和行为准则体系。根据我们的看法，企业竞争力的分析构架主要可以从企
3、业的治理结构（G）、企业的产品或服务（P）、企业的企业家（E）和企业的资源（R）四个角度去分析。这种结构被称为企业竞这种结构被称为企业竞争力提升的争力提升的GREPGREP结构。结构。因此，企业文化建设是围绕企业在上述四个方面的竞争能力的提高来建立一套观念与行为体系的工作。文化诊断做什么？文化诊断做什么？文化诊断要做的事情是根据企业竞争力的提升方向（或改进方向），确证企业在观念和行为方面存在的差距。因为企业竞争力的分析框架被界定为GREP，因此，文化诊断主要是看企业文化与文化诊断主要是看企业文化与GREPGREP竞争力改进要求有什么差距。竞争力改进要求有什么差距。41、 文化研究的基本方法文化
4、研究的基本方法方法图示方法图示）51、 文化研究的基本方法文化研究的基本方法GREP竞争力分析框架竞争力分析框架 维 度 要 素 维 度 要 素 G（治理结构）治理结构）(Governance)股权关系 E（企业家）企业家）(Entrepreneur)企业家动力机制管理团队权力分配后备队伍的培养 R（资源）资源）(Resource)人力资源 P（产品与服务）产品与服务）(Product)行业选择资本资源产品选择定位选择政府资源竞争方法选择品牌资源主要环节的能力与使用，如生产、研发、销售能力等客户资源网络资源62、工作方法、工作方法问卷调查问卷调查深度访谈深度访谈7 3、 项目安排项目安排工作进
5、度工作进度83、 项目安排项目安排问卷调查问卷调查完成工作完成工作问卷设计9.1-9.15根据企业文根据企业文化的基本研化的基本研究思路和究思路和GREPGREP竞争力竞争力理论，设计理论，设计企业文化诊企业文化诊断问卷断问卷发放并回收问卷9.16-10.10数据录入数据录入设计统计分设计统计分析模板析模板对数据进行对数据进行统计分析，统计分析，包括单题分包括单题分析、结构汇析、结构汇总分析、按总分析、按7 7背景因素做背景因素做分类分析、分类分析、理念和行为理念和行为验证分析等验证分析等撰写统计分析报告10.26-12.7& 根据数据根据数据分析结果，分析结果，撰写统计分撰写统计分析报告（初
6、析报告（初稿）稿）&讨论并最终讨论并最终定稿定稿数据处理和统计分析10.1-10.25时时间间2周周4周周4周周6周周针对集团公针对集团公司及司及2222个省个省级电信公司级电信公司发放问卷发放问卷1000910009份份回收有效问回收有效问卷卷97119711份份93、 项目安排项目安排问卷调查（续问卷调查（续1）问卷发放比例及回收情况问卷发放比例及回收情况103、 项目安排项目安排问卷调查（续问卷调查（续2） 公司层级分布公司层级分布服务年限分布服务年限分布管理层级分布管理层级分布接受问卷调查的人员：接受问卷调查的人员：集团公司：集团公司：9090人人省级公司领导：省级公司领导：7878人
7、人地市分公司领导：地市分公司领导：282282人人113、 项目安排项目安排深度访谈深度访谈完成工作完成工作时时间间整理访谈记录整理访谈记录形成诊断报告形成诊断报告广东访谈广东访谈9.16-9.20.召开五次座召开五次座谈会（高层、谈会（高层、员工、大客员工、大客户代表、番户代表、番禺分局、白禺分局、白云分局）云分局）访谈访谈1414名中名中高层领导高层领导集团公司访谈集团公司访谈9.23-9.27集团公司集团公司（含北京（含北京电信）共电信）共访谈访谈2828名名中高层领中高层领导导上海、湖南访谈上海、湖南访谈10.14-10.18上海访谈上海访谈2525名中高层领名中高层领导，召开三导，召
8、开三次座谈会次座谈会（员工代表、（员工代表、大客户代表、大客户代表、东区电信局）东区电信局）湖南访谈湖南访谈2222名中高层领名中高层领导，召开三导，召开三次座谈会次座谈会（员工代表、（员工代表、大客户代表大客户代表和句唐分局）和句唐分局）云南访谈云南访谈2222名中高层领名中高层领导，召开两导，召开两次座谈会次座谈会（员工代表（员工代表和大客户代和大客户代表）表）甘肃访谈甘肃访谈1515名中高层领名中高层领导，召开三导，召开三次座谈会次座谈会（员工代表、（员工代表、大客户代表）大客户代表）和定西电信局和定西电信局 ）云南、甘肃访谈云南、甘肃访谈10.21-10.2510.26-11.25&整
9、理访谈记整理访谈记录，定稿，录，定稿，编写访谈记编写访谈记要和访谈综要和访谈综述述&撰写文化诊撰写文化诊断报告（初断报告（初稿）稿）&讨论修订，讨论修订，形成修改稿，形成修改稿，向相关部门向相关部门领导做初次领导做初次汇报汇报对诊断报告讨论对诊断报告讨论最终定稿最终定稿&根据多方根据多方修改意见修改意见修改初稿，修改初稿，形成文化形成文化诊断报告诊断报告（修改稿）（修改稿）&讨论讨论&最终定稿最终定稿1 1周周1 1周周1 1周周1 1周周4 4周周3 3周周11.26-12.19124 4、项目成果、项目成果13汇报内容一、企业文化诊断项目概述一、企业文化诊断项目概述二、企业文化二、企业文化
10、现状现状诊断与评价诊断与评价三、对企业文化建设的建议三、对企业文化建设的建议F 14二、企业文化现状诊断与评价二、企业文化现状诊断与评价1 1、企业竞争力评价、企业竞争力评价2 2、企业文化的基本特征、企业文化的基本特征3 3、企业文化的发展阶段和成因、企业文化的发展阶段和成因4 4、主要文化现象、主要文化现象5 5、企业文化的优势和劣势、企业文化的优势和劣势6 6、比照竞争力改进要求的企业文化诊断结果、比照竞争力改进要求的企业文化诊断结果15图示：企业文化诊断报告的基本逻辑图示：企业文化诊断报告的基本逻辑企业的竞争力评价企业的竞争力评价（GREPGREP分析）分析）竞争力提升要点竞争力提升要
11、点配合竞争力提升配合竞争力提升需要的企业文化需要的企业文化（理念和行为）（理念和行为）企业文化现状分析企业文化现状分析企业文化的基本特征企业文化的基本特征主要文化现象主要文化现象企业发展阶段企业发展阶段/ /行业经营行业经营特性与文化的成因特性与文化的成因总结：总结：企业企业文化文化现状的现状的优势和优势和劣势劣势对比对比差距差距提出提出改进改进建议建议竞争力评价竞争力评价文化现状分析文化现状分析提出比照提出比照竞争力改竞争力改进要求的进要求的文化诊断文化诊断结果结果形成符形成符合企业合企业竞争力竞争力提升的提升的新型企新型企业文化业文化理念理念体系体系161、 企业竞争力评价企业竞争力评价说
12、明说明说明：按照说明：按照GREPGREP竞争力结构竞争力结构中的中的4 4个维度和个维度和1717个要素以及相配套的等级评定量表，个要素以及相配套的等级评定量表，我们对企业的竞争力现状作出了一个基本的评定。我们用我们对企业的竞争力现状作出了一个基本的评定。我们用“ ”“ ”表示竞争力的表示竞争力的等级：其中等级：其中5 5颗颗 表示表示“优秀优秀”，为最高等级，之后依次递减，为最高等级，之后依次递减，4 4颗颗 表示表示“好好”，3 3颗颗 表示表示“一般一般”，2 2颗颗 表示表示“差差”，1 1颗颗 表示表示“很差很差”。企业竞争力企业竞争力治理结构治理结构产品与服务产品与服务资源资源企
13、业家与管理团队企业家与管理团队产权结构产权结构动力机制动力机制权力分配权力分配行业选择行业选择产品选择产品选择定位选择定位选择前端市场能力前端市场能力后端支撑能力后端支撑能力人力资源人力资源品牌资源品牌资源资本资源资本资源客户资源客户资源网络资源网络资源政府资源政府资源管理团队管理团队企业家企业家后备队伍后备队伍171、 企业竞争力评价企业竞争力评价治理结构治理结构治理结构（治理结构（G）竞争力评价竞争力评价竞争力等级竞争力等级产权结构产权结构产权过度集中，国有股一股独产权过度集中，国有股一股独大，决策风险高，缺乏效率。大，决策风险高，缺乏效率。企业需承担社会责任，缺乏自企业需承担社会责任，缺
14、乏自主经营权。主经营权。动力机制动力机制1 1、企业缺乏一套系统有效的、企业缺乏一套系统有效的经理人员激励机制；经理人员激励机制；2 2、中高层管理人员的收入水中高层管理人员的收入水平不具有外部竞争力；平不具有外部竞争力；3 3、内部收入差距不大，收入、内部收入差距不大，收入没有市场化。没有市场化。权力分配权力分配1 1、集团公司和各省公司的权、集团公司和各省公司的权力分配不合理；力分配不合理；2 2、企业前端与后台的权力分、企业前端与后台的权力分配不合理；配不合理；3 3、权责不对等，权责边界不、权责不对等，权责边界不清晰；清晰；4 4、企业、企业没有建立正常的公开没有建立正常的公开处理权力
15、冲突的机制处理权力冲突的机制 。注：其中注：其中5 5星为最高等级，之后依次递减表示竞争力等级的下降。星为最高等级，之后依次递减表示竞争力等级的下降。181、 企业竞争力评价企业竞争力评价产品和服务产品和服务产品和服务（产品和服务（P）竞争力评价竞争力评价竞争力等级竞争力等级行业选择行业选择电信行业是稳步增长的基础服务行电信行业是稳步增长的基础服务行业，是有增长潜力的行业。行业的业，是有增长潜力的行业。行业的竞争在逐步加剧。竞争在逐步加剧。产品选择产品选择1 1、按照按照BCGBCG矩阵，固话是金牛类产矩阵，固话是金牛类产品，数据和无线市话是明星类产品，品，数据和无线市话是明星类产品，IPIP
16、长话是问题类产品。长话是问题类产品。2 2、优势业务面临很强的替代性竞争、优势业务面临很强的替代性竞争和价格竞争。和价格竞争。3 3、企业缺乏、企业缺乏缺乏明确的产品组合和缺乏明确的产品组合和产品选择策略产品选择策略 。定位选择定位选择企业缺乏系统的市场定位策略和定企业缺乏系统的市场定位策略和定位决策，对于每类产品和业务没有位决策，对于每类产品和业务没有细化明确的市场定位。细化明确的市场定位。前端市场能力前端市场能力企业的前端市场能力薄弱，如没有企业的前端市场能力薄弱，如没有明确的市场战略，营销人员素质远明确的市场战略，营销人员素质远不能满足竞争要求，营销方式不灵不能满足竞争要求，营销方式不灵
17、活，市场预测调查不够，市场反应活，市场预测调查不够，市场反应和决策速度不够迅速等。和决策速度不够迅速等。后台支撑能力后台支撑能力企业的后台支撑能力非常强大，丰企业的后台支撑能力非常强大，丰富的网络运维管理经验和优秀的技富的网络运维管理经验和优秀的技术人才是两个非常关键的因素。术人才是两个非常关键的因素。191、 企业竞争力评价企业竞争力评价资源资源资源（资源（R）竞争力评价竞争力评价竞争力等级竞争力等级人力人力资源资源技术人才技术人才企业技术人才丰富，在长期发展过企业技术人才丰富，在长期发展过程中，积聚了一批最优秀的网络运程中，积聚了一批最优秀的网络运维、网络管理人才和业务技术骨干。维、网络管
18、理人才和业务技术骨干。 市场人才市场人才企业长期没有竞争观念和营销概念，企业长期没有竞争观念和营销概念，缺乏优秀的市场运作和市场营销人缺乏优秀的市场运作和市场营销人才。才。人力资源人力资源管理制度管理制度企业在人力资源管理制度方面尝试企业在人力资源管理制度方面尝试创新，但仍没有建立系统完善的具创新，但仍没有建立系统完善的具有竞争力的人力资源管理制度。有竞争力的人力资源管理制度。资本资源资本资源企业长期是粗放投资，预算软约束，企业长期是粗放投资，预算软约束，整体缺乏成本观、效益观。资本资整体缺乏成本观、效益观。资本资源的使用效率低，缺乏有效的资本源的使用效率低，缺乏有效的资本积聚战略和低成本财务
19、管理策略。积聚战略和低成本财务管理策略。政府资源政府资源企业与政府长期建立的合作关系使企业与政府长期建立的合作关系使企业利用政府资源有天然的优势。企业利用政府资源有天然的优势。 但企业缺乏明确有效的政府资源使但企业缺乏明确有效的政府资源使用策略。用策略。201、 企业竞争力评价企业竞争力评价资源（续）资源（续）客户资源客户资源1 1、中国电信拥有最强大的客户基础，、中国电信拥有最强大的客户基础，并与大多数客户保持长期良好稳定的关并与大多数客户保持长期良好稳定的关系。目前她拥有系。目前她拥有1.791.79亿固定电话用户，亿固定电话用户，15001500万数据通信用户。万数据通信用户。2 2、客
20、户结构复杂，客户群中低端用户、客户结构复杂，客户群中低端用户数目多，数目多，ARPUARPU值偏低值偏低 。3 3、企业的客户，尤其是大客户有流失企业的客户，尤其是大客户有流失的倾向。的倾向。网络资源网络资源1 1、企业拥有丰富的网络资源，企业拥有丰富的网络资源，目前中目前中国电信占有全国国电信占有全国70%70%的长途干线；企业的长途干线；企业的本地网在各大运营商中是最为完整的。的本地网在各大运营商中是最为完整的。2 2、 南北拆分后，企业在北方的网络优南北拆分后，企业在北方的网络优势丧失。而且，随着各运营商网络建设势丧失。而且，随着各运营商网络建设逐步形成规模，企业现有的网络资源优逐步形成
21、规模，企业现有的网络资源优势面临被削弱的威胁。势面临被削弱的威胁。资源（资源（R）竞争力评价竞争力评价竞争力等级竞争力等级品牌资源品牌资源”中国电信中国电信“是老品牌，但在品牌宣传是老品牌，但在品牌宣传和推广方面不及其他新兴的电信运营商，和推广方面不及其他新兴的电信运营商，企业缺乏整体的品牌推广战略。企业缺乏整体的品牌推广战略。211、 企业竞争力评价企业竞争力评价企业家和管理团队企业家和管理团队企业家和管理团队（企业家和管理团队（E）竞争力评价竞争力评价竞争力等级竞争力等级企业家企业家企业的高层管理者富有企业的高层管理者富有创新精神，具有战略眼创新精神，具有战略眼光，如积极推动上市和光，如积
22、极推动上市和企业企业BPRBPR流程再造的举措。流程再造的举措。管理团队管理团队1 1、管理人员多为技术人、管理人员多为技术人才出身，缺乏现代企业才出身，缺乏现代企业管理的经验。管理的经验。2 2、企业缺乏一支职业化、企业缺乏一支职业化的经理人员队伍，管理的经理人员队伍，管理人员的职业化程度不高。人员的职业化程度不高。后备队伍的培养后备队伍的培养1 1、企业没有明确的接班、企业没有明确的接班人计划和后备队伍人计划和后备队伍的培养计划。的培养计划。2 2、后备队伍的选拔机制、后备队伍的选拔机制还存在问题。还存在问题。221、 企业竞争力评价企业竞争力评价竞争力提升要点竞争力提升要点竞争力维度竞争
23、力维度竞争要素竞争要素竞争力提升要点竞争力提升要点治理结构（治理结构（G）产权结构产权结构优化产权结构优化产权结构动力机制动力机制建立有效的经理人员动力机制建立有效的经理人员动力机制权力分配权力分配建立优化的组织构架建立优化的组织构架产品和服务（产品和服务（P）竞争方式竞争方式发育和培养超出竞争对手的市场能力发育和培养超出竞争对手的市场能力企业家和管理团队（企业家和管理团队（E）管理团队管理团队全面提升各级经理人员的职业化水平全面提升各级经理人员的职业化水平资源（资源（R）人力资源人力资源建立适应竞争的建立适应竞争的HRHR制度制度建立一只高素质的销售队伍建立一只高素质的销售队伍资本资源资本资
24、源建立一套基于低成本运作的财务管理制度建立一套基于低成本运作的财务管理制度政府资源政府资源建立与政府互动的机制建立与政府互动的机制客户资源客户资源保旧添新的客户资源策略保旧添新的客户资源策略品牌品牌资源资源将品牌作为主要的竞争手段将品牌作为主要的竞争手段232、 企业文化的基本特征企业文化的基本特征诊断结果诊断结果1 1、理念先进、行为落后；、理念先进、行为落后；2 2、地区间的文化差异并不是按、地区间的文化差异并不是按照照“东中西东中西”分布；分布；3 3、存在需要重点关注的人群；、存在需要重点关注的人群；4 4、重点问题是治理结构问题。、重点问题是治理结构问题。242、 基本特征之一：基本
25、特征之一： “理念先进、行为落后理念先进、行为落后”1 1、“理念先进、行为落后理念先进、行为落后”的统计支持的统计支持2 2、冲突、冲突主要的理念与行主要的理念与行为的差异表现为的差异表现25“理念先进，行为落后理念先进，行为落后” ” 的统计支持的统计支持理念（认同度）理念（认同度）行为（评价）行为（评价）公司竞争优势取决于人才优势公司竞争优势取决于人才优势（83%83%）员工职业生涯规划工作做的很好员工职业生涯规划工作做的很好（24%24%）处理冲突，公开机制比私下处理更有效处理冲突，公开机制比私下处理更有效（66%66%）公司已建立了公开处理冲突的机制公司已建立了公开处理冲突的机制（1
26、8%18%）让顾客满意，应优化服务交付过程让顾客满意，应优化服务交付过程（65%65%）目前的服务交付过程让客户满意目前的服务交付过程让客户满意（47%47%）营销人员收入应取决于业绩营销人员收入应取决于业绩（89%89%）营销人员业绩目标和奖励标准科学营销人员业绩目标和奖励标准科学（13%13%）26“理念先进，行为落后理念先进，行为落后” ” 的统计支持（续的统计支持（续1 1）65471324661889830102030405060708090100让顾客满意，需优化服务交付过程让顾客满意，需优化服务交付过程服务交付过程令顾客满意服务交付过程令顾客满意营销人员收入应取决于业绩营销人员收
27、入应取决于业绩营销人员业绩目标和奖励标准科学营销人员业绩目标和奖励标准科学公司竞争优势取决于人才优势公司竞争优势取决于人才优势员工职业生涯规划发展工作很好员工职业生涯规划发展工作很好处理冲突，公开机制比私下运作有效处理冲突，公开机制比私下运作有效公司已建立公开处理冲突的机制公司已建立公开处理冲突的机制 理念 行为27“理念先进，行为落后理念先进，行为落后” ” 的统计支持（续的统计支持（续2 2） 根据对理念和行为的评价差异度的比较分析，有超过根据对理念和行为的评价差异度的比较分析，有超过88%88%的被调查者的被调查者者理念与行为差异度大于零，有者理念与行为差异度大于零，有50%50%的人差
28、异度大于的人差异度大于1717，30%30%的人差异度的人差异度大于大于2424，10%10%的人差异度大于的人差异度大于3636，表明理念先于行为的差异程度比较大。，表明理念先于行为的差异程度比较大。 28冲突冲突主要的理念和行为的差异表现主要的理念和行为的差异表现理念先进理念先进文化需求文化需求客户导向客户导向企业行为企业行为市场主导市场主导主动改革主动改革流程文化流程文化效益意识效益意识变革创新变革创新危机意识危机意识整体利益整体利益收入合理差距收入合理差距行为落后行为落后文化缺位文化缺位技术主导技术主导机关作风机关作风官商做法官商做法被动变革被动变革职能文化职能文化“老大老大”心态心态
29、粗放投资粗放投资制度惯性制度惯性局部利益局部利益平均主义平均主义29冲突：冲突：文化需求与文化缺位文化需求与文化缺位文化需求文化需求文化缺位文化缺位VS.企业的各层各类人员都企业的各层各类人员都对企业文化有非常迫切对企业文化有非常迫切的需求。无论是领导还的需求。无论是领导还是员工，大家都认为企是员工，大家都认为企业文化建设非常重要，业文化建设非常重要，认为必须要有统一的核认为必须要有统一的核心价值观和理念体系把心价值观和理念体系把企业的全体员工紧紧团企业的全体员工紧紧团结在一起，让企业全体结在一起，让企业全体员工朝着一个共同的目员工朝着一个共同的目标奋斗。特别是当企业标奋斗。特别是当企业在从垄
30、断走向参与全面在从垄断走向参与全面市场竞争的过程中，企市场竞争的过程中，企业迫切需要建立一套具业迫切需要建立一套具有中国电信特色，符合有中国电信特色，符合企业竞争力提升要求的企业竞争力提升要求的统一的价值观和行为体统一的价值观和行为体系。系。 员工对于什么是中国员工对于什么是中国电信的企业文化深感电信的企业文化深感困惑和迷惘。大家都困惑和迷惘。大家都认为不能说中国电信认为不能说中国电信没有一点企业文化的没有一点企业文化的基础，但又确实看不基础，但又确实看不到有一套系统完整的到有一套系统完整的价值观和行为规范在价值观和行为规范在指导大家的工作。在指导大家的工作。在实际的工作过程中，实际的工作过程
31、中，企业的一些理念和规企业的一些理念和规范散现在企业各个经范散现在企业各个经营管理层面，散现在营管理层面，散现在员工的日常工作和学员工的日常工作和学习之中，都只是一些习之中，都只是一些零散的、直观的和感零散的、直观的和感性的认识。企业缺乏性的认识。企业缺乏对企业文化建设系统、对企业文化建设系统、整体的思考和规划。整体的思考和规划。30冲突：冲突：客户导向与官商做法客户导向与官商做法客户导向客户导向官商做法官商做法VS. 中国电信的官商意中国电信的官商意识来源于她曾有过的垄识来源于她曾有过的垄断地位和政府的定价保断地位和政府的定价保护政策。原来的中国电护政策。原来的中国电信是信是“皇帝的女儿不愁
32、皇帝的女儿不愁嫁嫁”，只要坐在柜台上，只要坐在柜台上，等客户主动上门登记，等客户主动上门登记，只要客户要打电话，企只要客户要打电话，企业就会有高额的收益。业就会有高额的收益。特别是在通信服务短缺特别是在通信服务短缺的时期，消费者装电话的时期，消费者装电话还要求中国电信。还要求中国电信。 长期以来，中国电信长期以来，中国电信是有服务却没有服务意是有服务却没有服务意识，被消费者称为识，被消费者称为“坐坐商商”、“官商官商”。电信。电信的社会形象和公众形象的社会形象和公众形象很差，人们对电信的服很差，人们对电信的服务很不满意。务很不满意。 目前电信行业的竞目前电信行业的竞争已非常激烈。企业再争已非常
33、激烈。企业再也不能也不能“坐坐”以待毙，以待毙，否则就会被其他运营商否则就会被其他运营商击垮。各大运营商的技击垮。各大运营商的技术和网络水平实力基本术和网络水平实力基本相当，资源的竞争已不相当，资源的竞争已不再是主要的竞争手段，再是主要的竞争手段，最后的竞争就是靠服务最后的竞争就是靠服务的竞争。谁服务做的好，的竞争。谁服务做的好，谁就能在竞争中取胜。谁就能在竞争中取胜。这就要求员工彻底地摒这就要求员工彻底地摒弃官商做法，增强服务弃官商做法，增强服务意识，树立意识，树立“客户导客户导向向”，“市场导向市场导向”的的观念。观念。 但目前并不是所有但目前并不是所有的电信员工都认识到要的电信员工都认识
34、到要用心服务，以客户为导用心服务，以客户为导向，因此服务态度仍不向，因此服务态度仍不能令客户满意。能令客户满意。31冲突：冲突：企业行为与机关作风企业行为与机关作风企业行为企业行为机关作风机关作风VS.中国电信要适应中国电信要适应市场竞争，转制市场竞争，转制为真正的企业，为真正的企业，就必须按照企业就必须按照企业的思路来运作，的思路来运作，来经营，来管理。来经营，来管理。企业化的行为必企业化的行为必须要靠现代企业须要靠现代企业的制度和机制做的制度和机制做保障，同时企业保障，同时企业还必须要建立起还必须要建立起一支职业化的经一支职业化的经理人队伍。理人队伍。 目前中国电信在目前中国电信在很多方面
35、依然沿很多方面依然沿用过去在邮电部用过去在邮电部的做法。机关作的做法。机关作风严重，如办事风严重，如办事程序繁杂，工作程序繁杂，工作效率比较低；官效率比较低；官本位思想严重，本位思想严重，过分地看重官和过分地看重官和权，部门利益高权，部门利益高于企业利益；有于企业利益；有强烈的等级观念，强烈的等级观念，论资排辈的现象论资排辈的现象依然非常严重。依然非常严重。32冲突：冲突：市场主导与技术主导市场主导与技术主导市场主导市场主导技术主导技术主导VS.在目前的市场竞争在目前的市场竞争格局中，各大电信格局中，各大电信运营商的网络优势运营商的网络优势和技术实力已经非和技术实力已经非常接近。而谁能抢常接近
36、。而谁能抢占更多的市场份额，占更多的市场份额，谁就能在竞争中取谁就能在竞争中取胜。因此，企业必胜。因此，企业必须确立以市场为导须确立以市场为导向的竞争观，要注向的竞争观，要注重发育超出竞争对重发育超出竞争对手的市场能力，同手的市场能力，同时要注重对市场营时要注重对市场营销人才和市场运作销人才和市场运作人才的补充、培养人才的补充、培养和吸纳。和吸纳。 企业长期形成的企业长期形成的根深蒂固的观念根深蒂固的观念是只有技术先进，是只有技术先进，网络先进，企业网络先进，企业才能向前发展。才能向前发展。企业坚持一贯的企业坚持一贯的技术路线，却忽技术路线，却忽视对市场能力的视对市场能力的培养和提升，对培养和
37、提升，对强调强调“市场主导市场主导”并没有准确清楚并没有准确清楚的认识和相应的的认识和相应的制度保障。制度保障。 33冲突：冲突：主动改革与被动变革主动改革与被动变革主动改革主动改革被动变革被动变革VS.在市场竞争中，谁在市场竞争中，谁能先行一步，进行能先行一步，进行主动出击、主动改主动出击、主动改革，谁就能抢占更革，谁就能抢占更多的市场份额。中多的市场份额。中国电信必须及时扭国电信必须及时扭转其被动防御的市转其被动防御的市场策略，主动应对场策略，主动应对市场竞争，主动进市场竞争，主动进行企业的变革创新。行企业的变革创新。 企业每一次大的变革都企业每一次大的变革都来源于政府的直接命令。来源于政
38、府的直接命令。来自外部的推动并没有来自外部的推动并没有在企业里内化成一种自在企业里内化成一种自求变革、自求发展的动求变革、自求发展的动力。员工的抱怨心理很力。员工的抱怨心理很重，缺乏主动变革的意重，缺乏主动变革的意识，习惯于找外部原因，识，习惯于找外部原因，用外推式的思维模式去用外推式的思维模式去思考问题，将企业在竞思考问题，将企业在竞争中的落后归咎为政府争中的落后归咎为政府的不对称管制和市场上的不对称管制和市场上其他电信运营商的不公其他电信运营商的不公平竞争。平竞争。 34冲突：冲突：流程文化与职能文化流程文化与职能文化流程文化流程文化职能文化职能文化VS.中国电信现有中国电信现有的组织架构
39、是的组织架构是按照职能划分按照职能划分的，各职能部的，各职能部门的条块分割门的条块分割非常明显。部非常明显。部门与部门之间门与部门之间互设壁垒，各互设壁垒，各自为政，形成自为政，形成信息孤岛，缺信息孤岛，缺乏信息共享和乏信息共享和正常的内部沟正常的内部沟通机制。通机制。 为提高企业运行效为提高企业运行效率，应倡导流程式率，应倡导流程式管理，整个企业的管理，整个企业的业务流程和管理流业务流程和管理流程要形成闭环。程要形成闭环。流程文化强调四方流程文化强调四方面的理念：面的理念：（1 1）市场导向；）市场导向；（2 2）职责明确；）职责明确；（3 3）团队协作；）团队协作；（4 4）沟通学习和）沟
40、通学习和知识共享。知识共享。 35冲突：冲突：危机意识与危机意识与“老大老大”心态心态危机意识危机意识“老大老大”心态心态VS.中国电信的中国电信的“老大老大”心态来源于她长期所心态来源于她长期所处的垄断地位。过去，处的垄断地位。过去，中国电信只要固守其中国电信只要固守其自有的业务体系和固自有的业务体系和固网优势，外来的新进网优势，外来的新进入者根本就不可能动入者根本就不可能动摇其坚实的地位。即摇其坚实的地位。即使在现在，中国电信使在现在，中国电信的的“老大老大”心态还依心态还依然存在。在市场竞争然存在。在市场竞争中中习惯处于守势，很习惯处于守势，很少采取主动进攻、主少采取主动进攻、主动出击的
41、市场策略。动出击的市场策略。 市场竞争日益加剧，市场竞争日益加剧，各大运营商的业务抢各大运营商的业务抢夺和客户抢夺都非常夺和客户抢夺都非常激烈，对中国电信原激烈，对中国电信原有的市场地位造成巨有的市场地位造成巨大的威胁。大的威胁。 中国电信必须强中国电信必须强化危机意识，并要将化危机意识，并要将这种危机意识迅速转这种危机意识迅速转化为对市场的主动出化为对市场的主动出击和主动占领，否则击和主动占领，否则中国电信将在竞争中中国电信将在竞争中一败涂地。一败涂地。36冲突：冲突：效益意识与粗放投资效益意识与粗放投资效益意识效益意识粗放投资粗放投资VS.中国电信在进入竞中国电信在进入竞争时代之后最缺乏争
42、时代之后最缺乏的理念是成本观和的理念是成本观和效益观。企业的发效益观。企业的发展是要靠效益来支展是要靠效益来支撑的，如果不讲效撑的，如果不讲效益，不计成本的盲益，不计成本的盲目扩张，企业最终目扩张，企业最终会走向失败。会走向失败。企业必须确立正确企业必须确立正确的效益观和低成本的效益观和低成本竞争观，并要落实竞争观，并要落实到具体的投融资决到具体的投融资决策和财务管理行为策和财务管理行为中去。中去。 中国电信是靠大中国电信是靠大规模的投资网络规模的投资网络建设推进企业发建设推进企业发展的，其粗放经展的，其粗放经营、粗放投资和营、粗放投资和不计成本、盲目不计成本、盲目扩张的意识非常扩张的意识非常
43、明显。企业没有明显。企业没有成本观念，缺乏成本观念，缺乏合理科学的预算合理科学的预算规划，铺张浪费规划，铺张浪费的现象非常严重，的现象非常严重，大多数员工缺乏大多数员工缺乏主动节省成本开主动节省成本开支的意识。支的意识。 37冲突：冲突：变革创新与制度惯性变革创新与制度惯性变革创新变革创新制度惯性制度惯性VS.中国电信是传统的中国电信是传统的国有大型企业，有国有大型企业，有很多明显的历史积很多明显的历史积弊。弊。在新的市场竞争形在新的市场竞争形势下，有些制度规势下，有些制度规定、理念行为已远定、理念行为已远不能适应竞争要求。不能适应竞争要求。因此企业必须谋求因此企业必须谋求变革，不断创新，变革
44、，不断创新，对企业的各项制度对企业的各项制度和机制进行改革、和机制进行改革、修订和完善。修订和完善。长期以来，企业形成长期以来，企业形成了一套固有的行为模了一套固有的行为模式和制度模式。但随式和制度模式。但随着新的竞争环境出现，着新的竞争环境出现，企业中某些制度和规企业中某些制度和规定已经明显不符合企定已经明显不符合企业竞争力的要求，无业竞争力的要求，无法适应新的竞争形势法适应新的竞争形势的发展。的发展。但严格的制度对企业但严格的制度对企业行为方式和行为习惯行为方式和行为习惯造成的影响是长期的，造成的影响是长期的，深刻的。传统制度惯深刻的。传统制度惯性的存在会对企业的性的存在会对企业的机制创新
45、形成巨大的机制创新形成巨大的阻滞。阻滞。38冲突：冲突：整体利益与局部利益整体利益与局部利益整体利益整体利益局部利益局部利益VS.企业的维系和发展企业的维系和发展要求每一位员工都要求每一位员工都以企业利益最大化以企业利益最大化为唯一目标。为唯一目标。但但在某种意义上，在某种意义上，符合企业利益的理符合企业利益的理念和行为未必有利念和行为未必有利于每一位员工个人于每一位员工个人的利益，有时甚至的利益，有时甚至要以牺牲部分员工要以牺牲部分员工的利益为代价。的利益为代价。处理好企业利益和处理好企业利益和个人利益的冲突是个人利益的冲突是企业文化必须要考企业文化必须要考虑的问题。虑的问题。 在对很多问题
46、的判在对很多问题的判断上，企业员工已断上，企业员工已经有了非常清楚和经有了非常清楚和准确的认识，也表准确的认识，也表示愿意接受一些先示愿意接受一些先进的理念。但一旦进的理念。但一旦落实到具体行动上，落实到具体行动上，特别是当改革与员特别是当改革与员工自身利益发生冲工自身利益发生冲突时，员工的抱怨突时，员工的抱怨和不满便随之而来，和不满便随之而来，改革也开始面临重改革也开始面临重重阻力。重阻力。39冲突：冲突：收入合理差距与平均主义收入合理差距与平均主义收入合理差距收入合理差距平均主义平均主义VS.企业仍存在平均主企业仍存在平均主义的做法。企业内义的做法。企业内部的收入没有市场部的收入没有市场化
47、，高端人员的收化，高端人员的收入低于市场水平，入低于市场水平，低端人员的收入高低端人员的收入高于市场水平，收入于市场水平，收入拉不开差距，企业拉不开差距，企业内部的收入差距仅内部的收入差距仅为为3-53-5倍。倍。很多员工仍报有平很多员工仍报有平均主义的思想，对均主义的思想，对正在进行的薪酬制正在进行的薪酬制度改革表示不理解。度改革表示不理解。为更好地激励优为更好地激励优秀人才，体现人秀人才，体现人才价值，实行以才价值，实行以业绩为导向的报业绩为导向的报酬制度，合理的酬制度，合理的拉开收入差距是拉开收入差距是非常必要的。非常必要的。40 2、 基本特征之二：基本特征之二：关注地区差异关注地区差
48、异 通过统计和访谈，我们认为中国电信企业文通过统计和访谈，我们认为中国电信企业文化的地区差异有如下基本特征：化的地区差异有如下基本特征：1 1、地区差异并不是按照东中西分布，认为东部、地区差异并不是按照东中西分布，认为东部发达地区的文化（观念和行为）一定比西部地区发达地区的文化（观念和行为）一定比西部地区先进的判断是错误的；先进的判断是错误的；2 2、中国电信各省公司之间对于文化问题的观点、中国电信各省公司之间对于文化问题的观点有比较明显的差异。有比较明显的差异。 理解地区差异的特征具有非常重要的政策含理解地区差异的特征具有非常重要的政策含义。这个特征表明，在进行文化建设时，要根据义。这个特征
49、表明，在进行文化建设时，要根据不同地区的差异有针对性地推进企业文化建设。不同地区的差异有针对性地推进企业文化建设。41地区差异特征地区差异特征东中西的差异并不明显东中西的差异并不明显0102030405060708090100领导有企业家精神和职业经理人能力领导有企业家精神和职业经理人能力公司充分运用品牌竞争策略公司充分运用品牌竞争策略领导人与员工收入差距可以很大领导人与员工收入差距可以很大服务交付过程令顾客满意服务交付过程令顾客满意营销人员素质能应对未来竞争营销人员素质能应对未来竞争应进一步明确营销战略经营目标应进一步明确营销战略经营目标东部中部西部42地区差异特征地区差异特征各省的差异比较
50、明显各省的差异比较明显对对“服务上强调大客户价值，对一般客户可服务上强调大客户价值，对一般客户可以降低一些服务标准以降低一些服务标准”的认同程度比较的认同程度比较 省别西藏青海宁夏江西甘肃上海浙江湖南山西重庆山西新疆海南湖北四川云南安徽广东福建江苏贵州总部Value 题1004360504030201060504030201021232531333334373940414243464747525354545757省别总部新疆宁夏湖北江苏云南海南贵州重庆山西山西浙江四川西藏安徽湖南江西广东青海上海甘肃福建Value 题100736050403020106050403020102125263234