《人力资源现状分析报告.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源现状分析报告.pdf（8页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、电子有限公司人力资源管理现状分析本人力资源管理现状分析报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬、文件资料管理等五个方面进行诊断，第七部分是针对问题给出解决方案。（人力资源规划将依部分内容作为参考依据）第一节综述一思路首先分析本公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。二主要内容本公司是一家集开发设计制造和销售为一体的专业化生产销售型电子企业。 hs 公司创办前属于
2、华阳集团子公司，所以公司部分的管理模式仍然沿用华阳集团理模式。多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步，部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足本公司迅速发展的需要。现状分析中发现以下问题：1公司人员结构基本合理，管理层与员工比例为：2：8。（ 制造密集型企业通常为 3：7） 但开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的%，不利公司的创新发展。 （详（详阅附图阅附图 1-21-2）2中高层管理人
3、员年富力强，62%的人员处于最佳年龄段。 但绝大多数是技术出身或基层提拔，缺乏规范化的管理技能和现代化的管理技术手段，适应性较差，不利改革。（详阅附图（详阅附图 3 3）3公司管理层受正规教育程度偏低。 公司管理人员中， 受过高等教育的大专本科生， 合计 45人，占 31%的比例。管理人员整体素质有待提高。（详阅附图（详阅附图 4 4）4公司的年龄架构正常。 管理层以青壮年为主，但学历偏低，管理理念落后，需要调整，引进高素质人才， 适应激烈竟争。5销售队伍的结构不合理，专业化程度不高。 首先是年龄， 其中三分之一人员处于 35 岁以上，5 年以后将开始走下坡，后续需大量储备销售人才。 其次是专
4、业化。真正是销售专业毕业接受过正规的销售专业化培训的人员只有 6 个， 占 35%的比例， 其他的专业人员占 65%。（详（详阅附图阅附图 5 5）6开发部整体人员素质有待提高。开发部人员专业化程度不够。本科大专生只有 33%（ 含两个本科的储干，刘路琴和曾仕伟）。后期需大量补充技术力量， 提高整体研发水平。（详阅附（详阅附图图 6 6）三人力资源管理分析公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。晋升机
5、制不明显，裙带关系严重，导致人才流失严重。公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。（详略附图（详略附图 7-127-12）附图附图 1 1：管理人员与管理人员与例例附图附图2 2：合合比例比例类别类别人数人数总数总数10501050月薪月薪206206高管高管3 3中基层管理中基层管理135135开发销售开发销售7272员工员工844844员工人员比员工人员比升各层人员升各层人员日薪日薪844844高管高管3 3中基层中基层135135开发开发/ /销售销售7272员工员工
6、844844附图附图 3 3： 管理层年龄分布图管理层年龄分布图附图附图 4 4：管理人员学历分布图：管理人员学历分布图附附图图5 5：销售人员专业分布图：销售人员专业分布图附图附图 6 6：开发部人员学历分布图：开发部人员学历分布图本科本科1818大专大专4545高中高中/ /中专中专102102初中初中3434无学历无学历年龄段年龄段7 7人数人数17-2517-2526-3026-307070565631-4031-4041-5041-5070707 7附图 7 7：合升现有的人事管理体系专业专业人数人数管理管理1 1营销营销3 3语言语言2 2其他其他1111工厂多年来执行国有企业人附
7、图附图 8 8： 人力资源管理的改进人力资源管理的改进度,靠原有制度的惯性保持其附图附图 9 9：人力资源现有的功能：人力资源现有的功能本公司人力资源管理在观念一大步，但总体未能摆脱伴随人力资源管理的功能薄弱，现在主要以人事资料的保管为主原有的人力资源管理体系缺乏，只有培附图附图 1010：现存人力资源问题不利企业发展图示：现存人力资源问题不利企业发展图示职能现在的做法训程序应该加强的范围济体人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展附图附图 1111：企业发展人治到法治的转变：企业发展人治到法治的转变建立完整的工作分析和岗位价值分析进行人力资源计划并在执提供简单的工作职责工作说明、最低合格
8、管理体系不完善，规划招聘，培训，薪实施招聘、培训，协助员工进行职业生涯规划，完整的绩企业发展到今天需要人治到法治的转变相关招聘要求的资料，各部门人事计划简单执行。资福利，考核发展欠缺附图附图 1212：人力资源管理模式的运用：人力资源管理模式的运用原有管理制度贯彻实行多年，形成人效考核，提升工作效率，相对优厚的薪资福利吸引人才。在市们的心理思维定势，难以突破人 治法 制本公司由于技术处于行业领先，业务增长迅速，长期形成人事管理体制对工作申请人进行面试，综合用人部门意才流人力资源管理模式的运用见人事部门收集的资料，做出最终录用的服从法律规定，考核测试，调查背景，人才测评。第二节规划与招聘现状分析
9、录用人为因素太多不利于企业的进一步发展决定市场经济发展的必然内部环境因素内部环境因素一思路外部环境外部环境优点缺点选，育，用，留人才观念缺乏对市各级人员熟悉操作国有企业人事管理对员工的资料进行管理，并处理简单的异公平对待员工，提供培训，协助规划职业生涯，规范酬劳劳动法企业发展的战略公司的工作氛围好，协作精神强，缺乏竞争意识，缺乏工作压力，缺乏从行为、结果两个方面去寻找本公司在人力资源规划和招聘上存在的问题。拥有制度，人力资源意识缺乏吸引培训常，进行工资的结算易形成集权，随意性及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务利于授权、利于企业的近一步发展宏观经济环境企业目标有大家庭的温暖，人情味较重绩效评
10、估，没有有效的奖励，干好干差二主要结论同行业国内的竞争激烈程度组织文化进行系统的入职培训，积极开展在职培训，工作丰富化，不多，磨灭了进取心，降低了竞争力和人力资源规划必须和本公司的发展战略紧密结合，本公司目前的人力资源管理与本公司发展战略的劳动力的供给领导者的风格和经验师带徒活动，不定期开展技能培训，管理培训，职业培训，危机感结合处于行政事务性结合阶段。具体表现为本公司的人力资源管理只限于一些日常的招聘、薪资计算发进行简单的入职培训后，由各部安排。揣摩领导意图，看上级脸色行事有章可循，有法可依，目标明确，用人本企业所在地区的经济发展状况咨询等。建立有效的晋升机制，唯才是举，发掘有潜力人相当一部
11、分人仍认同原有的简单体系实施放等事务， 人力资源管理对战略的影响以及和战有利于竞争部分综合素质高的管理人才缺乏才。略的联系都不明显。 工厂的人力资源规划沿袭过本科本科大专大专高中高中/ /中专中专初中初中部分去计划性特点， 岗位规划是从安排人的角度出发各部门主管签辞职单时沟通。人力资源部改善公司的福利待遇，易形成积极进取的良好的工作氛围改善生活住宿环境， 增加福利设施，人力资源管理过程2 2141422221010扼杀积极性，创造性人才流失来制定人员编制， 存在大量岗位工作不饱满等岗举的留人办理职手续时访谈。无其他方式留住人丰富员工娱乐生活，给员工找到归属感。企业间的竞争，归根到底，是企业人力
12、资源以人为本，注重结果位编制不合理现象，而且缺乏人力资源补充等自主权，无法形成适合公司发展的人才梯队，规划和招聘规划和招聘才。培训和能力开发培训和能力开发绩效考评和激励绩效考评和激励薪资福利薪资福利优劣之间的竞争，是人才的竞争人力资源规划入职培训绩效考评工资进行系统的工作评价， 士气调查， 发放调查表或随机访谈，目前有员工代表大会，但无整改意见及措大部分人希望改革，改变现状成为工作分析在职培训激励奖金调查制作访谈纪录，并以此做出整改方案。生高职位设计施。职业生涯培训计划福利人员的调整没有系统化的可操作的流程建立系统化的调职方法，规范临时性借调，长期调动的程招聘和筛选调动和方法，各部抽调人员随意
13、，不按流程。序文件。对于规划和招聘的所需要的基础工作工作分析，本公司做得非常不好，没有明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确，存在大量的岗位重叠，工作职责无人具体承担，许多工作不安排就没有人员去做，关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力。本公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来，而且对外招聘人员缺乏安全感。人员内部调配缺乏合适的程序，员工没有主动权。人力规划是人力资源管理内容中最重要的一个环节岗位职务规划：解决公司定员定编的问题人员补充规划：在中期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充本公司的人力规划比较灵活，但在长
14、远发展上考虑不足人力规划引导各项人力资源管理活动的目标，教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员无目标的管理活动等于没有人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需要的人员岗位编制严格，工作紧凑岗位规划：严格限制编制人力规划不足，源于整体规划性不足，不能满足经营需要人员需要计划提拔将军人员补充：根据业务需要严格标准进入经营计划教育培训：实践中的学习为主某些业务的人力需求只能在内部矮子里面人员供给计划没有预先对人员需求进行详公司总体经营计划缺乏长期外聘人员离职率高测评工作和操作方法工作岗位职责不清晰，不确定细分析工作分析是人力资源开发与管理的
15、前提，其主要内容是了解各种规划缺乏后备人员知识测评性格测评面 试业务需要用人时向领导临时工作的特点以及能胜任各种工作的人员的特点人力资源部对经营状况不了招聘测评是一项专业工作，如果操作不当将达不到预期的效果大量的临时调用或临时招聘社会招聘提出人员调配缺乏内部招聘程序解领导临时拍板决定人员供给工作职责不清， 有的工作上级不布置就没有人管内部招聘的优势试题内容偏重知识性，不能现在没有建立相关的性格测面试问卷的设计和面试考官没有进行具体的工作分析， 缺乏清晰的合理利用现有人力资源现行做法沟通渠道不明， 员工抱怨经常有事不知道该找谁有效地反映应聘者的真实水评系统或者方法培训非常重要， 决定着面试的内部
16、岗位空缺由领导安排调剂或外部应届招聘充分发掘内部人才潜力负责平成败招聘第三节培训与发展诊断职责描述与任务描述， 缺乏具体的职位提供员工内部发展机会大量工作重叠内部晋升由领导考虑任命一思路引导员工自我提高不能有效地进行人员评价内部介绍员工处于被动接受安排地位，无主动性要求促进形成内部竞争机制通过大量的访谈总结和调公司的相关的培训记录，反映出的有关培训需求和员工发展方面的信息职位的安排和人员的使用主要凭经验， 随意性较人力素质满足现阶段业务的需要，不能满未做工作分析，无正确的工作说明和工作规范，工作安排：定岗定责，根据个人能力安排造成岗位职责不分明足长远发展的需求工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活
17、力本公司的招聘已向市场化努力，但缺乏科学二主要结论来直接揭示出培训和员工发展工作中面临的问题。内部提拔大本公司缺乏培训规划，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。仅有的培训方式缺乏人员来源的单一，使企业内部近亲繁殖，在观念、技能、知识层次上针对性、实践性、自主性和交流性，培训效果欠佳，针对培训的结果没有进行结果的评估和改进操没有提高的动力，企业也因此缺乏活力。缺乏“鲶鱼”的冲击效应。作。不能够满足要求。员工靠自学来提高自己。本公司各类人员参加过的培训都很少，调查显示，80% 的员工除了进厂所参与的入职培训和安全培训外，极少参加过其他培训；另外在公司的培训记录中看不到管理人员参加的管理技
18、能的相关的培训，销售人员没有参加过专业的产品知识和销售技术知识培训。（有培训计划，但没执行，无培训纪录）本公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。多数员工处于不满和茫然状态，人员流失隐患大。员工普遍希望在本公司成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。培训作为人力资源管理的重要功能在本公司未得到发挥培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与满足员工的自我发展需求技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用满足企业当前的业务需求满足企业未来的发展需求新进人员不能迅速认力弱
19、化企业文化培训可企业文化企业，凝聚高技能的员工队伍研发人员不能赶上发展趋势，技术优势减弱市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争差技术知识培训营销技能培训潜能开发培训新员工培训管理知识管理人员难以有效行使管理职能， 缺少现代的管理技能的沟通技能培训培训培训培训人际关系不够融洽基本未开展已初步开展开发个人潜能的培训少，难于满足个人发展需要新员工熟悉环境慢，不能迅速适应工作环境，易流失。员工的培训与本公司的发展未能本公司培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代的要求结合起来，主要是自主学习 公司的发展目标是什么？组织分析、工作 各目标特点是什么？
20、长期的培训计划与方向 各目标人员的条件怎样？ 人员的个人发展道路怎样？ 公司目前的培训只为传授基本知识和技技能培训配合个人发展的短期能，未能与企业发展和人员个人发展相结合 公司的培训安排随意性大，无详细的欠缺发掘潜力，培养培训需要确定长期竞争力的培训目标设置专业知识和技能不满足业务对人员的需要在细致的需要分析基础上,建立完善的培训体系,加强与各级人员共同制订培的主要工作分析、拟订培训计划专业知识在职业无规划、无引导培养个人基本培训不完全，缺乏对公司文化，技能、经营哲学等的主动引导分析进行培训活动传授培训的总知识、结和评估企业文化培训计划公司缺乏对员工的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感塑造
21、 培训缺乏与人员的充分沟通和目标，工作动力仅来源自身的发展目标和责任感晋升：晋升无标准，主观因素大，既未起到员工入职培训第四节态度考核分析 缺乏针对不同层次的不同安排激励作用，对公司和个人发展也不利 培训活动简单，主要是课堂讲授 缺乏现代意识的引导人员的工作动力训计划是 T 培训一思路聘用录用时无明确的在公司内发展方向的指导依据对象和指标对考核进行分类，细致分析每一类考核的执行过程，归纳和总结考核方面存在的问 无培训的总结和评估晋升目的常常出于挽留人的目的，随机晋升题。因合升条件沿不具备绩效考核，因此暂无考核制度。培训二主要结论人员凭感觉摸索提高自己，公司的培训不满足需求目前公司没有建立考核制
22、度，导致管理人员工作中出现较多的问题，如没有目标/没有计划，工作成晋升标准以资历为依据多于以能力为依据人员感受不理想状态绩及工作能力，态度等等均没有建立很好的评价机制；从而出现管理人员竞争意识不强，危机意识不强，到公司对个使用人发展的关更没有创新意识和动力。主要由公司领导决定，主观印象起人员发展的支持和引导晋升决定心和指导目前公司没有建立考核体系，所以达不到考核的目的；一个成功的考核体系应该达成下列目标：主要作用，缺乏持续的绩效考察考核暂无考核绩效来成为引导上级与下属沟通不足，缺乏通过合理的考核体系，应该通过以下方式对人员进行激励并提高公司的竞争力未帮助员很好地分析自身，第五节薪酬分析失落人才
23、流失缺乏对个人特殊性与组织要求的匹配，被晋升者未必一思路题。能发挥真正的价值低给人员以更高的成绩的责任感满足人员的晋升本报告通过大量的统计数据反映了员工对于薪酬体制的意见，从此折射出本公司薪管理方面的问低高激励自我发展的需要发展的标准并反馈个人发展和责任心的动力能维持多久？能力人员积极进取二主要结论主要工作职责工厂薪酬福利体系构成为：业绩暂无激励措施，不足以鼓励个人内在驱动（个人发展+责任）加薪肯定业绩和能力的直接和长期表现管理人员为：基本工资+加班工资；鼓励引导人员某些优秀能力和潜质发挥员工工资为：基本工资+加班工资+全勤奖+工龄工资奖励+岗位津贴+效益奖。目前员工的薪资体系不符新的劳动法，
24、 需彻底整改。 相关的薪资制度应由各中高层管理学习劳动合同法后， 共同商议决定。上级的鼓励和表扬肯定业绩的直接表现第六节一思路文件资料管理根据人力资源管理过程中出现的文件资料，诊断其文件资料管理存在的问题。并提出改进的方向和建议。二主要结论根据查看相关的资料，公司的人力资源资料的管理比较欠缺，主要体现在以下方面：公司的“人事档案资料”在同一文件夹中出现多种形式的表格；公司的“人事档案资料”在设计上不完整，不能完全体现出人员的基本情况；在公司的“人事档案资料”中，需要相关人员进行考核确认的地方均没有按照规定进行；在公司的“人事档案资料”中，很大一部分的人员的资料填写不规范 /不完整，但是我们没有
25、及时进行纠正和拒绝接收；公司的“培训记录表“制表不完整和规范， 如：培训教材/教员姓名及资格等均未进行说明和规范填写；公司的“培训记录表“填写及不完整和规范，如：教学内容/参加人员/负责人签定等均无人进行确认；公司在进行培训后均未对培训的效果进行评估及改进。在“人事资料档案“夹中，部分人员没有提供身份证/学历证书等必须的资料；无人力规划本公司人力资源中存在的问题总结无制度化， 内外部人力资源未得第七节人力资源管理建议培训投入不足到合理使用和配置一思路培训引导不足培训无制度培训发展不能满足公司长期发展招聘依据呈现的问题，针对性地给出具体改进办法。目标要求二主要结论规划初步提出如下人力资源管理的建
26、议：（1）加强人力资源规划，从公司长远发展角度建设员工队伍，根据公司的经营目标，制定相应人力资源管员工发展与企的人力资源措施。理无系统性业发展目标未有酬薪（2）规范招聘制度，建立公司“优良雇主”形象，采用严格的招聘程序。效结合考评（3）建立员工发展制度，完善培训体系，引导人力资源开发。激励（4）对人员的主动引导，协调人员的个人能力发展与公司需要。在公司制定职能人员发展途径、薪酬制度造成内外不公平技术人员发展途径、营销人员发展途径以及工人的发展途径，引导各类人员按照公司要求感缺乏规范考评，经验居多不断提高自身能力。薪酬激励效果不佳考核结果无用途（5）建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的
27、能力、业绩和主要工作职责等方面，激励手段单一作为各类人员奖金、晋级等的依据；对中高层管理者（总经理除外）的评价应采取季度360激励不足度的考评方法，考核主体的考核纬度及权重各有不同；对工人、一般职员评价应采取按月直接上级考评方法，一般职员考核业绩、态度和能力，工人考核完成工作数量、质量和纪律遵守情况；对营销人员的评价应采取季度直接上级考评方法，考核内容为业绩、态度和能力三个方面，每一个方面都有具体的指标。（6）在满足公司发展的前提下实现公平、合理，通过岗位评价实现内部公平，通过外部薪酬调查实现外部公平，通过业绩考核实现自我公平；采取保守的薪酬政策，平稳过渡，然后，逐步拉开差距，提高工资水平、提
28、高浮动工资比例。薪酬包括工资和奖金，工资包括基本工资和浮动工资，基本工资包括岗位工资和年资奖；奖金包括年终红包和特殊贡献奖。年终红包分配考虑三个主要方面：公司目标完成情况，部门目标完成情况和个人年度业绩评估结果，特殊贡献奖由总经理确定。本公司人力资源体系建立的原则：以人为本，强化制度建设和执行原则一：人力资源管理的目标从公司整体经营目标出发进行考虑原则二：完善人力资源管理的各个环节的制度，从人治转向法治原则三：立足于本公司整体考虑其可行性原则四：以薪酬考核制度为核心，立足于绩效体系原则五：以培训发展为宗旨，致力于建立优秀员工队伍经营设计原则加强人力资源规划，从公司长远发展角度建设公司员工队伍规
29、范招聘制度，建立公司“优良雇主”新形象人力规划建议建立员工发展制度，完善培训扩大规模加大人员培训发展力度针对营销、 研发人员、 专业职能人员每年确定招聘比例、确定招聘政策建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的能力、业绩和主体系，引导人力资源开发强化营销强化以质量为主的管理指标招聘对象来源比例、待遇政策；要工作职责等方面，作为各类人员奖金、晋升等的依据提高质量加大营销队伍和技术队伍建设按岗位说明、职能要求筛选人员，严格按编制制定、招对各类人员的绩效考评和薪酬体系必须体现出特点培训人员培训内容培训方式培训目标有效制约和激励建立完善的考核机制聘计划、人力资源部独立核算审查、用人部门考查、总规
30、范招聘程序工作特点工作特点考核要点考核要点报偿组合报偿组合经理批、试用、正式聘用程序进行人员的业绩要求主要工作要求人员的能力要求教育专项培训讲座经理人及部门负责人履职情况固定工资加建立完善的试用人员引导的相关制度，并完成员工手工作效果难以单个评价，难管理人员同业交流中高层管理领导艺术， 财务管理，册的编写与发放。浮动工资以量化技能提高 硬性业绩指标 安全 人际交往能力试用人员引导 任务完成情况 质量 影响力营销人员工作效果可阶段性量化收入费用控制基本工资加佣金 软性指标技术人员职能管理人 领导 员工发展职业化管理水平教育，自我学习和管理培工作成效难以阶段性量化和管理思想和专业知识培技术规范，技
31、术成 绩效管理 沟通训班评价，只有在最终结果中体较高的基本工资加开发奖金训果 财务管理和盈利性 判断和决策现 团队协作 计划和执行 培训和发展工作量 工作态度工作成果不可具体量化，工产品知识、销售技能和服计时工资加相应的考核工资专项讲座、交流、案例讨高超的销售技能和服 实施 客户服务作价值不能直接评估务规范的培训工作质量论务水平 创新 过程控制营销人员工人研发人员 技术能力项目管理能力，专业技术能力和综合技术能力脱产学习、定期技术交流、轮岗成为研发骨干，技术带头人工人各项技术能力技术比武、轮岗达到综合专业技能要求对工人、一般职员的评价应采取自评，同事评，直接上级考评方法一般职员主要考核维度：业
32、绩（任务完成率），态度（积极性、协作性、合作性、纪律性），能力（知识学习力、理解判断力、开拓创新力）权重：100%建议考核周期：每月一次被考评人员上级业务领导考评工人考核主要维度： 完成工作数量、质量、纪律性权重：100%建议考核周期： 月考核， 月体现考核结果应用：工人考核与每个月奖金挂钩，一般职员整体考核与每月绩效工资挂钩销售人员主要考核维度： 业绩 （任对营销人员的评价应采取直接上级考评方法在绩效评估的基础上采用多种激励方式，从各方面提高人员的积极性营销服务人员主要考核维度：特殊贡献奖务完成率），权重：100%设立此奖的目的是鼓励有突出贡献的人员，也可以是团队，或上级建议考核周期：每季度
33、考核一次晋升是特殊事件处理有功人员等能力业绩（任务完成率、客户投诉不以管理职务为唯一标准率、销售额）、态度（敬业精神、纪律性、责任心）、能力业务领导考评业绩此奖由各部经理上报公司，总经理决定（学习能力、创新能力等）加薪根据业绩、能力在岗位范围内提级最终得奖者及的金额由公司最高层确定工作职责重新构架的薪酬福利体系权重：70%、20%、10%被考评建议考核周期：每季度一次奖励设立特别奖项，奖励特殊贡献薪酬福利体系人员薪酬工资基本工资岗位工年资奖浮动工资上级的鼓励和表扬奖金奖金特殊贡献奖树立典型行为和典型人物榜样福利肯定业绩的直接表现内部福利社会保障考核结果应用：销售人员与提成挂钩；服务人员与每月绩效工资挂钩年终资由岗位评估定出，促进横向公平和纵向公平人力资源现状分析报告到此为止，报告主要是根据公司现有的人力资源的管理的现状进行问题点的分析和描述，同时并对每一问题点均提出了改进的建议和方向，但是，改进的建议毕竟还是建议，只是层面上的东西，只是为改进指明了发展的方向，具体的细节制度和操作方法等还有待于在工作中逐渐的规范和完善。