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1、6 6 SigmaSigma 管理的六个主题管理的六个主题6 Sigma 治理作为以经济性为原则的现代全面质量治理， 差不多逐步引起人们关注和重视。明白得 6 Sigma 不需要专门深的统计学技术或背景，事实上6 Sigma 是什么能以各种不同的方式回答， 在那个地点我们将专门定义 6 Sigma 为：1过程或产品业绩的一个统计度量2业绩改进趋于完美的一个目标3能实现连续领先和杰出业绩的一个治理系统我们能够把 6 Sigma 的关键因素提炼成六个主题。这些原理能够被多种 6 Sigma 工具和方法所支撑（见上海朱兰 6SIGMA 知识介绍） 。那个地点仅结合我们的实践，对比传统全面质量治理（T
2、QM）作一个扼要阐述。主题一：真正关注顾客尽管全面质量治理也十分强调以顾客为中心（或关注焦点） ，然而许多差不多具有 TQM 体会的公司在推行 6 Sigma 时经常惊骇地发觉， 对顾客真正地明白得少得悲伤。在 6 Sigma 中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来讲，对 6 Sigma业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定6 Sigma 项目。因此，6Sigma 改进和设计是以对顾客中意所产生的阻碍来确定，6 Sigma 治理比 TQM 更加真正关注顾客。主题二：以数据和事实驱动治理6 Sigma 把以数据和事实为治理依据 的概念提升到一个新的、
3、更有力的水平。尽管全面质量治理在改进信息系统、知识治理等方面投入了专门多注意力，但专门多经营决策仍旧是以主观观念和假设为基础。 6 Sigma原理则是从辨论什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。这时咨询题能够被更加有效地发觉、分析和解决永久地解决。讲得更加实际一些， 6 Sigma 关心治理者回答两个重要咨询题： 支持以数据为基础的决策和解决方案。1我真正需要什么数据/信息？2我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？主题三：采取的措施应针对过程不管把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客中意的提升上或是业务经营上，6 Sigma 都把过程视为成功的关键载体
4、。6 Sigma活动的最明显突破之一是使得领导们和治理者（专门是服务部门和服务行业中的）确信过程是构建向顾客传递价值的途径。而全面质量治理尽管是要求全过程治理，然而缺乏重点突出。主题四：预防性的治理专门简单，预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。在 6 Sigma 治理中，预防性的治理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成适应：制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清晰的优先级，重视咨询题的预防而非事后补救，询咨询做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。真正做到预防性的治理是制造性和有效变革的起点，而绝可不能令人厌烦或觉得分析过度。6 Sigma，正如我们将会看到的，将综合利用工具
5、和方法，以动态的、主动的、预防性的治理风格取代被动的治理适应。主题五：无边界的合作无边界是 GE 公司的前任 CEO 杰克韦尔奇经营成功的口号之一。在推行 6 Sigma 之前，GE 的总裁们一直致力于打破障碍，然而成效仍没有使杰克韦尔奇中意。6 Sigma 的推行，加大了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作机会是专门多的。每天有数十亿美元白费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。主题六：力求完美；容忍失败你如何样能在力求完美的同时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方法，没有公
6、司能够接近6 Sigma 水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太可怕随之而来的错误，他们将永久可不能尝试。幸运的是，我们将要讨论的业绩改进技术中，包括大量的风险治理方法，如此挫折或失败的范畴就会有所限制。尽管每个以6 Sigma 为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够同意并治理偶然的挫折。这些理论和实践使全面质量治理一直追求的零缺陷和最佳效益的目标得以实现。6 Sigma 治理是一个渐进过程， 它从一个妄图或一个远景开始， 接近完美的产品和服务以及极高的顾客中意的目标。这给传统的全面质量治理注入新的动力，也使依靠质量取得效益成为现实。附表：6SIGMA 与 TQM6SIGMA6SIGMA：企业和顾客利益领导层的参与清晰且具挑战的目标关注经济跨职能流程治理瞄准核心流程绿带、黑带和黑带主管TQMTQM：企业利益领导层的领导追求全面关注技术职能部门治理聚焦产品质量全员