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1、公司采购成本的控制分析（商场当代化杂志）2015年第四期一、T公司现状分析1.公司简介T公司是一家专业从事汽车零配件、五金、机械设备、汽车保修设备、电动工具等产品的进出口贸易公司，在美国、欧洲、亚洲和澳大利亚均设有子公司。公司大约65%的销售额来自汽车零件，但该公司也制造冷藏设备和切割机，以及床、缝纫机等消费产品。T公司是专门生产自动变速箱的企业，成立于1945年。由T公司和博格华纳合资建立，是T公司精机株式会社的子公司。丰田公司拥有T公司精机19.7%的股份，因而T公司实际属于丰田之下。T公司的自动变速器产品序列特别丰富，包括4挡、5挡、6挡、8挡均有涵盖。由于丰田参股T公司公司，所以丰田旗
2、下车型几乎也都是采用T公司的自动变速器。2.T公司采购管理现状T公司作为一家传统的汽车零部件制造企业，每年用于采购零部件的成本占据了整个销售额的50%以上，采购管理在企业中的地位变得举足轻重。T公司同时也是一个集成化的公司，各地的子公司在采购管理方面都与母公司密切相关，这就充分保证了客户资源，避免了供货紧张的局面，同时也为企业最大化地降低了采购成本。T公司拥有很多客户，为了最大化借助集团的优势，T公司成立了中央采购部门，对供给商和其提供的原材料进行分类，由集团总公司对原料进行统一采购，这样便能够获得更为优惠的价格和质量的保证。然而，T公司事业处的经营方式却是自负盈亏的，采购的款项由中央采购部门
3、统一支付，假如事业处在三年内从接到一个新客户开场，一直处于亏损的状态，它将被关闭，无形中给T公司带来了压力与挑战，也迫使其加大采购效率。3.T公司采购成本控制现状随着市场竞争日益剧烈，T公司对采购业务也越来越重视。采购成本中，原料和零部件的比例占据了大部，还包含一些制造成本、人工成本，如机器、生产线的费用，仓储管理费用等。公司会选择至少三家以上的供给商，进行选择和比拟，并提出报价，当供给商报价与目的价格相差在5%以内时，将呈报到上级部门进行决策。上级部门由采购总监、项目经理、研发总监和市场销售经理共同组成，从供给商本身条件及合作伙伴关系、供货质量、供货周期、供货价格和售后等方面进行考核，并作出
4、决定。若不能得到及时批复，则表示需重新议价或寻找新的更合理的供给商。待做出决策，则与供给商签订合同，并将信息进行反应和分析。二、动态环T公司采购成本控制存在的问题及成因分析1.T公司采购管理在企业战略中的缺失1没有明晰的采购和战略目的T公司早期进入中国市场，面对的是相对宽松的市场环境，只需保证客户的订货供应和当下流水线的产品生产。这样的局面一直延续到如今，公司仅限于完成单笔的产品交易而并没有与集团的整体战略接轨，直接导致的是公司竞争力的下降和品牌的丢失。在面对很多客户的时候，出现了议价被动的局面。即便在采购汽车照明设备等一些核心部件时，面对的是有着长久合作伙伴关系的供给商，却仍然没有议价的立场
5、。其他的供给商即便有优质的核心产品原材料，维持的却是短期的合作伙伴关系，更不用谈讨价还价能力了。2采购队伍水平不够出现这样现象的原因三点。第一，公司在历史的发展中一味追求采购成本的最小化，并没有重视采购人员的培养，把更多的心思花在了供给商的选择上，直接导致了采购人员的流失。第二，公司并没有把采购这一流程摆在战略地位的高度，也没有建立专业的采购人才体系，包括采购人员的晋升制度、绩效奖励、职业发展规划等。第三，缺乏专业的技术培训，作为采购人员除了要熟知公司内部产品的特性、优劣势外，还应知道市场的产品的供销情况，加之流失了不少的采购人才，这一局面变得愈加不可拾掇。2.T公司采购成本控制制度和流程问题
6、及成因通过上文我们得知，T公司采用的是中央集权和事业处分权的采购形式，外表上看，这无疑是一种不错的搭配，但在深层次还是存在一些问题。中央集权的采购形式存在下面问题：第一，使整个采购经过效率低下。由于中央采购和事业处之间的信息沟通需要通太多个部门，这在时间上就耽搁了。此外，中央采购一般面对的是大批量的采购，面对市场上变化莫测的需求关系，相对来讲是一种不灵敏的采购形式。比方，市场上急需一种产品，或生产线上紧缺某一物料，中央采购部门不能及时得到采购信息，处理问题的时间得以延长。在商业市场上，你输了时间就相当于失去了时机，失去了利润。第二，中央采购的方法相对单一，采用大数量的采购和供给商议价，去降低采
7、购成本。通常情况下，供给商在争取到订单后会发现这其间利润太少，紧接着会抱着消极的态度应对供货，要么延长供货期，要么拒绝交货，如此深受更大损失的反而是T公司。而事业处的采购体系在市场进行应用时，出现了和供给商会谈处于劣势的情况。由于在采购数量上就不能博得供给商的兴趣，更不用谈议价能力了，供给商只会为本人的利润最大化考虑，根本不可能在议价上退步。3.T公司采购成本控制方法的问题及后果T公司在采购成本控制方法方面最大的问题便是过于关注采购价格，从T公司的成长史上我们知道，其并没有制定明晰的采购战略目的，到后来采购订单与母公司的合作，都是陷入了一味把采购成本控制在最小化的怪圈，而少于关注物料的质量成本
8、、交货期等方面。假如这样的局面不加以控制。首先，我们会在一开场就失去了有实力优势的潜在供给商，不能得到很好的采购订单。其次，使公司在物料的库存方面得不到很好的控制。若采购了多余的产品将造成库存积压，占用公司的资金流，使公司资金周转面临困难。还会占据仓库场地，增加多余的仓库管理费用。若采购了缺乏的物料产品，将会给生产线的带来不必要的困难，使生产经过不协调，操作不当等。现实中往往会出现这样的情况，市场上急需一批货物，而库存中却并没有足够的原料，使得采购人员不得不着急地去找供给商订货，甚至一次次地去催供给商发货。在这种情况下，公司在不知不觉中失去了主动局面，此时采购的物料非但没有折扣，反而会被抬高价
9、格，失去成本优势，无形中增加了采购风险。此外，公司的采购能力将直接影响客户对我们的满意度，在日益剧烈的市场中，若我们不能及时回应客户对产品的要求，公司的形象将会大大下降，给公司带来的无可挽回的损失。三、T公司改良采购成本控制的对策建议1.确立采购管理在公司的战略地位根据T公司进入中国市场这些年的业绩，我们会发现下面缺乏，首先在面对同行业的剧烈竞争中，失去了成本优势或技术差异性。其次在面对供给商的议价能力方面，由于本身的采购管理战略有局限性和技术实力原因，无发占据主动局面。基于以上原因，公司制定了2020年企业战略前景，从企业文化、战略设计、人才培养和战略合作四个方面提升公司整体素质，并确立了1
10、20亿元人民币的年市场销售目的。在对待采购人才方面，公司制定了下面对策：1从人才市场积极寻觅采购人才。如此一来，不仅能够节约培养时间，还能带来新的技术和信息，不同行业的供给商管理经历，为公司创造财富。2从公司内部培养新的采购队伍。这样对员工来讲也是一种鼓励作用，使之熟悉公司的相关采购经历和流程，加大对产品性能、优势、质量和价格等的了解，为壮大采购队伍自添一份力。3对于已经寻觅或培养的采购人才建立晋升制度和岗位编制。业绩突出的采购人员将被提高薪水，进而组建更有效率的团队来为公司服务。为实现2020战略目的，公司各职能部门都制定了与之相应的策略与对策。在采购业务上，需结合公司全球化的采购优势，根据
11、中国国情去探索采购策略，在专业采购队伍的带领下，通过降低供给成本，保证产品质量，减短产品供货期和维护好与供给商的良好关系，来提高公司竞争力。2.完善T公司采购成本控制的制度目前，T公司主要将采购成本控制在采购后期，即发生在与供给商的议价上面，而实际上我们能够在产品的研发阶段就进行控制。鉴于产品一旦设计完成，其一半以上的成本就已经控制，包括原料、工装、标准件和物流方案，这部分是改变不了的，固然这期间我们投入了约5%的研发费用。所以我们需要大量的信息来控制在产品研发经过中的成本，包括调查供给市场上产品的潜在需求量和竞争状态。这样公司在采购时才能占据主动场面，否则当面对少数垄断供给市场和客户对产品的
12、指定要求时，只会加大成本。同时我们可以以实地考察供给商的物料制造现场，提出建议改善生产工艺，寻求互利的成本控制空间，以此来降低公司的生产成本和保证供给商的利润。另外，公司的设计方案都是保证在预定成本的控制下的，当客户对已经设计完成的产品要求进行更改的时候，我们也应该相应和客户变更报价。3.产品各阶段采购成本控制方法的选择T公司在选择控制采购成本方法的时候，从供给商和项目采购总成本两方面来进行控制。针对长期合作伙伴关系的供给商，能够从下面途径来为公司寻求利润空间。第一，直接透露给供给商欲支付的采购价格，让供给商制定出相应的供货方案。第二，在双方进行合同续签时，能够将下次合作的要求提出，例如产品质
13、量的改良、采购价格的降低。第三，针对供给商的供货方案，公司的采购部门、产品研发部门、市场推销部门等需要进行分析和评估，再做定夺。第四，甚至能够与供给商一起研究并改良生产线，以寻求双方共赢的利润空间。项目采购总成本不仅包含购买成本，还应包含运输成本、仓储成本、产品废弃成本、维护成本和检验成本。购买成本能够通过议价进行实现，而运输成本则涉及到特殊产品的性质，如需冷冻运输，或者是由异地外购，长距离的运输成本。若恰巧面临节假日的话，还会有运输公司的时间延迟，此时则需要采用空运备用方案。而质量成本，应将供给商货物的货品残次率计算在内。若采购的不是产品而是用于生产线的模具，则需要有一个调试期，也就是试运营，需要大量人力成本进行对机器的调试和优化。至于产品维护成本、仓储成本也是笔不小的开销，机器的偶尔损坏造成的生产线的停产，仓库产品的人工管理等。四、结语采购是公司生存运营的一个关键环节，不仅能给公司节约大量成本，还能进一步提高公司的竞争能力。本文从T公司的采购现状开场分析，以及公司存在的一些问题，再到分析怎样改良这些问题。其次，根据公司的实际发展情况制定出合理的采购目的，并要有公司合理的管理制度护驾保航，才能降低公司的采购成本。最后就是公司人员的能力配备，有了这些，我们还要以长远的目光去看待公司的运营，不能固步自封，及时适时地去改良采购环节，才能获得更好的佳绩。