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1、国有企业绩效管理研究1绩效管理的经过绩效管理的经过能够采用质量管理体系的PDCA循环表示，该循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环.PDCA的含义是：PPlan计划，DDo施行，CCheck检查，AAction行动.PDCA循环相当于绩效管理运行的轨道，绩效管理只要沿着这个轨道运转，才不会让员工以为绩效管理只是年终的几张表格.1.1制定绩效计划制定绩效计划是绩效管理经过的开场，绩效管理需要管理者和员工的共同介入，在被管理者绩效目的上需要管理者和被管理者达成共鸣，整个绩效经过需要双方的共同投入，认真介入.1.2绩效沟通与辅导D管理者在这个环节是相当于辅导员的角色，与员工保持积极
2、的双向沟通，以绩效计划为指导，帮助员工知道本人应该怎么做才能提高绩效，同时提供必要的培训.1.3绩效考核与反应C在这个环节中，管理者根据事先制定好的绩效指标进行考核，针对下属在绩效周期经过中的表现进行考核.绩效得分并不是绩效管理经过的结束.在分数出来之后，需要管理者与员工进行一次绩效面谈，也就是绩效反应的而经过.对员工在绩效周期中表现优秀的地方予以肯定，对存在的缺乏和缺点予以指出，并帮助员工分析缺乏的原因，以到达在下个绩效周期中改正.1.4绩效诊断与提高A在这个环节里，不但要对员工本绩效周期中存在的问题进行诊断，也要对公司运行的绩效管理体系以及管理者管理方式进行诊断，以期在下个绩效周期里进行修
3、正，这样绩效管理就会成螺旋上升的曲线前进.2公司存在的问题及原因分析2.1公司存在的问题公司成立于1966年，原从属国家化工部，是经化工部投资扶持定点生产化工设备的国有企业.由于是老的国有企业，所以该公司很多员工都是“父带子的方式进入该公司，导致公司人员关系扑朔迷离.目前公司在绩效管理方面存在的问题有下面几点：2.1.1不科学的绩效考核指标体系公司大多采用综合性指标，不是根据公司战略布局提取公司关键绩效指标，然后分解到各业务部门，最终分解到各岗位.综合指标采用同一个标准去评价，没有考虑不同岗位的任职资格的不同和各岗位在组织战略目的分解后所承当的任务的不同.所以执行后所获得的效果不明显.2.1.
4、2缺乏绩效记录的经过公司的绩效考核只是在年终时由人力资源部制定一些考核标准和相应的表格，这些标准和表格大多是统一的内容和形式，然后分发到部门，由部门交到个人手中填写.员工个人自评部分一般都是往好处打分.部门领导给员工的打分只是凭印象或人情关系的远近来打分.不管是管理者还是被管理者，都没有记录绩效表现，构成打分形式主义.2.1.3缺乏绩效管理的相关培训公司历史久，员工构造老龄化，人员文化素质普遍不高.很多人对绩效管理根本不了解，更谈不上认清本人在绩效管理经过中的角色.公司很少举办有关绩效管理的培训，员工对绩效管理知之甚少，更谈不上介入其中了，所以哪怕是每年年终的“填表也是盲目的完成任务去填写.2
5、.1.4考核结果没有有效的运用每年的绩效考核结果基本都被搁置在了人力资部的案头.既没有作为年终奖励的根据，也没有以此作为根据，和员工进行沟通沟通，帮助员工找出绩效低的原因，怎样在下个周期里提高绩效；也没有告知员工绩效优秀在哪里，对员工做得好的地方予以肯定.绩效考核流于形式，绩效结果没有运用到管理经过中去.2.2问题原因分析公司绩效管理中问题重重，这是由国有企业的历史以及特点决定的.通过对其问题的分析，能够将详细原因总结为下面几点：2.2.1基础管理薄弱公司的管理人员大多是工人出身，从车间提携上来，对车间的生产经过熟悉.但是文化素质不高，没有系统的学习过管理，管理水平不高，更谈不上管理创新了.公
6、司被合并后，集团公司公派了总经理和副总经理，其他管理人员没有做过变动，所以如今的管理体制照旧沿用合并前的管理，管理水平落后.从事人力资源管理的主管也是从车间提携上来，文化水平不高，没有接受过系统的人力资源管理知识，更谈不上对整个公司进行绩效管理体系的架构.2.2.2缺乏绩效管理的企业文化气氛公司从建厂至今没有建立完好的绩效管理体系.从工资到奖金都是吃“大锅饭，“人情关系在利益分配中也起着不小的作用，组织文化中缺少绩效文化.每个员工心中没有“绩效的理念.2.2.3缺乏高层领导的强力支持任何制度的推行都需要公司高层的大力支持.公司的领导固然有心推行绩效管理，但是却没有贯彻下去的持续的推动.在生产经
7、营任务不是很紧张时，期望提升管理水平，在公司贯彻绩效管理；一旦生产经营任务饱满，任务繁重时，管理工作就退而其次.人力资源部门也处在这样一个尴尬的位置.2.2.4缺乏制度支撑公司的管理手册里并没有绩效管理的相关制度，所以绩效管理只存在大家年终的记忆里.日常管理中没有绩效管理的痕迹.绩效管理作为一个系统工程，完善的制度是必不可少的.有了制度还必需要贯彻执行起来，束之高阁的制度也是一纸空文.所以这也是该公司绩效管理没有成果的原因之一.3国有企业绩效管理体系的架构以公司为例列举了国有企业在绩效管理方面所存在的种种问题，并分析了导致这些问题的原因所在.怎样让国有企业走出误区，提高人力资源管理的水平，探求
8、合适企业本身的绩效管理形式，是本文所要讨论的问题.绩效管理的形式不存在优劣，关键是要符合企业本身的内外部环境，只要切合企业实际的绩效管理形式才能让绩效管理真正步入良性发展的形式，也只要这样才能真正提升企业的管理水平，为国企改革助力.前文已经具体阐述了绩效管理是一个闭合的PDCA循环经过，为到达企业绩效管理的良性循环，必须架构企业的绩效管理体系.能够从下面几个方面架构：3.1绩效考评指标体系的建立根据岗位和职务的不同，会选择不同的绩效考核指标，考核指标的权重也有所不同.假如考核的目的不同，那么设定考核指标时也应该有所侧重.因而，选择什么指标作为绩效考评指标.是绩效管理经过中非常重要且比拟难解决的
9、问题.公司作为生产型的国有企业，生产一线员工能够选择产品生产率和次品率作为业绩考评指标，工作态度和出勤率作为行为考评指标.管理人员，能够将决策能力、组织协调能力和指导下属的能力作为考评指标.3.2建立沟通辅导体系绩效沟通是绩效管理的重要环节，有效的沟通有助于员工表达想法和感情，让管理者及时了解员工的思想动态，把握在工作经过中员工的思想状态，及时调整员工不良的情绪，积极投入到工作当中去.企业能够采用哪些措施建立沟通的渠道呢？3.2.1会议能够通过部门例会、员工协调会等会议形式，员工能够在会议上畅所欲言，提出在业绩完成经过中存在的问题，以及对公司绩效管理经过中存在的问题提出建议和意见.会上管理者能
10、够当场辅导员工存在的一些问题和困难.3.2.2工作记录工作记录记录下绩效完成的具体信息，为绩效管理经过留下管理痕迹，绩效考核时能够避免没有“空口瞎话的尴尬.同时工作记录能帮助管理者及时发现员工在工作经过中的问题，及时给予辅导和帮助.3.2.3设置总经理信箱员工能够随时将绩效完成经过中的问题通过信件的方式反应给领导，畅通员工和高级管理者之间的渠道，让员工介入到公司管理中来，变被动完成绩效到积极争取绩效.有效提高员工的工作积极性.绩效面谈是容易被企业忽视的一个环节，在绩效评估之后，被考评者与其直接管理者之间就绩效评估结果进行的谈话.谈话结束后，如无异议，双方在评估表上签字.绩效面谈的目的在于：1就
11、评估结果达成一致；2告知被评估者绩效的优秀之处，激发其工作积极性；3让被评估者知晓其绩效的缺乏之处，帮助其改正，以便在下一个绩效周期里获得好的绩效；4初步协商出下一个绩效周期的绩效计划.3.3绩效管理的组织保障绩效管理体系的顺利运转需要组织保障，尤其需要高层领导的大力支持，能够成立绩效管理领导小组，组长由总经理担任，其他公司领导是组员.公司高层领导亲身挂帅能强有力的推进绩效管理的施行，确保绩效管理体系高效运转.3.4创造绩效文化的气氛企业文化是绩效管理体系运行的外在环境，良好的绩效文化环境，能让员工认识到绩效管理的优点，接纳和配合公司绩效管理，也能积极介入到绩效管理经过中，努力创造绩效，构成一
12、种比能力、比绩效，用绩效讲话的局面.这样有利于组织绩效文化的建立和完善.3.5提高人力资源人员的专业素质公司人力资源管理人员专业素质不高，也是制约绩效管理体系运转的因素.人力资源管理人员是绩效管理体系建立和监督施行的部门，直接关系着组织绩效管理的成败.能够通过培训或者脱产学习的方式增加人力资源管理人员的专业知识，提高处理绩效管理经过中出现问题的能力.本文对公司的绩效管理的施行现状和存在的问题进行了系统诊断，指出了其存在的缺陷：员工缺乏绩效管理的理念；组织缺少绩效管理的文化气氛；缺乏高层领导强有力的推进等.结合绩效管理相关理论的梳理和综合，为国有企业架构新的绩效管理体系提出了几点建议：建立合理有效的绩效考核指标体系；建立沟通辅导体系；建立组织保障体系；建立以绩效文化为导向的企业文化；提高人力资源管理部门的专业水平等.总之，本文以公司这个典型的国有企业为例，展开对国有企业绩效管理研究，不仅对提升公司的绩效管理水平有重要意义，而且对转型中的国有企业具有广泛的参考价值和借鉴作用。