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1、传统家电产品销售渠道存在的问题 摘要传统的家电产品营销渠道,存在制造商与经销商之间经销商与经销商之间的冲突不断不利于与消费者的沟通、渠道成本上升导致家电制造企业利润下降等问题,因此难以知足制造商和消费者的需求。本文通过对价值链的分析,提出了对家电营销渠道优化的几点建议。关键词价值链家电产品营销渠道在家电产品同质性非常强的今天,企业能否生存并战胜竞争对手的关键在于能否把握营销渠道,因此有“渠道为王,决胜终端的讲法。从20世纪90年代开场,很多家电生产企业开场了以自建营销网络为主导的渠道变革,如设立省级分公司地市级办事处甚至设立专卖店,试图从建设零售终端入手,建立产、供、销一体化的家电销售网络。而
2、家电零售企业国美苏宁已经发展成为全国性的家电连锁店。零售商与制造商都期望本身的利润最大化,他们之间的合作关系一直处于“同床异梦的状态。假如制造商大规模地参与零售领域,又会造成资源的浪费,因此制造商批发商和零售商之间有必要建立一种新型的合作关系。一我国家电产品营销渠道的现状营销渠道是营销组合的重要组成部分,是指产品或劳务从生产者向最终用户移动时获得这种产品或劳务所有权的,或帮助其所有权转移的所有企业或个人的集合。生产者、中介机构和最终用户都是一条分销渠道中的成员,它们构成互相依存的一个组织。家电市场的营销渠道是由家电制造商,批发商和零售商组成。在一二级市场(北京上海和大部分的省会城市),其主要的
3、零售渠道是以国美苏宁为代表的家电类连锁店,家乐福沃尔玛等大卖场也占据一定的市场份额;而在三四级市场(地级市和县城)仍然以传统的销售渠道为主,这些传统的销售渠道包括:中小型电器店百货店和区域性的家电连锁店。家电制造商既要面对国美苏宁等全国性的的连锁店,又要面对三四级市场上的传统的营销渠道。整体上,我国家电产品的营销渠道能够分为如下几种主要的分销形式:1.批发商主导的分销体系。这种体系下,家电制造企业不和终端零售商发生业务往来,他们的重点是选择好批发商或商,并加强对他们的管理,由批发商向零售商供货,有时售后服务和物流配送也由批发商承当,如:飞利浦的小家电基本上采用这种形式。2.家电制造商直接向大客
4、户供货。由于大型商场和零售商的销售规模大,直接供货能够适当降低营销渠道成本,还能够通过在终端设立品牌专柜,拉近与消费者之间的距离,更了解客户的需求。大部分的一线品牌,如:TCL、康佳、美的都成立了大客户部,专门负责国美苏宁等全国性家电连锁店的业务。3.家电制造商建立本人的分销网络。家电制造商在全国各地设立分公司和办事处向零售商,批发商和大客户供货,部分企业还通过吸引加盟商的方式设立连锁店。如格力空调的专卖店已经成为其重要的销售渠道。二、传统家电产品营销渠道存在的主要问题1.家电制造商与经销商之间经销商与经销商之间的冲突不断。家电制造商与经销商间的冲突,如制造商抱怨批发商销售过多的家电品牌,没有
5、做好市场情报的回馈;而经销商则抱怨利润低、价格混乱和制造商直接开设零售店等。经销商与经销商间的冲突,如经销商之间争夺客户、毁坏价格和跨区销售等,都是经常发生的情况。2.不利于与消费者的沟通。零售商把握客户的第一手资料,最了解客户的需求。传统的销售渠道,客户的需求向家电制造商传递速度慢,甚至失真。主要的原因是零售商批发商和家电制造商的利益互相独立,他们的合作关系是建立在短期的利益上,他们各自以为他们之间存在的只是零和博奕,而无法实现双赢。3.在与大型零售商的合作中,家电制造企业往往处于被动地位。由于产品的同质性,家电制造企业经常处于被动“挨打的状态。从零售商的角度,谁的好卖,给的优惠多就卖谁的,
6、而对制造商而言,谁卖得多就让谁卖。这样的营销渠道带来的结局是,营销渠道成员缺乏忠实度和低信誉度。通常的解决办法是制造商不断给零售商喂奶。4.零售商商提供的服务附加值低。零售商实际上仅提供产品的展示作用,产品安装,售后服务甚至送货均由制造商或商负责,制造商的“战线越来越长,管理跨度越来越大,效率越来越低。制造商无法集中精神做好份内的事情,这样零售商也难以迅速得到符合客户需求的产品。5.渠道成本上升导致家电制造企业利润下降。由于家电制造企业在渠道建设上投入太多,效率低,甚至在同一集团内不同的产品线都建立了各自面向终端的渠道,这就必然导致销售费用率上升。目前很多家电企业重视在内部进行产品成本和费用的
7、降低,而忽视营销渠道的改善带来的收益往往要比企业内部成本压缩大得多。三、基于价值链分享的家电产品营销渠道优化针对上述问题,目前大部分家电企业采取增加销售返利,增加促销人员,或直接设立专卖店等,制造商与经销商之间的矛盾不仅没有减少,反而不断加深。零售商拒买某些知名品牌的产品,或者家电制造企业拒绝向家电连锁店供货的事件时有发生。怎样从根本上解决传统家电营销渠道中存在的问题?笔者试图从价值链的角度来优化家电营销渠道:1.通过价值链分享构建高效率的家电营销渠道。迈克尔波特以为,企业创造的价值是用户对企业提供的产品或服务认定的并愿意接受的价值。企业创造的价值产生于一系列的活动之中,如设计、采购、生产、销
8、售、服务以及产品开发等等。这些活动的有机联络,就构成了企业的价值链。价值链体现了:(1)企业各项活动之间都有密切联络;(2)每项活动都能给企业创造有形的或无形的价值,如“与顾客之间的关系,假如密切注意顾客所需或做好售后服务,就能够提高企业的信誉进而带来无形价值;(3)它不仅包括企业内部的活动,还包括企业的外部活动,如与供给商之间的联络、与顾客之间的联络等。由于价值链并不是一些独立活动的集合,而是互相依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联络联合起来的,能够通过最优化和协调一致带来竞争优势,因此,分享价值链能够带来渠道优势。作为家电产业来讲,这实际上是一个产业价值链,其最终的服务对象
9、是最终的用户,没有一个企业能够完成整个价值链中的全部工作。在整个价值链中,零部件供给商制造商批发商和零售商扮演不同的角色。制造商的重点在于新产品的开发,生产经营;批发商的重点在于区域内的配送和售后服务;而零售商主要负责向客户展示产品,以最适宜的产品知足客户的需求;而营销活动则贯穿于整个经过中。家电产品营销渠道设计应以价值共享为基础,制造商批发商和零售商只要通过共同分析成本和分销战略设计构成一个完好的价值链才能共同占领市场。要实现这一目的,家电企业必须对原有的营销渠道进行整合。并注意整合经过中,营销渠道整合的有效性、整体效率最大化、渠道的增值性和分工协调性,进而提高营销领域的竞争优势。2.以价值
10、链为基础、股权为纽带,发挥家电营销渠道成员的各自优势。营销渠道是不同机构之间的集合体,他们同时扮演着追求本身利益和集体利益的角色,为了利益,他们之间互相依靠,又互相排挤,进而产生了一种既竞争又合作的关系。然而,如今的市场竞争已不再是企业单体之间竞争,而是企业所处的价值链之间的竞争。价值链已超越企业的边界,扩展到供给商和分销商,涵盖了企业外部价值链和内部价值链外部价值链包括供给链和顾客链;内部价值链包括研发、生产和营销。一个企业要具有竞争力,必须创立本人高效的价值链,而同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作伙伴关系,而不仅仅是一种买卖关系。在整个价值链中制造商与分销商、零售商分工不同,改变目前
11、制造商把大部分的精神投入到渠道建设上。制造商要在关键环节上培育核心能力,并以此不断获取和整合更多更好的产业资源,提升整条价值链的效能,更好地为顾客创造价值,确保持续成功。对分销零售商而言,其营销的本质就在于有组织地把握、接近、影响、浸透和维持市场,为商品在流通领域建立支配力与影响力;通过本身内部价值链各环节和产业价值链上下游,结合制造商争夺市场份额的共同要求进行整体协同,加速产品的生产与交易经过。分销售零售商的竞争力来自于整条价值链协同的效率,超越竞争对手并对竞争格局和规则施加有力的影响,进而博得顾客,获得市场竞争的主动。在整个价值链成员合作中,经常碰到渠道成员缺乏忠度,甚至渠道成员的流失等问题。为此,能够通过股权将制造商批发商与零售商联络起来,互相参股;对于已经上市的家电公司(如大型连锁店国美苏宁,家电制造商TCL,长虹康佳海尔等),能够对已有的上市公司进行互相持股。使成员之间关系更为严密,并发挥各自的优势。