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1、建筑企业财务精细化管理考虑摘要：当今经济形势瞬息万变，而建筑施工企业管理粗放、利润率低，已是行业不争的事实怎样在剧烈的市场竞争中脱颖而出，摆脱传统的发展管理形式迫在眉睫，企业管理精细化势在必行，财务管理精细化又是其关键一环，施行全经过全流程动态闭环管理，加强成本管理控制，从整体上提高企业的财务管理水平。关键词：建筑企业；财务管理；精细化；成本控制近年来，我国经济不断发展变化，2019年及以后的两三年，我国经济都将面临较大的下行压力，一言概之“稳中有变，变中有忧。众所周知，建筑行业正处于行业洗牌前期，建筑企业早已进入微利时代，同时管理形式粗放将会使大批的建筑企业面临淘汰，立足于高质量发展的企业管
2、理精细化是关键，财务管理精细化又是其核心。一、财务管理精细化的内涵精细化管理是一种科学理念，是摒弃粗放式，从管理的宏观到微观层面进行细化，以最大限度降低成本，控制风险，获得竞争优势的一种方式。财务管理精细化水平又反映企业整体管理的精细化水平，所谓“经营者应具备财务意识，财务者应树立经营理念。财务管理精细化不再是通常传统意义上的会计核算、财务报告出具等经营数据的事后归纳总结，而是能够为管理层经营决策提供财务数据支持、分析经营现状及存在的问题和怎样改良的先进的管理方式。二、目前我国建筑企业财务管理精细化存在的问题阐述一未树立财务精细化管理的全面管理理念，忽视全经过及全员的管理目前建筑企业的财务精细
3、化管理未构成根植于企业经营活动的全经过及全员的全面管理理念。就建筑企业而言，施工项目具有一次性的特点，从项目投标承接到施工建设再到完工验收，施工项目消耗成本的多少以及获得利润的高低都在施工经过中悄然而定，换而言之，即由施工项目全经过管理效果的优劣决定。现行的财务管理未做到与企业经营活动各个环节严密相连，无法提供动态的事前预测、事中检控制、事后的评价、支持性财务数据。例如，建筑企业采购施工材料，首先，材料的成本信息标准不统一，财务信息数据无法有效地与采购环节相衔接，无法及时有效地更新统计。其次，建筑业营改增后，不同税率发票对于项目的税负平衡点的影响、发票的合规性，业务的三流一致性，供给商的优劣挑
4、选等一系列财务信息没有融入到业务流程中，财务部门如同一个独立封闭体系，从业务流程中被剥离，无法从财税角度为建筑企业的成本控制提供合理化的建议。全员介入式管理意识淡薄，财务人员通常是职能导向型，片面地以为财务只是“管账、“记录员，未曾将财务定位为“业务伙伴，同时其他业务部门与财务沟通积极性也不高，业务部门与财务部门似乎是两条永不交汇的平行线，各司其职，各安其命。二缺乏高效的组织架构、健全的财务管理财务制度一方面建筑施工企业组织架构多呈现金字塔型，信息无法高效、快速和通畅传达，无法跨部门作业，信息传递层次又太多，面对市场瞬息万变的信息反响较慢，财务数据无法对企业运营流程构成动态数据的全覆盖，以职能
5、型为导向的传统财务组织架构也知足不了全流程的需要。另一方面财务管理制度的不完善导致财务核算不规范，无法为财务管理精细化提供制度保障。三财务人员水平需要提高，缺少绩效考核制度建筑企业管理方式粗放导致财务工作人员囿于循规蹈矩，对企业业务流程不熟悉，惯于凭借本身经历和直觉来进行决策，没有构成从台后走向台前的意识，提早参与前期成本的策划。财务管理精细化最终还是要靠人来实现，但大部分建筑企业缺乏各环节建立鼓励人的高效绩效考核机制及措施。三、我国建筑企业提高财务精细化管理能力的对策一实现业财融合，利用当代信息技术构成全面财务管理贯彻企业全面财务管理理念，业财融合是一强心剂。财务数据应将企业经营中的业务流、
6、资金流和数据流有机融合，建立基于业财一体化的交互式综合性信息处理平台，为企业各方面、各环节的管理者与员工提供作出决策的信息。首先，梳理企业经营的各价值链环节，有增加企业价值的经营活动，如招投标、采购、工程施工、后期保修，也有涉及设计、财务、人事等支持性活动，财务的数据应服务于各价值链环节的活动，通常会计科目及会计要素对于非专业人员晦涩难懂，财务数据应融合“业务语言，多维度与经营业务无缝衔接。其次，对每一关键环节实现有效跟踪与监控。最后，凭借当代先进的信息与网络技术，搭建一个独特的大数据分析架构，使财务数据浸透到企业经营业务的细枝末节，一方面确保企业内部各种信息的充分透明，细化信息的颗粒度，让更
7、多的管理者、员工成为信息的使用者，另一方面有利于对报表的重构，传统的财务报表通常是“事后报告，融合了经营数据的管理型财务报表更能刻画出一个企业经营的状况。例如，就合同管理环节而言，从合同的询价、报价评估、会谈、审核、签订、执行、签订后的付款到财务核算、印花税缴纳和履约情况跟踪，借助当代财务管理软件，建立开发合同管理财务信息化分享平台，将财务管理延伸到采购、建设、后评估等环节，构成有效的闭合管理，降低企业的经营风险。二建立流程型组织架构，梳理明晰的财务管理制度传统的职能型财务组织架构已无法适应新流程的需要，应建立扁平化、反响敏捷快速、各经营条线与行政综合条线的相贯穿的流程型财务组织架构，与传统职
8、能型组织相比，流程型财务组织模糊了组织部门的界线，组建流程组，流程组成员不仅包括财务人员，还包括相关的业务人员，流程型财务组织详细包括预算、筹资、营运、投资和资金等。确立各项基础性指标，规范企业的日常管理工作，梳理各项财务核算管理制度，诸如企业会计核算、预算制度、资金管理制度、筹资、投资管理制度、财务风险及业绩评价体系等一系列的财务制度。此外财务内部各部门进行明确、合理的分工，完善企业财务体系。三建立严密的内控制度，有效落实内审措施健全财务内控制度，是推进建筑企业财务管理精细化的有力制度保障。建筑企业工程点较多、场所不固定，产品多样性，施工周期较长，财务内控制度应根据行业特征来创立企业风险数据
9、库，推行企业财务内控制度。首先，每一个财务人员都须在本人的职责范围内行使工作权利，不得跨越职姑且不相容职位相分离，加强重要资料保管、确保资料的可追溯性，加强定期盘点制度、材料出库制度、存货管理制度等，其次，将内控制度融入企业文化中，通过企业文化内在气力强化内控，潜移默化影响员工。再次，全面预算管理制度是企业内控制度的核心，摒弃传统的“计划赶不上变化预算理念，强调全面预算管理形式的交互性、实时性，为企业内控管理提供强有力的保障。执行完善的内部审计制度是实现内部控制的主要手段，内部审计工作能够弥补内控执行经过中的漏洞，及时对问题进行分析处理，解决。譬如，建筑企业劳务用工风险问题，随着农民工实名制的
10、推行，农民工的维权意识越来越强，劳务用工合同签订所涉及的法律条款及后续工资的结算，都需要设置相应的风险控制点，并通过内审来监督。避免用工的随意性对企业成本管控产生不利影响。四提升企业人员的业务素养，建设健全的财务绩效评定系统一方面定期组织员工在岗培训，充实专业知识，提高专业技能，与业务部门沟通学习，引导财务人员介入前期的成本策划;定期培训，提高财务管理人员的业务素养。另一方面通过绩效考评来鼓励和惩罚员工的财务行为，并与员工薪酬挂钩，通过公平透明的绩效考评让企业的期望和员工的等待合而为一。传统的财务评估指标，如收入、利润、现金流量以及各种财务比率是建立在财务会计资料基础之上，具有滞后性，侧重短期
11、利益。近期几年，薪资考核体系，EVA考核体系、平衡计分卡等绩效管理理论层出不穷。譬如平衡计分卡在保留传统财务指标的基础上，增加了客户、内部运营、学习与成长三个非财务指标维度，通过四个维度的互相结合和补充，从财务和非财务的角度全面考核员工绩效，使业绩评价趋于平衡和完善，克制传统评价的短期行为，有利于员工的学习成长，提升业务素养，最终持续改善企业的长远获利能力。四、结语精细化财务管理将财务的视角拓展到事前预测、事中控制和事后分析三个阶段，树立动态的全面财务管理理念，建立严密的财务内控管理体系，完善企业财务管理制度，有效落实内审措施，最后通过行之有效的绩效考评制度更好的促进企业的精细化发展，鼓励员工，进而把企业转变为一个有机的整体，构成一个具有强大向心力的利益共同体。