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1、全面预算管理一、推行全面预算管理的必要性、重要性1、全面预算管理为企业施行战略管理提供了基础条件。企业实行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理，不能从战略高度整合资源和聚合气力。只要全面预算管理才能更好地协调价值链、供给链、作业链之间的关系，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目的的实现。2、全面预算管理为出资人对企业施行合理有效的监督提供了基本根据。全面预算管理为出资人提供了合理有效监督的平台，有利于出资人履行职责，做到有所为有所不为，也有利于对经营者业绩的评价、考核和赏罚。3、全面预算管理能促进企业加强基础管理，完善各项管理制度，不断提高经营管理水平。施行全面
2、预算管理有利于发现管理中的漏洞，进而有利于不断改良各项消耗标准、现金安排等基础工作。4、全面预算管理的推行有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾，有利于企业经营预警机制的建立，有利于落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目的责任，有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效益，也有利于企业施行精细生产、流程再造、等当代管理形式。二、稳定、积极地推进全面预算管理西安航空发动机集团公司下面简称“西航集团公司是国家一五建设期间项重点工程之一，拥有资产总额多亿元，在职职工多人，下辖个全资子公司、个中外合资公司、个专业化分厂，企业规模大，管理幅度宽，并从年开场尝试全面预算管理。一构建全面预算管理的组织体
3、系西航集团公司根据全面预算管理要求成立了组织机构，从上到下设立了预算管理委员会、预算管理办公室及预算控制小组。1、预算管理委员会是非常设专门委员会，向董事会负责，是公司经营层领导全面预算管理工作的最高管理机构，公司总经理担任预算管理委员会主任委员，公司总经济师、总会计师担任副主任委员，生产、供给、技术、技改等部门的副总经理担任委员。2、预算管理办公室是预算管理委员会领导下的专门机构，负责全面预算管理的日常工作，预算管理委员会副主任委员兼任预算管理办公室主任，财务处处长、计划处处长兼任副主任，办公室其他成员主要由财务处、计划处、外贸处、生产处、物资供给处等部门领导及相关业务人员组成。3、预算控制
4、小组是各二级预算单位详细履行预算管理职责的非常设机构，各二级预算单位分公司、分厂、处、所等行政正职担任预算控制小组组长，小组其他成员由预算员、计划员、会计员及相关业务人员构成；厂设专职预算员，职能管理部门设兼职预算员。二分步骤施行全面预算管理在施行全面预算管理经过中，西航集团公司采取与高校联合的方式，成立了课题研究小组，作为全面预算管理的技术支持系统，并分阶段、分步骤施行这一系统工程。1、考察调研阶段：公司预算课题小组认真研究了宝钢集团公司全面预算管理的案例，同时实地考察了江南造船厂推行全面预算管理的工作情况，起草了考察大纲，并组织有关业务负责人讨论学习，进而拓宽了工作思路。2、方案设计阶段：
5、公司结合实际情况，起草完成了（全面预算管理设计方案）和（全面预算管理工作施行步骤），并通过可行性论证，出台了（全面预算管理施行方案），设计完成了（全面预算管理体系）以及讲明书等。3、培训宣传阶段：要施行全面预算管理，提高认识、统一思想是前提。公司总经理可亲身做发动讲话，分层级对公司高层管理者、中层管理者、预算员进行培训，让其了解全面预算管理施行的现实意义、应发挥的作用以及全面预算的基本内容和各部门的职责，让预算员把握全面预算的内容、编制方法、执行监控及考核等，并通过报纸、广播、电视、园区网等宣传媒体进行普及性宣传，营造推行全面预算管理的有利环境和气氛，使全体员工理解、支持并介入全面预算管理工作
6、。4、试运行阶段：为了进一步完善全面预算管理体系，理顺工作流程，以实际执行结果检验工作的水安然平静质量，公司利用两个月时间试编制年预算，并通过预算模拟考核有关单位，发现了现行管理中存在的很多问题，为进一步完善全面预算管理体系奠定了基础。5、完善施行阶段：公司从体系试运行暴露的问题入手，以保证体系科学性、先进性、实用性为原则，设计完成了（全面预算组织机构设置方案）、（全面预算管理办法）、（全面预算施行细则）、（全面预算管理分析控制体系）、（全面预算管理预算标准）等，其中预算管理表格种，预算分析控制表格种，在各种条件趋于成熟的情况下可予以施行。三协调处理好各方面关系1、加强基础管理工作，最大限度发
7、挥出全面预算管理的作用，详细从下面几个方面入手：结合本身实际情况，研究开发出一套高效实用的预算编制及调整的计算机管理系统，实现财务信息网络化、标准化、规范化管理。建立编码系统，且编码系统至少具备会计科目编码、部门编码、物资编码、往来单位编码等。保证各部门各种原始资料的准确和完好，如在以材料消耗定额、工时定额、费用定额作为编制预算的基础时，假如定额制定不科学、不合理，不仅会造成资源浪费，而且也不利于做出科学、公正的考核评价。完善财务管理、会计核算、价格管理等规章制度，为全面预算管理的编制提供制度保证。明确划分各部门管理职能的权限。全面预算管理的顺利施行需要一个良好的管理环境，公司必须在管理方面练
8、好内功，同时建立起一整套符合当代企业制度、知足全面预算管理要求的经营管理形式。2、正确认识预算与计划的关系，保持预算与公司各项计划相统一。计划管理与全面预算管理统一并存、互不矛盾。全面预算管理源于计划管理，是对计划管理的量化，是计划管理在财务管理中运用的详细化。只是全面预算管理较之计划管理更注重经过控制和全员介入，它能更好地运用核算手段实现经济业务中介入人员责、权、利的有机结合，使业务管理更好地实现制度化和标准化，使得计划管理和财务管理构成合力。西航集团公司全面预算的编制以公司各项计划为根据，将公司所有计划内包容入了全面预算，涉及计划、生产、供给等众多部门，是物流和价值流的高度统一。3、逐步理
9、顺全面预算考核评价体系与公司内部经营责任考核体系的关系。内部经营责任考核体系包括公司经营方针目的、经营责任书、厂长模拟年薪制等。在目前的管理形式下，二者双轨并行，但公司最终要把内部经营责任考核统一到全面预算管理的要求上来。三、施行全面预算管理应注意的几个问题1、全面预算管理是一项复杂的系统工程，公司必须从本身实际出发，扬长避短，不断完善与提高。换句话讲，只要靠本身不断探索总结，才能找到一个理想的“药方，那种照搬照抄的“拿来主义是行不通的。同时，在推行经过中应分步骤施行，注重实际，不能急于求全与求成。2、必须不断完善预算标准和提高基础管理水平，力求做到全面、系统、科学、先进，同时体现可控制、可考核，既客观反映经营水平，又知足当代企业制度和企业发展的要求。3、全面预算管理工作量大，没有信息化的支撑是不可想象的。公司应依托园区网不断完善财务信息系统，同时应开发全面预算管理相关软件，这样才能保证预算编制、控制、分析、调整、考核、评价的实时性和有效性。4、全面预算管理应与“流程再造和“不断改良理念相结合。全面预算管理是一个动态的管理活动，与公司的工作流程和管理流程严密结合，因而在公司流程再造经过中，全面预算管理需要不断改良。同时，通过推行全面预算管理，能够暴露物流、资金流及信息流在流动经过中存在的问题，进而推动流程再造工作，促进企业不断改良和完善，二者互相作用、相辅相成。