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1、人力资源论文范文的集锦人力资源论文范文的集锦诗琪下面是我整理整合的一些关于人力资源方面的论文范文，欢迎浏览借鉴，希望对你有帮助。浅析苏宁人力资源管理人力资源管理是企业管理中非常重要的一部分，进入21世纪以来，伴随着经济全球化的进程不断发展，企业竞争异常剧烈。企业管理处在更复杂也更不确定的环境之中，这样的信息化时代中，管理的一个重要的趋势就是管理的信息化，利用信息化手段辅助管理能够大大提高管理的效率，而这一切也给人力资源管理提出了新的课题在竞争剧烈的时代怎样搞好人力资源管理，以便为企业提供所需的人才。作为全国知名的零售连锁企业，苏宁近年来高速发展，迅速成为行业的领先企业，在辉煌成就的背后能够知道
2、的是苏宁必定有出色的人力资源管理来知足本身发展的需要。综合苏宁的发展历程，苏宁的人力资源管理能够分为几个阶段，其中每一个阶段都体现出苏宁的人力资源管理与企业内外部环境、企业战略、企业文化的很好的结合，也见证了苏宁由小到大、由弱到强的经过。一、第一个阶段苏宁在竞争中崭露头角。在这一时期，苏宁的管理层主要是张近东及其亲属。1993年，年轻的苏宁被国有商场这些主流渠道联合打压，爆发了价格战。面对严峻的竞争形势，苏宁的决策者没有直接的正面迎敌，损失本人的利润，而是采用了减少本身采购成本的方法来和国有商场竞争。空调企业的销售有很强的季节性，在每年的9月到次年的4月是销售淡季，这时空调企业的资金比拟紧张，
3、苏宁正是看到了这一点，在淡季时就提早预订下个销售季度的货，有效缓解了空调企业的资金紧张，进而获得了较低的进价，再加上良好的售后服务，使苏宁在剧烈的市场竞争中站稳了脚跟，在这场围剿中胜出。在此之后，苏宁迎来了发展经过中的第一次转折，20世纪90年代中期，苏宁与家电厂商矛盾比拟突出，主要是由于家电厂商也看到了零售这个市场，想砍掉商家本人开店来做销售，这个时候苏宁又采取了一系列战略措施，提出了在品类上要丰富，品牌上要多样，就在这时苏宁开场有要多开店的初步战略设想，同时开场了与厂商的博弈。二、第二个阶段从1999年开场，张近东的家族成员开场逐步淡出管理层，苏宁家族企业的色彩渐渐减弱，一批高学历、有当代
4、管理经历的管理人员比方孙为民、孟祥胜、金明、任俊等这些如今苏宁的高管开场脱颖而出。这主要是由于行业竞争日趋剧烈，信息化时代业已来临，加上苏宁已经扩张到全国范围，需要建立当代企业组织构造并配之相应的人力资源管理，原有家族式的管理已不能适应新的形势，需要建立当代的人力资源管理制度。值得一提的是，苏宁高层的学历均为本科以及本科以上，这也是苏宁发展的强大动力，领导层擅长学习，素质较高。领导层的分工明确，其中孙为民分管宣传和日常工作，孟祥胜分管组织、人事和服务体系，金明分管营销体系、任俊分管财务、信息系统以及资本运作，这也提高了苏宁的管理效率，避免出现一人多职的现象。正是领导层的构成造就了苏宁擅长学习的
5、文化，始终站在行业发展前沿，这也对苏宁学习型组织的构成起到了至关重要的推动作用。三、第三个阶段从2001年开场，苏宁决定在全国开展连锁经营，实行稳健扩张的战略。这期间苏宁的人力资源管理主要服从公司的这一战略。苏宁要扩张，没有大量的人才做不到。为了适应稳健扩张的战略，苏宁开场了在人力资源上的一个意义深远的战略举措1200工程，即每年招收1200名应届大学毕业生。谈到1200工程，苏宁的高层对此还有过争议，他们在开会时对董事长张近东的这个决定迷惑不解，以为应届大学毕业生没有实战经历，而且培养成本较高。据苏宁内部统计，如今一名大学生的培养成本从进入企业到成为一名副部长大概在5到6万元之间。在会上，张
6、近东就短短一句话：社会上没有我们要的人。如今看来，这个决策是相当具有战略目光的，固然应届大学生没有经历，培养成本高，但是他们学习能力强，富有干劲，比社会招聘的人员更有忠实度，也更容易认同并融入企业。有了好的理论背景，再加以锻炼，很容易成为企业所需的人才。如今苏宁主管以上的员工中大学生就有四五千人，只北京苏宁的营业员中大专比例就高达48.7%。如今苏宁的管理人员中很多都是1200工程招收的大学生。在苏宁看来，学历高能反映一个人的学习能力，能在思想上，理念上和公司保持一致，跟得上形势的变化。苏宁施行1200工程标志着苏宁吹响了向全国进军的号角，苏宁的这一举措为苏宁迎接后来的剧烈的竞争和信息化时代储
7、备了大量的人才。四、第四个阶段从2004到2005年，这期间人力资源体系、绩效考核体系、企业文化及相关制度建立完全，为苏宁将来的发展提供了强大的动力。这期间苏宁的人力资源管理经历了考验，新的形势下企业文化的构成、员工跳槽等问题的解决体现了苏宁人力资源管理的特色。苏宁组织构造的正式构成是在2004年，是以顾客为中心的直线职能型和矩阵式相结合的组织构造。这种组织构造的目的就是实现苏宁又快又稳的发展。为适应这一组织构造，苏宁的员工总共分为6个等级，即文员、主管、部长、经理、总监、总裁，每个等级之间有明确的分工和从属关系。苏宁的绩效考核体系分为两个层面，一个是业务考核，营销部门主要考察销售量和销售额;
8、采购和结算部门主要考察毛利率，即进货价和售价的差额;店面主要考察销售额。另一个层面是软性考核，即全方位的考核，考察员工的道德、勤奋和技能，还要从领导、同事、下属等处获得综合的评价，最终得出一位员工的绩效表现。然后在年终根据绩效考核结果给予员工不同等级的奖励，每年的获奖比例大概在20%左右，奖金额度在1000到上万元不等。以绩效为导向的鼓励体系的建立为苏宁企业绩效的提高提供了强大动力，这也是苏宁解决跳槽问题的法宝。固然基本工资并不多，但是假如卖出的产品多，就会有比加班费更多的提成，假如卖出的是苏宁的主推品牌，那么提成会是加班费的好几倍，甚至能够到达每件产品上百元的提成，假如干得出色还会有月、季、
9、年奖，这就是苏宁鼓励的特色所在，这当然会促使员工为企业愈加努力的工作，有利于提高企业效率。值得一提的事，当部门负责人拿到奖金后通常不会本人全拿，而会把其中的一部分分给下属，而且这样的分配不会是平均的，核心层的下属会分得多一些，而这些都是由部门负责人本人决定的，是不透明的。这和集团向员工发奖金不同，集团发奖金是透明的，而发到手的奖金分给下属就让部门负责人本人决定了。这会造成两个后果，一个是员工以为这样不公平，出现不满意，工作不积极的现象;另一个是员工会以为本人拿得少是由于还干得不够出色，在下一年度会愈加努力的工作，这也就是苏宁的企业文化固执拼搏、永不言败的体现。在苏宁，领导经常下到基层与员工安危
10、与共，了解员工的问题，真正关心员工，让员工有家的感觉，只要让员工认同了苏宁的这一文化，才会愈加好地融入苏宁这个大家庭。另一个原因是苏宁员工的主流构成发生了宏大的变化，以前的员工大都文化层次比拟低，工作中碰到加班多，工资少的问题时不能够从企业文化的高度上想问题，所以离任问题比拟多。但是当员工大多是大学生时，比拟容易接受企业文化，知道本人这样能使企业更好，企业更好本人也就更好，所以能愈加主动地融入企业，构成较大的工作动力和较高的忠实度。最后一个原因是苏宁员工待遇的不断提高。综上，苏宁是从企业文化的构成、员工主流构成的变化和薪金待遇的提高三方面解决了员工离任率高的问题。能够讲在解决跳槽问题的同时，苏
11、宁的人力资源管理为企业的发展提供了一大批高素质的人才，这也将成为苏宁争做行业第一的目的的强大保障。苏宁人力资源管理是和本身企业战略和文化严密相连的，是在苏宁这块土壤上构成的，也是苏宁在长期的管理实践中探索出来的具有苏宁特色的人力资源管理形式。正是苏宁优秀的人力资源，雄厚的人才储备才支撑着苏宁快速的连锁扩张，能够预见人的因素将会在苏宁越来越重要。而苏宁的人力资源管理将会在企业的发展经过中展现出越来越重要的作用。通过苏宁我们能够看出民营企业的人力资源管理的一些方法和经历，这也为其他的企业提供了珍贵的经历和范式。浅析民营企业人力资源管理近年来，我国民营企业得到了长足的发展，为我国经济的发展、人民生活
12、水平的提高做出了极大的奉献，但随着全球经济一体化进程的加快和诸多外资企业进入中国，以及大量国有企业经过改制，淘汰了部分机体不强的国企，强化了留存国企的实力，在这种综合内忧外患的新形势下民营企业在其发展中碰到了一些问题，如融资困难、信誉缺乏、人才匮乏等。而从目前情况来看，目前我国民营企业遭遇人力资源流失问题严峻，人力资源的问题严重阻碍了民营企业的进一步发展。因而，怎样加强和完善民营企业人力资源管理是当前我国民营企业在发展经过中需急待解决的问题。对我国民营企业人力资源管理进行分析、讨论具有直接而现实的意义。本文主要对人力资源管理存在的问题及对策进行了阐述。一、民营企业在人力资源管理方面存在的劣势什
13、么是民营企业呢?所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在公司法中，是根据企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份(又分上市公司和非上市公司的)、合伙企业和个人独资企业等。首先民营企业中尤其以家族式民营企业居多，在人力资源利用方面具有很大的局限性，存在裙带之风，绩效评价不公平，压抑了家族外员工的创新意识和工作积极性，不利于管理和技术人才的引进。民企固然能够利用亲朋好友的可信度来降低企业内部交易成本，但是随着关系资源的干涸，再增加这种资源成本就会很高。其次私企中工人的利益往往被业主忽视，导致人力资源获得方面具有很大的局限性。工人，十分是农民工经常超时工作，
14、工资却不能按时发放，住宿、医疗、工作条件都很差，没有保险和养老金，经常引起劳资纠纷，劳资双方缺乏沟通的渠道。在新经济时代，企业强调以人为本，因而对于民营企业来讲，要有人力资源管理的获得优势，必须顺应现代人力资源管理的发展趋势，利用本身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只要通过人力资源管理的完善，民营企业才能提高其效益，在竞争剧烈的市场经济中处于不败之地。二、中小民营企业管理上存在的问题1、民营企业管理制度不健全民营企业内部管理制度不完善，组织构造不合理，没有明确的工作标准，员工即便再努力工作，也难以获得企业的认可。还有些民营企业由于事业高速发展，经营的目的是做大做强企业，以致于内部管理的
15、疏忽，导致了很多制度规范建设的不完善。企业管理的方式主要还是人治，缺少成文的制度规范。即便有部分规范，实际上也引起不了大家的重视，工作追求简单直接，远远达不到当代企业制度的要求。尤其是企业的薪酬绩效考核制度不健全，严重影响了人才价值的体现。大多数中国的民营企业规模小，对于企业员工保障问题的观念意识淡薄。合同不规范不完备，使企业雇工的权益不明确，一旦发生劳动争议，雇工就只要处于不利的劣势地位。造成员工与老板的关系紧张，双方产生不信任感，以致影响企业的长期稳定发展。2、机构设置不到位，管理方式落后大多数民营企业并没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由总经理办公室兼任。已设置人力资源部的企业大
16、多是将人事部改为人力资源部，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与当代人力资源正规化、专业化管理极不协调。对于不同职位属性的人才，通常企业会采取不同的管理方式。有的中小民营企业采用家长式的管理形式，在企业中从上到下由老板一个人讲了算，完全失去了企业民主的气氛。有些企业在管理活动中，对所有的员工一视同仁，在方方面面都制定了一整套特别严格而刚性的规章制度和办事程序，外表上看是为了强化企业管理，确保企业运作的规范和有序，实际上这种过于机械的管理方式可能挫伤了人才的积极性、创造性。3、强调管理，鼓励手段单一大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制
17、定，忽视建立和健全企业的鼓励机制。企业的鼓励机制在某种程度上决定了中小民营企业的人才竞争力。很多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素，而忽视了鼓励因素，单一的鼓励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有到达满意化，也是导致人才流失的主要原因之一。假如中小民营企业一方面不能提供相对优厚的物质待遇，另一方面又不能提供知足人才精神需要的具有企业特色的非物质待遇，这样的民营企业就在很大程度上难以吸引和留住人才。4、民营企业员工缺乏必要的发展空间和成长时机目前，成长时机和发展空间已逐步成为很多优秀人才选择企业的首要条件，而就我国民营企业总体来看，企业为员工提供的成长时机和发展空间还特别
18、有限。主要表如今：一方面，企业本身发展的前景不明确。由于我国很多民营企业在经营策略以及经营手段上短期行为和投机心理严重，根本就没有长远发展战略目的，使得企业发展前景不明确。而作为企业的员工，人才的发展前景往往与企业发展前景严密联络，融为一体。因而，一些追求自己实现的企业员工就必然选择离开。另一方面，企业为员工提供的成长空间有限。这首先表如今，家族型企业组织构造中的权利顶端是封闭的，家庭成员对最高权利的垄断阻碍了高素质的人才走向最高决策层的通路，限制了非家族成员的发展空间。三、中小民营企业人才流失问题的对策分析1、建立当代企业制度，完善企业内部管理产权明晰、权责明确、管理科学是当代企业制度的典型
19、特征。我国民营企业资本在产权上带有强烈的三缘性，即血缘、亲缘和地缘性，这是阻碍中国民营企业建立当代企业制度、确立科学有效的决策和管理机制的重要因素。要重新构建和完善民营企业的公司治理构造，即在坚持当代企业公司法人治理构造的前提下，结合民营企业本身的特点进行调整。将权利制约原则贯彻到民营企业的决策管理中，应进行合理的分权。一方面，在企业内部要建立起权责明晰、互相监督、相互制约、有效沟通、高度协调的机制，一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使。另一方面，应制订系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目的、权利与职责，促使各职能部门、各管理人员在本人的职责范围内正确地行使权利。2、树立以人为本的
20、企业文化精神企业文化是企业在长期生产经营活动中所构成的全体员工共同认可的价值规范。优秀的企业文化对员工有很好的鼓励、约束和凝聚作用，它能够把职工和企业紧紧联络在一起，带发动工树立明确的目的，并在为此目的奋斗的经过中与企业保持一致的步调，使每个员工产生归属感和荣誉感。所以，塑造优秀企业文化是留人的重要措施之一。而要塑造一个真正优秀的企业文化，必须从企业文化的三个层面，即物质层、制度层和精神层入手。在日常管理中做到以人为本，理解人、尊重人、关心人、成就人，从充分信任员工、关心员工疾苦、为员工排忧解难等细节入手，在员工与员工、员工与企业、员工与企业主之间建立深厚的感情，进而使员工真正获得一种归属感，
21、不愿轻易离开企业。培养企业文化凝聚力，企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因而，它对稳定员工起着重要的作用。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比较的，由于它张扬的是一种精神，它感动的是一颗心。3、有效的鼓励机制随着全球经济一体化进程的到来，企业间人才短缺的情况在加剧，企业为争夺人才也日趋白热化。为了吸引、鼓励和留住人才，很多企业在待遇、条件、股权等方面多管齐下。中小民营企业面对人才外流的压力，传统的管、卡、压的刚性措施或办法堵住人才外流已收效甚微。因而中小民营企业要最大程度地尊重知识、尊重人才，应当在建立科学的薪酬与鼓励体制上下功夫。企业也
22、要根据人才的不同特点按需鼓励、适时鼓励、适度鼓励，注重鼓励的有效性、公平性、层次性、持久性，采用物质鼓励和精神鼓励相结合、正鼓励与负鼓励相联络、内鼓励和外鼓励相统一的方式，切实发挥鼓励机制的效能。4、重视与员工沟通和人际关系的改善良好的沟通可及时了解人才的思想动态和相关信息，减少人才对企业的不满，改良企业在人才管理上的缺陷，进而控制人才流动率在合理的范围内，减少人才的盲目跳槽，避免不必要的损失。能够讲，会用、用好有不同特色的人才是一门管理上的艺术。企业同时要重视与员工人际关系的改善、员工与员工之间的人际关系的改善，企业中人际关系的改善不仅有助于企业产值效益的提高，还能够促进企业团结凝聚力的增加
23、，充分展示出企业积极向上、团结进取的精神相貌。5、为企业员工提供必要的发展空间和成长时机由于社会物质生活水平的普遍提高，追求本身价值实现的员工越来越多，发展空间和成长时机成为他们选择企业的重要标准。因而，企业要留住人才就必须努力为员工提供成长与发展的空间。这就要求企业树立长远发展目的，并将发展目的与企业的员工严密联络，使员工能够清楚本人所处的位置和了解与企业一起成长发展的时机。企业同时也要制定具体明确的发展战略、发展规划，为员工创造良好的就业发展环境。6、建立民营企业人才流失预警机制在躲避和防备风险方面，不少民营企业经常把注意力集中在对付经营风险和财务风险上，对人才流失风险未予以足够的重视。因
24、而，中小企业非常有必要建立一套企业本人的人才流失危机预警系统和切实可行的操作运行体系。所谓人才流失预警系统是指实现企业人才流失预警功能，即预测和报警功能的系统。比拟完好的企业人才流失预警系统包括：定义人才流失危机、建立危机应变计划、成立危机管理小组、危机管理模拟训练、检测危机等。企业人才流失预警系统是针对企业人才流失的现状或隐患，采取的预防、针对、解决危机的手段和策略，其最终目的是要通过预警系统的建设，加强企业人才的稳定性，做到防患于未然。同时，施行预警管理具有强烈的现实意义。预警管理功能就是要实现人才管理中的识错、防错、治错、纠错。通过调查、统计和分析，及时监测、识别、诊断并解决人才管理中的组织、开发、构造、机构、环境等问题，进而做到防止潜在的人才流失。人力资源论文