《商业形式怎样设计-精品文档.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《商业形式怎样设计-精品文档.docx（39页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、商业形式怎样设计商业形式怎样设计商业形式是竞争对手的利器。而没有竞争就不会有好的商业形式。学习啦我把整理好的商业形式怎样设计共享给大家，欢迎浏览，仅供参考哦!企业怎样设计商业形式第一步：界定和把握利润源顾客企业利润是指购买企业商品或服务的顾客群，他们是企业利润的唯一源泉。企业利润源及其需求界定，决定了企业为谁创造价值，企业顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和潜在顾客群。好的目的顾客群，一是要有明晰的界定，没有明晰界定的顾客群往往是不稳定的;二是要有足够的规模，没有足够的顾客群规模企业的业务规模必然遭到局限;三是企业要对顾客群的需求和偏好有比拟深的认识和了解。设计商业形式的时候，首先需要分析顾客需
2、求，目的就是要为产品寻找能够比拟容易呈现价值的顾客群。一般来讲，企业赢利的难度并非在技术与产品端，而主要还是在顾客端。有时纵然是把握好企业顾客的一点点需求，可以能产生宏大的顾客价值。在复印机行业，施乐公司的利润源主要是大型企业与专业影印公司，因而他看不到个人客户对于影印便利的需求，所以失去开发桌上型复印机的先机。佳能在资源规模上无法与施乐竞争，因而采取异化策略，重点对企业个人客户这一利润源进行了系统分析和研究，根据个人客户的价值需求，开掘尚未被知足的特殊顾客群，最后才导致开发简便型桌上复印机的创新设想，佳能在1976年推出简便型桌上复印机，这项新产品的技术创新程度较为落后，不但影印速度慢，影印
3、品质不佳，提供的影印功能也极为有限，不过在顾客看来却是一项能带来重大价值的成功产品，由于它能提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印一页文件，专程跑到影印中心，只需要简单的操作，在家中或个人办公室即可知足影印需求。假如商业形式无法找到相对明确的顾客需求，那么这项新事业将会遭遇无法创造利润的潜在风险。例如，JVC与SONY在上世纪60年代投入录放机新事业开发，事先也无法把握潜在的顾客需求，因而只得不断推出新产品到市场上进行测试，直到70年代，在大致把握顾客对于这项新产品的需求后，才成功开发出VHS与BETA规格的产品。利润源不明晰，也就是企业顾客和顾客需求不明确，是导致企业
4、商业形式不健全的首要原因。比方前几年的新兴科技领域(例如2000年前的internet、e-commerce、无限上网等新产业)，由于市场尚未成形，顾客需求还不明确，很嫩开掘新技术的价值将怎样在新市场中详细呈现，因而很多网络公司的商业形式，大都欠缺详细的顾客需求信息，只能以网际网络科技的发展趋势，来描绘将来市场的美景，但这正是一些企业投入新兴科技市场所遭遇的主要风险，新技术具有创造价值的高度潜力，但新事业却持续大幅亏损，大量经营实践表明，设计和完善商业形式时，分析和把握顾客需求，并寻求产品在市场中的最佳定位，是设计商业形式的一项首要工作。第二步：不断完善企业利润点产品利润点是指企业能够获取利润
5、的、目的顾客购买的产品或服务，利润点决定了企业为顾客创造的价值是什么?以及企业的主要收入及其构造，好的利润点是顾客价值最大化与企业价值最大化的结合点，它要求一要针对目的顾客的明晰的需求偏好，二要为目的顾客创造价值，三要为企业创造价值。有些企业的产品和服务或者缺乏顾客的针对性，或者根本不创造利润，就不是好的利润点。微软的商业形式是国际公认最为成功的商业形式，但回首微软不断完善企业利润点的历史，就会发现微软并不是一开场就能够设计出具有竞争力的长品的。看一看微软开发图形操作系统就会发现，根据顾客的需求对产品持续改良是微软商业形式的竞争力之所在，当微软推出windows1.0时，这个产品比数字研究公司
6、的GEM图形用户界面好不到那去。评论家们甚至将它比作是对施乐PARC所开发产品的苍白模拟，只要在1990年windows3.0发布时，微软才拿出了内存管理方面的改良成果，进而能够让用户利用286和386微处理器的能力。1993年微软又用了另外三年时间改良了与windows95界面类似的NT，新产品强大的管理控制功能使得windowsNT在IT社区中流行起来，在网络阅读器业务上，微软又用了三次长期的努力才赶上网景，微软建立了伟大的商业形式，原因是微软倾听客户反映，修复了产品中的缺乏，微软成就的原因并不是由于它开发出了轰动一时的技术，微软完善了一个整合客户反应和改良企业利润点的系统，这能够解释为何
7、微软长期以来成为这个领域的第一号企业。第三步：打造强有力的利润杠杆，构筑商业形式内部运作价值链打造利润杠杆规划企业内部运作价值链是商业形式设计与完善重要内容，它决定了产品或服务能否为企业带来价值和带来价值的多少，企业利润杠杆主要包括下面几种：组织与机制杠杆、技术与装备杠杆、生产运作杠杆、资本运作杠杆、供给与物流杠杆、信息杠杆、人力资源杠杆等。这些内部运作活动能够清楚界定企业的内部运作的成本及其构造以及计划实现的利润目的。设计良好的利润杠杆能够使商业形式极具竞争力，美国西南航空公司却创下了连续29年赢利的业界奇迹，上季度继续赢利102亿美元，能获得这样的成功，在于西南航空始终坚持低成本营运和低票
8、价竞争的策略，在本人竞争对手不注意和注重的内部价值链上下工夫，找到了属于本人的财富增长点，西南航空主营国内短途业务，由于每个航班的平均航程仅为一个半小时，因而西南航空只提供饮料和花生米，这样既能够将非常昂贵的配餐服务费用还之于民又能让每架飞机净增7到9个座位，每班少配备2名乘务员。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜，一些巨人级航空公司称西南航空是地板缝里四处蔓延的蟑螂能够感觉到，但就是无法消灭掉。将没有竞争有时的企业内部价值链外包，是打造利润杠杆的一条有效途径，很多公司意识到在一个非常长而复杂的企业内部价值链上，他们也许只能在价值链的3至4个环节具有高度
9、竞争力，但要想在所有的环节上都具有竞争力是不太可能的，而一旦认识到企业内部价值中的优势环节，就应该把公司定位在哪个位置，将其他部分以签约方式外包给别的公司，进而使利润杠杆愈加有力。十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位，对于耐克而言，营销和新颖的设计是其特长，而对于制造，耐克则采取外包策略，耐克还外包部分财务运作，劳斯莱斯将其主要精神集中于发动机的核心竞争力上，而对于车身等部分则完全外购，进而获得价值最大化。宝马公司控制着与其核心竞争力密切相关的关键部件，如发动机、车辆平台的设计、其它非关键零部件则外包出去。同样的产品，由于利润杠杆不同，或者讲由于企业内部运作价值链的差异，导致了产品
10、的成本悬殊，一个企业可能赚钱，另一个企业可能亏损。这足以讲明，利润赶感决定了企业利润的多寡。第四步：疏通括宽利润渠，构筑商业形式外部运作价值链利润渠即企业向顾客供给产品和传递产品信息的渠道，是商业形式得以正常运作必不可少的外部价值链。产品或服务的价值是传递是企业把产品和服务传递给目的客户的分销和传播活动，目的是便于目的客户方便地购买和了解公司的产品或服务。戴尔是成功的商业形式，它的利润渠本身就为戴尔创造了宏大的价值，首先，直销形式大幅降低成本，戴尔的直销形式本质上就是简化、消灭中间商，这样避免庞大的渠道成本，戴尔因直销而减少了20%左右的渠道成本。其次，直销形式加快了戴尔的资金周转速度，利用代
11、销商销售电脑的各大电脑公司从制造到销售一般需要6-8周，而戴尔从定单到送货到客户手中的时间为5天，从发货到客户电子付款在24小时以内，戴尔的资金周转天数已降到11天。1963年家乐福在巴黎效区创办第一家超级市场。在30年内，家乐福发展成为一个年销售额290亿美元，市值200亿美元的国际连锁超市集团，其成功的关键是为客户提供了优异的渠道，在家乐福产生前，法国拥有高度分散的小商店系统，他们对客户和供给商来讲是一个特别低销的渠道，客户需要花数小时采购，而分销商需要花费可观的成本和费用运送货物到成百上千家零售店，这一渠道的多重失效和低效，激发了渠道集中的趋势。家乐福开掘到这以时机进而创造了宏大的股东价
12、值。家乐福、沃尔玛的成功是由于它为诸多商品生产企业构筑了高效的流通渠道，而这对几乎所有的商业形式都是必不可少的。第五步：建立有效保护利润的利润屏障利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的目的客户，保护利润不流失而采取的战略控制手段，利润公干是撬动奶酪为我所有，利润屏障是保护奶酪不为别人所动，比拟有效的利润屏障主要有建立行业标准、控制价值链、领导地位、独特的企业文化、良好的客户关系、品牌、版权、专利等。利润屏障对商业形式的价值从BETA与VHS对行业标准的争夺战可见一斑。二十世纪七十年代中期，索尼发明了BETA摄像制式，技术领先，先期进入市场，还拥有强大品牌支撑，但索尼坚持不让其他厂商作OEM埋
13、头单干，结果最终成了市场上的孤家寡人，1985年索尼不得不退出家用摄像市场。JVC在索尼之后创立了VHS摄像标准制式，在性能及价格受骗时都不具备竞争优势，但JVC信奉优秀技术大家分享在摄象机产业的上链与彩电行业强强联盟，在下链与录像带租用店和音像制品商广泛合作，JVC的VHS最终被市场逻辑性地选定为行业标准。另一个不能让人忘却的例子是苹果电脑，在20世纪80年代的大部分时间和90年代早期，苹果拥有一个图形界面的使用系统，比微软先进得多，然而竞争的结果是：1000亿美元的股东价值从苹果转移到微软，由于微软全力以赴使本人的操作系统成为了行业的标准。顶级商业形式怎样设计产品就是高值的产品，高贵的产品
14、，而高贵就是高价。所以企业要适当制造饥渴。顾客追高不追低，你越涨价他就越买。第一步骤战略选择一、商业形式：通俗讲就是挣大钱的方法。1、人，不是你有能力你就挣多少钱，而是你有什么样的形式就能挣多少钱。企业家就是战略家，战略家就是选择家。选择比努力更重要2、企业家就是管将来的事情，职业经理人就是管当下的事情。二、全世界最好的形式就是妈咪-小姐形式：妈咪不需要给小姐发工资，小姐的工资是客人给的。小姐收500元，妈咪抽走100元。假如有100个小姐，妈咪就挣1万元。三、企业目前的三种形式：1、OEM形式：永远利润最低。2、ODM形式=OEM出设计，但没有本人的品牌3、OBM形式：品牌运营形式四、OBM
15、形式：是以品牌为中心，以赢利形式和产品价值创新形式为基本点。市场竞争的终极竞争就是品牌的竞争。21世纪留给我们最后的时机就是OBM形式。十年内，OEM在中国就会消失。由于中国的领导人不希望中国大量发展这种低增长型的产业。对环境的毁坏太大，不利于提高中国的国际形象。会让这些产业转移到其他第三世界国家。假如你做的就是OEM，想办法把这个企业卖掉，再开一个企业。第二步骤市场调研一、观点：1、全世界所有做好的企业都是关注竞争对手的。企业家第一思想应该是战争思想：情报最重要!有情报就能够胜利，没情报就会失败。2、我们的目的不能是超出客户期望。由于顾客是没有办法知足的。顾客永不知足，这就是人性。今天做特别
16、，明天他就要十二分。不能把所有的服务，所有的绝招一次用完。做企业是万里长跑。进步要持续进步，你不管怎么做，顾客永远抱怨。你不要进步速度太快，否则顾客对你的要求就更高了。3、顾客是比照的。没有比照你就没有价值。顾客的忠实来自他比照后无其他选择。营销的本质就是永远比竞争对手好一点点。并不需要好一百步。否则你会很痛苦，由于你不能持续提供客户新的知足感。4、合作背后的本质问题是互补。产业链是互补的才能合作!同一产业链上只要对手没有合作!合作永远建立在能力互补的基础上。能力不互补，只要竞争，要竞争就要有情报。5、商业形式是竞争对手的利器。而没有竞争就不会有好的商业形式。中国企业成功在知足顾客需求，失败在
17、忽略了竞争对手。6、复制好的企业，跟随、模拟，复制的成功率44%，主动创新只要11%。集中所有竞争对手的优点于一身，把本人变成强者。如美的：成本学格兰仕;服务学海尔;品质学格力。二、市场调研措施：1、成立情报部：每月提供一份最新的竞争对手调研报告。理由：固步自封，闭门造车是不可能进步的。商业的出发点是竞争，而市场是个零和游戏：市场的容量是有一定规模的。假如一家占据了全部容量，其他所有家就是零了。所以，打败竞争对手很重要。只要前三名或前五名才能存活下来。2、哪些渠道能够调研竞争对手：(1)对手网站(2)媒体的报导(3)对手的员工(十分是辞职的)(4)当成顾客去对手处体验(5)对手的顾客(6)对手
18、的上、下游供给商(7)行业协会(8)市场调研公司(9)律师事务所(10)对手熟人或亲属(11)厂家展览会或展会(能够最快的速度了解所有竞争对手的情况)3、调研内容：(1)客户资源(2)产品系列(3)绩效管理手段(4)定价(5)销售渠道(6)核心技术(7)营销战略战术(8)财务数据(9)品牌价值(10)核心人才资源(核心团队)4、反调研管理：你做的越好，对手就会越来越关注你，调研你。第三步骤客户定位与管理一、观点：1、改变你的思维形式：我有多少能力干多少事!是没受过教育的农夫思想。正确的观念是：我干这个事情能挣更多的钱，我就做。你的价值观的体系要以客户为导向!不要从本人出发，要从客户出发!2、中
19、国将来十年中产阶级的容量会越来越大!将来的中高端市场会有无数的品牌产生。二、客户定位：1、做任何行业，都要选择有溢价能力的行业。顾客如股票，追高不追低，只要能够溢价的行业，才能创造奇迹。2、一切以利润为导向，锁定中商端顾客,腹部减肥。任何一个企业持续成功一定是切中端或中商端或高端。除非是你成为制造大王。拥有极为庞大的OEM体系。但是，有更好的选择为什么要选择更差的?在市场上，20%的顾客创造了80%的营业额。3、不要看生意好不好，要看利润好不好!你是利润大还是营业额大?三、切高端客户背后的原理：1、高端客户对价格不敏感，对价值很敏感。低端顾客对价格超敏感，对价值不敏感。假如你的公司95%是低端
20、顾客，你能力再好也要倒闭。2、宇宙间是有能量的。高端客户转介绍也是高端客户，低端客户转介绍也是低端客户。你跟什么样的人一起就会吸引什么人的能量!你就会变成什么样的人!3、你的生意为什么累?由于你公司80%的低端客户过多了!切低端切久了，品牌形象是很难改变的。这就是切低端付出的代价。4、不同的客户才会有不同的利润。挣老板的钱才最容易。对于高端客户，只要提升一点，价格就能够溢价。5、全世界的企业都在升级，从低端走向高端。抢占至高点20%的顾客利润。四、客户怎样管理?1、客户只要被区别对待才会有不同的利润。假如公司缺少了对顾客区别对待的措施，就会失去高端客户。2、操作：把客户分为四个级别，(1)铂金
21、客户：留下。(2)钻石客户：留下。(3)黄金客户：提升。(4)木头客户：砍掉。总结：砍掉木头客户，提升黄金客户，留下钻石和铂金客户。3、人只愿去这样的地方消费：熟悉的地方;受尊重的地方;办了VIP给打折的地方。第四步骤产品价值整体创新一、什么是产品?1、功能只是产品的1/5.假如到了品牌战略的地步，功能可能只占1/10了。2、服务也是产品，是衍生产品。顾客已把服务看作产品的一部分了。3、包装4、产品卖点5、产品的名字6、产品的文化：文化会成为最高的产品，成为产品的核心战略。观点：1、最辛苦的人永远是最穷的人。我们天天在工厂生产的东西是最不值钱的。例：星巴克既无好服务，又无好装修，也不比别的咖啡
22、好喝，价格也不便宜，它卖的是品牌文化，卖的是它的核心价值观：小资生活二、产品的功能：1、很多传统企业家钻到功能里去了。你以为功能很重要，你就会注重研发、生产。你就会很生气：我的竞争对手产品比我差，却卖得比我好。2、功能知足基本需要就能够了。21世纪的企业家，必须从产品思维转向精神需求思维。3、时代在变。顾客的需求在变。价值观在变。一个时代很难去理解另一个时代的人。任何人都无法改变这些，你只要遵从才会成功。4、俞教师买衣服：根本不是产品质量，而是独特性，是它的视觉冲击力。三、包装：1、对于中小企业，应该把研究功能、质量的研发部砍掉，把所有的资金放在产品的外包装、市场开发上。开场不要研发，复制就能
23、够。有钱了再开研发部。例：三星无研发部。服装业最成功的ZARA，一年600亿销售，也不搞研发。2、包装要放在战略高度：假如你没有钱做品牌，就先做包装。当你看到这个产品产生视觉效果的时候，你就产生购买欲望。产品的包装价值永远超过它的功能价值。3、功能、质量和服务是买了以后才知道，而包装是直接产生杀伤力的购买行为。4、一个人成功要看有多少人喜欢你!喜欢的人越多，成功的速度就越快!一个人要受别人喜欢就要包装。个人成功靠包装，产品成功也靠包装。包装是产品价值链除了品牌外最重要的核心。是重点当中的重点。四、名字：1、好的名字是成功的一半。好的名字能在第一时间抢占客户的心智资源，降低传播成本。2、成功的公
24、司大多是两个字的。品牌超过4个字传播成本就太高。例：美特斯邦威成功有50%是靠它的名字。洋气，别人一听就以为是美国的牌子。成龙原名陈港生;刘德华原名刘福荣;俞凌雄原名：俞林云五、服务：1、21世纪是一个产品过剩，服务缺乏的时代。所以服务在同质化时代是最大差异化。假如产品很难做战略，很难做文化，很难溢价，很难创造精神享受，那就只能在服务上下功夫。靠服务的精神享受溢价，让客户产生持续购买力。六、产品的卖点：1、卖点是给顾客更高价格的理由。没有理由，顾客只能选择低价。例：蒙牛：天天一杯奶，强壮中国人健康就是它的卖点。2、初级阶段：通常把产品的卖点做做成广告语。一旦有了文化，一定要把品牌的核心价值观做
25、成广告语。第五步骤定价一、薄利多销是错误的观念。由于顾客根本不知道你产品的成本。你卖多便宜顾客都以为你挣钱，得不到顾客的成认。尤其是你越把成本告诉顾客，顾客越讲你是假的，绝对不会相信你。这叫：气死人。老板的思想观念直接导致结果是正确的还是错误的。二、在商场上有两个傻瓜。一个叫定价过低，一个叫降价自杀。1、无数人都是以价格确定商品价值的。假如你定价过低，就是自信过低，是对本人的品质不认可的表现。2、降价会让顾客失去对你公司自信心，以为不行了才会降价。假如真的卖不动，把旧产品换个商标，推出新产品降价。顾客追高不追低，不要让老产品降价。三、定价方法：第一：高开低走定价法：(1)假如一开场定低价，以后
26、就很难涨了。建议高定价，但推广期打折优惠，让顾客觉得占便宜，以后涨价顾客可以以接受。记住：顾客不是买便宜，顾客是占便宜。(2)定价是利润最大的杠杆。真正性得定价的企业家是真正优秀的企业家。例：定价10元-成本8元=利润2元。定价11元-成本8元=利润3元。此公式可见：定价只涨了10%，但利润增加了50%.任何一个企业成本基本都是固定的。涨价涨一点点，后面杠杆的气力是非常宏大的。(3)有道德的企业家想把最便宜的东西卖给顾客，你一定会先倒闭的。由于，你一请不起好的人才;二建立不起好的服务;三你没钱搞研发。薄利的企业没有人才、服务跟技术，所以企业要有竞争力，必需要有钱。企业家不挣钱就是犯罪，先把企业
27、的责任承当起来，再承当社会责任。(4)消费心理学：高价=高值;低价=低值。一个不懂心理学的人是做不好管理和营销的。(5)饥饿心理学：顾客以为稀有的产品就是高值的产品，高贵的产品，而高贵就是高价。所以企业要适当制造饥渴。顾客追高不追低，你越涨价他就越买。你越降价他就越不买。顾客根本不了解产品的内在，只会以价格看产品的价值。(6)你千万不要期望顾客同情你。顾客永远不会同情弱者，他只会支持强者。我越强，顾客越支持我!我越弱，顾客越离开我!第二：目的客户定价法：(1)目的想卖给什么样的人就定什么样的价：老头老太：低价;高端：高价。(2)新的营销理论：一切从顾客角度定价，考虑顾客能够承受的最大价位。而非
28、传统的以产品为中心的：成本利润定价。(3)只要以顾客为中心的营销才是真正成功的营销。例：LV定价：不要告诉我成本是多少。只告诉我顾客能够承受的最高购买价格。第三：差异化定价法：你能够找到产品和产品之间的差异的时候，你就能够定不同的价，找到利润的更大源泉。例：根据包装的材质不同，大小不同可定价不同;理发店可根据技师水平不同定不同价。第四、小数点定价法：99.8比100元定价更适宜。顾客的心理承受能力就加强了：没超过100元。会聚定价：12800，9800同此例。第五：价值定价法：用你的产品、服务、产品的综合价值定价。对企业持续增长有利。四、调价时期：1、新产品调价。2、老产品改进。第六步骤赢利形
29、式一、免费形式：开场给顾客免费体验，降低顾客进入门槛。或始终有一些免费的项目，使顾客有舒适、愉悦的心理感受。(1)顾客不买产品，不是由于他们不想买，而是他们不够了解你、信任你，由于你的门槛太高了。先让他免费进入，了解，认同，才能购买、成交。(2)开场免费，后来收费!让人一步，一步，一步走进去，再也走不出来。二、复制形式：文化层次低的企业复制的只是产品的功能，高层次的企业还复制产品的战略和营销形式。例：ZARA既无工厂，又无设计师，一年600亿营业额，成功在复制。1、复制一线品牌的方式：(1)面料(2)设计(3)销售形式(如LV制造产品短缺的饥饿销售法)(4)选择店面的方式及大小(5)选址地址(
30、就开在LV边上)2、复制中端产品：(1)工具化制造：一线手工制造太贵。采用中端便宜的工业化制造。(2)中端产品的价格。终上，ZRAR不是简单的复制，它是一线品牌与中端品牌复制的杂交品。3、中小企业就是靠复制的。大企业才去搞研发。消灭研发，最好把生产也消灭掉。这两者的利润永远是最低的。例：美特斯邦威把生产、设计全去掉了。买设计。中小企业要把所有的资源聚焦在品牌营销上，集中所有资源打歼灭战，做最有杀伤力的事情，产生最大回报。例：蒙牛起步时设备租赁，营业额做大了，还是租赁设备。牛根生讲：要把所有的资金聚焦在品牌营销上。三、第三方支付形式：1、即由顾客以外的第三方单位来支付顾客的运营费用，而顾客是免费
31、的。2、例：观众看电视剧免费，广告商赞助电视剧，属第三方支付。3、例：谷歌、百度：所有上网、搜索都是免费的，谁来支付这个钱呢?企业、广告商。4、例：家乐福超市价格最低，超市并不挣钱，它是战略是用低价扩大人流量。家乐福的利润来自由超市带动的周边商铺、房屋出租的利润。观点：没钱就是脑瓜不够灵敏。怎样借力使力，用别人的钱做本人的事情，才是高手。四、直销形式：1、方式：、网络、杂志、报纸、会议营销、人海战略(安利、雅芳等)、电视直销2、将来的10年，70%的中端全部会被直销所消灭。将来的20年，80%-90%的中端全部会被消灭。3、安利公司：人海战略，妈咪-小姐形式。经理就是妈咪，业务员就是小姐。小姐
32、没有工资。但是这种企业的管理难度非常高，你必须有忽悠和洗脑能力。4、会议营销：所有的行业都能够用。只要你敢用，保管业绩猛涨。一次性以最快的速度成交最多顾客。有三、四个人签单，就有一种带动性，其别人就会跟上。现场的磁场来推动你，你不得不报名。5、网络：杀伤力最强。网络会取消中端。什么东西都能够在网上卖。它是将来的趋势。(销售极难管理，建议不采用)6、另一个趋势：很多超市、专卖店、商场正在往写字楼搬。甚至会搬到小区里。由于交通、物流的成本太大。7、凡客衬衫成功的原因是由于衬衫能够标准化，其他服装很难标准化。无法标准化的产品如在网络销售可在线下建体验中心。五、渠道形式：1、企业有三个无形资产：人、品
33、牌、渠道。2、渠道就是现金流，就是利润。你能够不向银行贷款，但你不要忘了向渠道融资。由于它有无限的融资功能。例：农夫山泉的品牌营销战略绝对是娃哈哈的几倍，但是娃哈哈干得好的是渠道。它与供给商构成了长期的战略合作伙伴。你能够做品牌做得非常好，能够占领顾客的心智，但是中间商就是不卖你。3、渠道招商方法：(1)先做样板市场(2)广告造势(3)参加广交会(4)邀请优质客户(5)举办招商大会(6)制造大品牌形象4、借渠道方法：借另外一个公司的渠道合作，代销本人公司的产品。越是客户端共同的渠道，越容易整合。又叫绑大款形式。第七步骤品牌战略观点：1、企业的终极竞争是品牌的竞争。世界上没有100年的工厂，只要
34、100年的品牌。2、不成熟的市场容易做品牌，成熟了就没有时机了。做品牌是越乱越有时机，越成熟越没有时机。3、品牌跟质量?W?的一般就能够行销，假如等到做的很好再去行销，已经来不及了。一、品牌的商标战略：1、单一品牌商标：根据客户端的不同类，产品细分成很多商标。竞争到终极，必须聚焦才能生存。明知是一个公司出产，也感觉是不同的公司。你不买这个也买那个，一网全部打尽。竞争到最后，越聚焦越成功，建议采用此战略。例：全球最成功的案例宝洁公司：潘婷、海飞丝、玉兰油、沙宣、飘柔例：百丽：十来个品牌的鞋全部都是百丽的。反例：保时捷品牌的衣服，没人爱买。怎么穿都感觉很硬。二、品牌的文化战略：1、品牌故事：顾客凭
35、故事记住你。由于人都喜欢听故事，越有历史，意义越大。你要去挖掘。2、品牌文化：就是品牌的核心价值。品牌的核心价值就是品牌传播的核心价值观。它通过顾客为什么买这个产品，通过顾客的需求来判定，提炼。例：百事可乐卖的是激情;耐克卖的是激情和能量;阿玛尼：潇洒的男人就穿阿玛尼;星巴克卖的是小资文化;油烟机找卖点：让女性健康起来;会聚培训的价值观：拒绝理论，注重实战，帮助客户提升利润。如卖矿泉水：首选卖健康。假如你的对手已经卖健康了，你能够卖激情。3、一个人为什么会有朋友?两个条件：一是本人有核心价值观;二是朋友认同和支持他的核心价值观。否则这个人就没有知已。品牌为什么没有消费者?没有粉丝?没有支持者?
36、就是由于你没有个性，没有核心价值观。有了就会吸引和你有同样价值观的人。支持你核心价值观的人的越多，品牌营销的速度就越快。三、品牌的高度战略：通过文化战略：语言、文字表达抢占客户的心智高度。让顾客在第一时间对你们公司产生尊重感，高度战略的三种表达方式：1、规模表达：规模代表实力，实力代表信任。顾客总是以为规模越大的公司就是越好的公司。一个很懂行销的人一定会在第一时间介绍规模先抢占客户心智。注意：介绍结果去抢占：不要先谈历史，先谈成果!A：从员工数量表达B：从营业额表达C：公司数量表达D:厂房规模2、速度表达：没有规模就表达速度。顾客和员工永远都选择支持强者。银行永远都是嫌贫爱富。速度致胜导致资源
37、富集。一能够吸引员工;二能够吸引顾客;三能够吸引供给商;四能够吸引政府。在顾客心里面，它以为速度快的就是最好的。中小企业唯一的发展方式就是速度。没有速度就没有人才。3、领导表达：不断地告诉你的顾客我是领导品牌。或者告诉你的顾客我就是第一品牌。(假如前两者都没有，还有这招。)消费者喜欢第一，所以第一是建立顾客信任感最直接的方式。你一定要告诉你是第一，没有第一也要造出个第一。例：中国门业二十大品牌这纯粹是自杀行为。假如你确实不是第一，那就找差异化。如中国榆木门业第一名例：会聚：不是中国培训业第一品牌。但可定位中国培训实战第一品牌。例：利郎西服：商务西服第一。(只要你一个，很可能第一也是你，倒数第一
38、也是你)例：可以不用第一，转个方式，表达第一。如：世界名牌，波斯登，会聚，中国培训业的劳斯莱斯以上，不需多花一分人民币，只需要智慧。某个时候，你人越老实，吃的亏就越大。适当的包装和修饰是企业家水平。你可不能直接告诉顾客：我是七、八名吧!四、差异化战略：1、释义：就是找到产品不同角度的优点，聚焦到极致，然后塑造价值给顾客，将一样的产品卖出不同。我们无法改变产品，但是我们能够改变对产品的看法。看到的角度不同，结果就完全不同。例：盲人摸象：每个人对大象的理解完全不一样，由于他们看到的点不一样。我们改变不了大象，但是我们能够改变看大象的角度。2、世界上根本没有不好的产品，只是你根本不知道开掘它的优点，
39、塑造它的价值。一个企业家，营销大师就是引领别人的思想，把缺点变成优点，把优点发挥到极致。3、三大打法：(1)聚焦差异：固化差异。从某一角度找到、赋予产品的某一差异，将这差异放大、放大、再放大，重复重复再重复。当差异被重复到一定程度，就在顾客的心智中产生质变，构成了产品的唯一优点。例：奔驰聚焦尊贵宝马聚焦速度沃尔沃既不安全，又不速度，找出安全舒肤佳聚焦：杀菌观点：不断地塑造它的差异化，抢占你的心智，假的话讲了一百遍就变成真的了。这是潜意识的气力。潜意识不会分辩真假。观点：在品牌的世界里，根本就没有真正的品牌，只要顾客对品牌的认知和认可。什么是品牌?品牌就是顾客认知。例：怕上火喝王老吉观点：顾客为
40、什么觉得你的产品贵?由于你没有给顾客赋予它更高价值的理由。推荐浏览：怎样设计商业形式?没有什么比战略和商业形式更重要，也更容易被误读的商业概念了。商业形式指的是企业运营的逻辑，也就是企业怎样在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。两个概念互相关联，但却有本质的不同。商业形式和战略都与市场竞争和企业资源相关，但各有侧重点。对商业形式的经典定义来自于发表在（哈佛商业评论）杂志上的经典文章（怎样重塑商业形式?）一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森以为，商业形式包括四个要素：客户价值主张、赢利形式、关键资源和关键流
41、程。这四个要素互相作用，其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。对战略的经典定义则来自于竞争战略之父迈克尔.波特的经典之作（战略是什么?）。迈克尔.波特以为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个原点：基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。厘清了概念的差异之后，再来谈怎样设计商业形式就更清楚了。好的商业形式具有某些共同特点：与企业目的和资源一致、能够自己强化战略定位、能为企业带来活力。最重要的是，成功的商业形式能够
42、产生具有自己强化能力的良性循环,能不断加强企业的竞争优势和战略定位。这是商业形式最具影响力的一个方面，同时也是最易被忽视的一个方面。因而，要设计商业形式，必需要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。企业通过商业形式开展竞争的方式有三种：一是强化本身的良性循环。比方空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比方微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比方在线博彩交易所允许彩民匿名互相下注。当商业形式过时时，怎样更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在（商业形式过时怎么办）中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠实度和进入壁垒的商业形式，而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业形式。企业要在稳定现有商业形式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个经过并不是那么明晰了，企业可能要面临的是宏大的不确定性。也就是讲，在设计商业形式和制定战略时，不仅仅要考虑企业本身，更要考虑周围的环境。商业网络就像一个自然生态系统，企业的经营大环境是一个联络严密、互为依靠的共生系统。将来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从本身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。以上就是学习啦我为大家提供的商业形式怎样设计，希望能对大家有所帮助