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1、企业发展战略规划方案经典案例企业发展战略规划方案经典案例慰瑜企业发展战略规划方案经典案例，谢谢阅览。企业发展战略规划方案经典案例篇一众所周知,adidas发家于德国,这是一个欧洲的贵族品牌,因而在初期,阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆,旗下的品牌也仅限于运动传统系列。随着nike的崛起，adidas开场进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运发动及运动会提供专业的运动器械和装备。随着运动市场的做大做强，adidas显然已不能知足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开场转战时髦舞台，与一些著名的时髦服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜欢的或街头或简约的时装。阿迪达斯如今将主要的人力和财力集中
2、在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。助运发动到达最佳的成绩，一个又一个崭新的科技在他的推动下诞生，700多项产品专利权成为他不懈追求的果实，其中包括第一双带钉的田径鞋、第一双铸模橡胶钉的足球鞋、可更换鞋钉的田径鞋、拧入式鞋钉的足球鞋、有史以来最轻的田径鞋、第一双慢跑鞋创始人达斯勒的精神鼓舞着阿迪达斯的每一个后继者不断探索、为突破运动的极限创造出革新产品。adidas的三条纹，本来是运动鞋构造上有本质作用的承力部分，如今，它已成为举世公认的运动传奇!外部环境分析 (一)产业环境分析波特在其经典著作（竞争战略）中，提出了行业构造分析模型，即所谓的5力模型，他以为：行业现
3、有的竞争状况、供给商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。比照这5种气力的作用，来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。首先，这个领域存在较高的进入壁垒。全球运动用品产业由不用工厂生产的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠实度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时髦潮流愈加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。由于假如存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这
4、阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联络起来。第四，由于其他鞋类都不适宜运动，所以如今还没有运动鞋类的完全替代产品。第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满剧烈的竞争且增长缓慢，因而对于新进入者只要很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。通过分析我们能够看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供给商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断气力时，区域里的对抗特别剧烈。因而，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。
5、 (二)EFE模型在本次的企业外部量化分析中，选择了下面几个标准作为量化企业运营环境的因素，以及这些因素所占的权重：1.消费者可支配收入10%2.技术发展20%3.消费者价值观15%4.成本构造15%5.产品差异性10%6竞争实力水平10%7.资本市场(股票)5%8.环保意识5%9.人口与教育水平5%10.政治环境5%根据以上的分析我们能够看出，在外部环境中，同行业内其他企业相比，阿迪达斯占有绝对的市场时机，关键是要降低产品的成本进而降低价格来提高市场份额。而在威胁方面，阿迪达斯的主要或者是讲关键的竞争对手不是puma，李宁等，而是NIKE，只要通过产品的差异化和营销策略使消费者建立起品牌忠实
6、度，并且从心底认同阿迪达斯的价值观。企业发展战略规划方案经典案例篇二英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟。罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂，因多年亏损，英国政府不愿意再向其提供赞助。此时世界汽车市场经过几年的增长之后到达稳定状态，假如要想增加市场份额，就要有能力生产新车型。罗弗公司曾寄望于Metr0车型，但由于质量不稳定没有到达目的销售量。此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补中低档细分市场中的空白，但由于缺少必要的资金和时间，也无法施行这一计划。世界汽车产业进入成熟期以后，被全球汽车生产巨头所控制。大规模生产的经济性、销售网的强大销售能力，再加上对新型车的准确判定，都成了
7、通向成功之路的条件。但罗弗公司恰恰缺少这些成功的因素，被美国政府视为英国工业的一只瘸腿鸭。本田是一家成功的企业，但在世界汽车产业中，它仍被视为摩托车制造商。尽管本田在20世纪80年代中期的营业额增长了2倍，但仍未成为汽车世界中的巨人，它在欧洲市场的销售额仅占市场的1.2%，罗弗公司为3.1%，而群众汽车占到了15%，欧洲福特占了14%。固然本田已在美国站稳了脚跟，但在欧洲一直没有什么发展。它们知道欧洲人对汽车的兴趣和偏好与美国人不同，但是不知道本人对差异的判定能否正确，同时也没有足够的时间来开发本人的欧洲车型。正如本田的一位董事长所讲，当时对欧洲的出口遭到了限制，因而无法增加出口，欧洲的生产能
8、力也严重过剩，无法在欧洲建厂。本田公司在产品设计上具有务实的态度，有足够的财力与罗弗公司合作。罗弗公司以为将来的发展需要一个长期合作的伙伴。由于本田的规模与罗弗公司相当，罗弗的产品质量是最大的问题，而本田恰好在产品质量上具有很高的声誉，本田还以先进的管理而著称，这正是罗弗公司所缺少的。本田公司与罗弗公司的第一个许可证交易已于1979年12月签署，本田公司允许罗弗公司在伯明翰的长桥工厂中生产它的KD系列中的TriumphAeelaim轿车，此车以本田的Accord车为基础，填补了罗弗产品系列中的空白。长桥工厂大约生产了13万辆Acclaim轿车，尽管该车是本田产品的翻版，但却成为英国十大畅销汽车
9、之一。罗弗公司的工厂中有大量的闲置生产能力，本田公司能出售多少，就能生产多少。罗弗公司非常了解欧洲人的口味，因而有利于控制新车型的开发成本，把这个重要因素控制在两个公司财力所允许的范围之内。罗弗一本田联盟就是从非常有限的许可证交易开场的，随着伙伴之间互相了解、互相信任的增进，联盟关系逐步扩大到多方面的合作阶段，进而发展到双方互相交换20%的股权。这充分表明了双方伙伴关系将会长期存在。本田一罗弗的合作产品-传奇牌轿车为本田公司进入欧洲开拓了道路。罗弗公司的汽车内部装置设计能力和对欧洲消费者口味的深化了解对这一产品的成功起到了很大的作用。与此同时，罗夫公司已经成为本田公司欧洲战略的一个有机的组成部
10、分。这一点也许就是保证罗弗一本田联盟存在的主要条件。针对联盟需要作出较大幅度调整适应的是罗弗一方，它们为此付出了很大的代价。它们花了很大努力才从日本人那里学到了管理大型企业的成功经历。在文化差异上，它们也付出了很大的努力和耐a来克制沟通的障碍，包括语言、文化、考虑问题的方式和价值观念等。它们知道，只要克制了这些障碍，两家公司的员工才能构成互相的理解和信任，并最终建立起朋友关系。双方成立了联合设计小组共同开发设计新车型，双方的工厂都在为对方生产汽车，为了知足对方生产上的要求，也各自作如了必要的调整。但双方的目的还是不一样的：罗弗主要想在欧洲市场上占据一定的份额，而本田的目的仍然是全球市场，好在这
11、两个目的并不冲突。1984年罗弗200型汽车的问世标志着双方伙伴关系的第二个阶段的开场。该车型总共生产了17.5万辆，是本田公司Ballade的姐妹车型。罗弗200型汽车以日本车为基础，安装了罗弗公司生产的挡泥板、车轮、保险杆及内部装置。罗弗200型汽车及Ballade都在长桥工厂生产，但装的是不同的牌子，此时的合作内容已经不仅仅是许可证交易了。1985年，本田公司公布将在斯维顿建立一家工厂。英国媒介担忧二罗弗一本田联盟套因而而衰落。事实证实并非如此，本田公司计划开鬻只生产发动机，随后生产罗弗车和本田车。1986年，罗弗800车型和本田传奇问世，标志着双方的伙伴关尚系次又上了一个台阶。这是双方
12、联合开发生产的第一个车型，双方在197设计上的严密合作极大地促进了两家公司之问的关系。当时罗弗公司与本田公司签署了一项理解备忘录来规范和扩展双方的关系，其内容包括了一些双方关系的准则。实际上，双方在共同工作中建立起来的互相信任远比任何法律文件更重要。1989年，双方推出了罗弗200/400和它的姐妹车本田Concert0，使双方的关系又有了进一步的发展，由于这是双方共同开发、共同生产、共同享用零部件的产品。1990年，罗弗公司以日本人接受的质量标准为本田套司生产了4万辆Concert0。固然如今罗弗公司被宝马公司兼并，但罗弗公司与本田公司的合作仍在进行，这正讲明了战略联盟的气力所在。2.战略联
13、盟的动机就企业本身的内在需要来讲，企业实行战略联盟主要有下面几个方面的动因：开拓市扬本田是一家成功的企业，但在世界汽车产业中仍未成为汽车世界中的巨人，它在欧洲市场的销售额仅占市场的1.2%，而且不知道本人对差异的判定能否正确，同时也没有足够的时间来开发本人的欧洲车型。正如本田的一位董事长所讲，当时对欧洲的出口遭到了限制，因而无法增加出口，欧洲的生产能力也严重过剩，无法在欧洲建厂。所以与罗弗公司合作会开拓本田汽车欧洲市场。.获取技术随着技术创新及其推广速度的加快，企业在充分利用和改良原核心优势产品的同时，还必须拓展新的技术领域，而先进的技术是企业在国际竞争中的关键。在当今科学技术迅猛发展的情况下
14、，没有哪个企业能长期垄断一切技术。并且，技术开发本身带有很大的风险性。企业通过战略联盟，不仅能够避免风险，减少不必要的重复投资，而且还能够互相沟通信息，互相传递技术，加快研究与开发的速度。 (3)减少风险企业之间实现战略联盟能够通过下列方法减少一方或双方的经营风险：同合作伙伴共同分担风险、产品组合多元化、更快进入市场和获取收益、减少投资成本等。另外，假如企业进行跨国联盟，还能够减少政治风险。当地公司可能有足够的影响力使合资企业免受当地政府的干涉，或者合资企业本身就是政府产业政策的结果。在后一种情况下，由于政府以为合资企业有助于当地经济的发展而支持它，进而使政治风险进一步降低。政府喜欢合资企业，
15、不喜欢独资企业的情况不仅发展中国家存在，像日本这种发达国家也存在。.实现规模经济企业实现战略联盟能够很好地将同类产品的生产经营企业结合成为一个整体，加深分工，强化技术进步，使不同企业之问的资本、技术、人力、信息资源得以有效、灵敏组合，最大限度地降低产品成本.提高规模经济效益。.实行人才沟通本田的规模与罗弗公司相当，罗弗的产品质量是最大的问题，而本田恰好在产品质量上具有很高的声誉，本田还以先进的管理而著称，这正是罗弗公司所缺少的。他们从日本人那里学到了管理大型企业的成功经历。3.战略联盟成功的原因信任，是战略联盟成功最关键的原因。一个战略联盟的管理活力取决于合作伙伴怎样看待对方，联盟伙伴的任何一
16、方都有义务去建立一个基本的互相理解、互相尊重的关系，这种义务所发挥的作用是任何管理条文或管理技巧所无法取代的。根据一些高级经理人员的经历，若想建立牢固、坚实的合作基础，就必须重视三条简单而又重要的原则，即：第一，平等相待;第二，主管领导支持;第三，求同存异，避免对抗。从案例中，本田公司和罗弗公司之间的信任，是他们成功的关键因素。股价一年中也下降了60%以上。2.战略联盟的动机泰吉(T.T.Tyejee)和奥兰德(G-E.Osland)等人提出了战略缺口假设，以解释企业进行战略联盟的动机。他们以为，企业在分析竞争环境和评估本身的竞争力及资源时，往往会发现，在竞争环境中它们所获得的战略绩效与它们依
17、靠自有资源和能力所能到达的目的之间存在着一个战略缺口缄略缺口的存在在一定程度上限制了企业走依靠自有资源能力自己发展的道路，这就在客观上要求企业走战略联盟的道路。企业的缺口越大，参加战略联盟的动力就越大。而且，企业只要投入相对较少的资金，就能够在技术研究开发、技能、产品、市场占有、生产能力等方面实现优势互补，加强合作双方的竞争力。十分是随着科学技术的高速发展和全球经济的一体化，商品、服务、技术和资本能跨越国界的流量越来越多，使世界各国之间生产技术经济的互相依存度越来越高，这就构成了国际战略联盟的外部条件。安联公司以为与德累斯顿银行结成战略联盟顺利开拓德国个人和公司养老金业务以及资产管理业务等潜在
18、市场，以成就其囊括保险、银行、证券、基金等业务的全能型金融霸主的地位。3.战略失败的原因企业战略联盟是一个特别复杂的组织，很多研究发现，要使战略联盟获得成功，需要有成功的组织和出色的管理，假如组织管理不当，就会招致失败。据统计，令人不满意的战略联盟占总战略联盟数量的40%70%，这些研究的基本结论是：单独从事研究开发活动比同一个合作伙伴共同研究开发活动要容易得多;协调一个独立的供给商的交易关系比协调一组股权较差的复杂供给商或客户关系要容易得多;在本人的公司作决策比在合作伙伴中共同作决策要快得多;在一个企业内施行决议要比在战略联盟中施行决议要容易得多。因而，怎样管理战略联盟是非常关键的，怎样利用
19、其优点、避免其弱点始终是一个值得研究的问题。业战略联盟环境分析企业战略联盟的成功施行首先取决于我们能否客观地评价缔结联盟战略的必要性和合理性，能否系统地分析企业内外部战略环境。知己知彼，方能百战不殆。企业首先需要照照镜子，客观地分析自己，了解本身的优缺点。其次，企业需要进行外部环境分析，进一步了解市场对企业的拉动作用;技术对企业的推动作用;竞争对手的冲击作用，以及政府对企业的约束作用等，进而把握市场发展趋势，捉住企业发展机遇。内外部环境分析必将唤起企业对其战略、构造、经过以及人员等重新进行考虑以便更快地采用新技术、新手段，更好地适应客户不断变化着的需求。业战略联盟合作伙伴选择的3C原则一个公司
20、一旦决定要组建一个战略联盟，那么它首先要做的事就是考虑选择合作伙伴的各种因素和标准，这些标准的核心能够归纳为3c原则，即兼容(compatibility)、能力(capability)、投入(eommltment)。经过对战略联盟几十年的研究，ac理论已日臻成熟，跨国公司组建战略联盟的多年时间也讲明，3C原则是公司寻找合作伙伴的关键条件。投入 (1)联盟的业务能否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围。假如拟设立联盟的业务范围对合作者的主要业务来讲是微缺乏道的，那么，合作者就很可能不想联盟投入必要的时间和资源，同时合作对象还很有可能退出联盟，而使你处于进退两难的境地。 (2)确定合作伙伴退出
21、联盟的难度。联盟面临的危险之一就是公司把合作已纳入其全球战略中，并且投入了大量的资源和精神，而其合作的另一方却忽然要求退出联盟，进而使公司陷入进退两难的境地，所以，公司最终决定建立联盟关系前，必须测试：对方退出联盟的可能性有多大?困难程度有多大?本公司失败的代价有多高?企业发展战略规划方案经典案例篇三经过12年的艰辛创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，(优势1：实力强)并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。(市场增长率快，为金牛企业)制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进并
22、拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商诸多，竞争剧烈。(多元化经营，但发展不平衡)公司目前的困难直接体如今：融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈;人员问题，公司中伴随李先生创业的元老们忠实有余但不具备当代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、鼓励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。(劣势：融资困难、人员问题)李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，他必须在短期内完成企业向当代企业的转型
23、，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他希望企业战略规划第一机构在下面几方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。1.公司战略的制定：方法和框架2.公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建3.符合公司实情的资本运作思路请你对上面三个问题提出你的看法。经企业战略规划第一机构的具体分析，得出几点：1、公司战略的制定包括战略分析、战略制定、战略施行三个环节。三个环节是互相联络、循环反复、不断完善的动态经过。其中，战略分析主要包括内外部环境分析、战略目的的设定;战略制定主要包括公司战略、竞争战略、职能战略及战略方案的评价与选择;战略施行主要包括战略施行
24、、战略控制。2、民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。在创业初期使用的这种家族式管理形式，在一定阶段和范围内有着不可比较的优势。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。因而，用人机制有待进一步健全和规范：(1)营造当代企业文化气氛，使全体员工有共同行为准则。(2)人力资源管理机构设置与提高人员配备专业化程度。(3)加强人力资本的投入。(4)建立健全制度和长期有效的薪酬与鼓励机制。中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反响灵敏;机制灵敏，有利于吸引优秀人才等，如能合理
25、解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要;。在人事制度上由任人唯贤转变为任人唯亲的科学管理，依靠一整套先进的用人制度，广招科技人才和管理精英。才能使企业发展壮大。假如公司高层要平稳顺利调整，(1)平衡好与元老们利益关系，对元老们在一次创业经过所做的奉献予以充分的肯定。(2)做好沟通。二次创业，需要具有当代企业管理能力和素质的人才，使元老们信服新人的已经超过了他们。(3)以老带新，采用权利委让使用战略，逐步过度，使人才具备忠实度。3、符合公司实情的资本运作思路(1)及时地由家族制向当代公司制企业制度的转换。使经营权与所有权的两极分离，突破家族制企业产权单的形式
26、。(2)借助资本市场实现产权多元化和流动化。产权多元化和流动化可构成互相监督又互相支持的风险共担的多元投资主体，有利于企业的迅速壮大和扩张。 (3)上市。增加融资手段。(4)施行财务战略，合理进行资源分配，降低运作成本，实现资金收益最大化。 (运用战略管理、人力资源、财务战略的知识进行分析，弹性大)【案例共享】御味园的发展战略御味园是一家大规模的中餐连锁店，常胜是其中一家的经理。这家店位于S市。常经理发现S市有很多上了年纪的老人愿意到他的店里来吃早餐，而且似乎专门要那种10元钱，带免费茶水的套餐。这些老人不是一般的常客，而是几乎天天早上八点钟就来了，然后要一份套餐，坐上三四个小时，和朋友边喝茶
27、边聊天。常经理店里的员工和这些熟客都非常友好，总是叫他们张老，王老，而这些顾客也对员工很亲切，用名字称呼他们。他们之间的这种亲密关系也恰恰符合了连锁店与顾客保持朋友关系的原则。常经理也很喜欢这种气氛，觉得每个人都象一个大家庭的一分子。(优势1：有忠实的顾客群)这些顾客几乎不点别的食物，但是他们非常有礼貌，对每一个进来的新顾客都热情招呼，无论能否认识;他们之间也很熟悉;而且在他们临走的时候，都会把桌面拾掇得干干净净。他们通常在早饭期间聚集，规模在一百人以上。餐厅暂时没有拥挤的问题，但是假如人数持续增长下去，恐怕就会略显狭窄。常经理发现这些老年顾客通常在中午午饭就餐的人多之前的中午11点至12点之
28、间陆续离去。常经理如今面临两难选择，一方面他的餐厅在外面渐渐有了夕阳红餐厅的名声，(优势2：有一定的品牌)一些想进行比拟丰富消费的青年顾客不愿意光临他的餐厅，(劣势：丧失了部分市场)这是他所不愿意看到的，而且他的压力很大，非常希望餐厅能有比拟高的流动率以实现增长，而这些老顾客坐的时间似乎太久了。但是他又觉得这些和颜悦色的老顾客是非常珍贵的资源，而且他和他们都相处得非常愉快。他知道这些老人很喜欢听戏，他考虑能否增加这个项目，同时适当地增加费用，比方讲每个人加收2元钱的节目费，这个波动他猜测老人们应该愿意接受。那么，常经理应该怎样选择餐厅将来的发展战略呢?后经企业战略规划第一机构的具体分析得出：市
29、场定位对于一家公司今后的发展起着举足轻重的作用，假如市场定位错误，那么公司的业务发展必然遭到严重阻碍，事倍功半就是这个意思。但是市场定位并不是一成不变的，它应该是随着公司的发展在不断地调整和完善，甚至可能发生大的改变。总之应该一切顺应市场需求。在创业之初，想必并没有将市场定位在老年人市场，那么经过一段的经营，御味园逐步在老年人中产生了很深的影响，名气也越来越响，甚至有了夕阳红的美称。那么这已经逐步反映了市场对餐饮业的需求。当然，老年人的消费水平低以及坐的时间长在一定程度上影响了餐厅的生意，但是，假如我们从下面几个方面考虑和适当的引导，我想常经理睬不难作出选择的。首先，夕阳红的声誉并非平常餐厅所
30、能获得的，这集中反映了常经理和员工们的成绩和市场中特定消费人群对御味园的认可，这是一笔无形的资产，它的价值会随着合理的经营成倍增长。第二，老年人比年轻人的消费忠实度更高，年轻人可能会尝试各类餐厅的口味，而老年人则不同。要知道，开发新客户比维护老客户要花费的成本多的多。第三，突出特点、寻求差异、避免无谓竞争对餐饮业同样适用，关键在于找准客户口味。目前餐饮业多数以菜的类别定位，而御味园能够以消费人群定位，逐步利用家庭般的和和谐温馨，将定位的消费人群由老年人逐步引导到中老年人和家庭。在菜的花样、种类和档次上则能够适当增加。第四，针对特定消费人群，开发相关的市场策划活动和服务项目。比方：与电视台联合制
31、作敬老爱老活动、如推出生日餐，吸引客户全家人为老年人过生日、在适宜的时间段推出各种吸引老年客户的项目、送温馨到家特种服务等等。第五，加大文化气息的引入，悠久文化的引入能够吸引中老年人中消费水平较高的部分，但是，建议在引入娱乐项目时，不要毁坏整个餐厅和谐温馨的气氛，不要变成吵闹的茶馆。由此不难得出，策略的主要出发点是来自对市场的具体研究与考察，找出本人公司的发展意向，消费群体，着步根据这些考察的问题进行逐一规划，这样才能把握好公司的优势，把握好公司的命脉，使公司经营长久不衰。猜你喜欢1.公司战略规划范文2.2017企业战略有什么经典例子分析3.公司业务发展计划范文4.企业发展战略范文5.集团品牌战略规划方案