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1、决策力并非与生俱来决策力并非与生俱来有效管理的精华全在于优秀的决策机制。但不幸的是，决策力被看做是一种类似于勇气的性格特质。有些人就是能够果断扣动扳机例如出色的经理人;而另一些人则做不到这一点这帮优柔寡断的家伙们对于被迫接受本人行为的后果感到提心吊胆。然而，一些社会学家通过深化研究影响人们决策的心理和社会因素，正在颠覆上述看法。通过研究更好的决策机制，他们希望使决策不再像巫术那样神秘，而是像木匠活那样可被学习把握。斯坦福大学(Stanford)商学院教授奇普希思(ChipHeath)和杜克大学(DukeUniversity)社会企业发展研究中心研究员丹希思(DanHeath)俩兄弟合著了两本出
2、色的通俗社科书籍（让创意更有粘性）(MadetoStick)以及（瞬变）(Switch)。他们的最新著作（决策：怎样在生活和工作中更好抉择）(Decisions:HowtoMakeBetterChoicesinLifeandWork)深化讨论了决策领域的最新研究成果。他们写道，表现得坚决果断本身就是一种选择。决策力是一种行为方式，而不是一种遗传特征。它使我们能够做出英勇而自信的选择，这不是由于我们知道本人一定正确，而是由于尝试并失败要好过拖延和懊悔。希思兄弟指出了阻碍有效决策的四大因素：第一点是视野狭隘(narrowframing)，这限制了我们纳入考虑的选择范围;第二点是证明倾向(confi
3、rmationbias)，我们倾向于寻找能够支撑本人现有想法的证据;第三点是短期情绪(short-termemotion)，它将随着时间逐步消退;最后一点是过度自信(overconfidence)。希思兄弟提出了名为WRAP的四阶段流程，依次针对解决阻碍决策的四大障碍。我们必须拓宽本人的选择空间，避免非此即彼的简单决策。我们应当把本人的假想放到现实中检验，以确保我们的决策是建立在事实而非偏见的基础上。我们还应在决策之前减少情绪干扰，或者在面临重大决策时，要留出一段时间来考虑，而不能让本人被当下的情绪所左右。最后我们必须做好出错的准备，由于有很大可能我们确实会犯错。希思兄弟很有讲服力地指出，糟糕
4、的决策机制随处可见。以招聘面试为例。当前的通行做法不是让候选人尝试执行招聘方希望他们入职后履行的详细任务，而是让候选人坐在一间屋子里，通过提问来判定他们能否具备履行职责的能力。书中写道，想象一下，假设美国奥运会田径队的教练在挑选参加4x100接力赛的队员时使用了两种测试方法。其一是让运发动在跑道上比赛谁跑得更快。其二是在一间会议室里面试运发动，以判定他回答问题的方式能否像个飞毛腿。希思兄弟表示，人们还经常过于仓促地做出决定。而我们真正应当做的是，在做出决策并贯彻执行之前进行一些小试验，以检验本人的想法能否正确。希思兄弟书中的很多观点，与哈佛商学院(HarvardBusinessSchool)教
5、授弗朗西斯卡吉诺(FrancescaGino)的观点相照应。吉诺在（偏离：决策为何脱轨，以及怎样贯彻既定方案）(Sidetracked:WhyOurDecisionsGetDerailed,andHowWeCanSticktothePlan)一书中写道，假设我们能够意识到本身决策所遭到的各种奇怪影响，我们就能更好地掌控它们。例如，绝大多数人倾向于高估本身的才干和能力。假如让我们给本人的素质打分，包括决策能力以及外表吸引力等多个方面，绝大多数人会以为本身条件高于平均水平。我们眼中的本人好于我们的实际表现。诸如此类的心理倾向正是阻碍我们做出正确决定的罪魁祸首。相对于免费得到的意见，我们更倾向于遵从
6、付费以后得到的建议，不管这些观点本身的质量怎样。为了获得建议而付费的行为使我们变得愈加容易轻信，这一事实被要价高昂的咨询师们加以利用。但是一旦你理解了人类心理的这些倾向，你就能够利用它们来讲服别人。宾馆现已发现，在告知宾客其别人也在重复使用毛巾的情况下，毛巾的使用率比仅仅提示宾客重复使用毛巾有利于保护环境时要高出不少。对于我们以为其别人希望我们会做的事情，我们总是倾向于做得更多，不管是好事还是坏事。在某些情况下，模拟我们所信任和尊敬的人完全合理。但实验所揭示出的令人担忧的事实是，即便我们发现本人与别人之间仅仅存在极小的类似性，且不管与我们当前的决策能否相关，都会影响到我们的行为方式。假如我们发
7、现某人的出生月份或者名字与我们一样，我们模拟此人行为的概率都会上升。挖掘共同点，不管多么牵强，是每个优秀推销员都知道的小技巧。与希思兄弟类似，吉诺教授针对决策偏差提出的解决方案是淡化个人色彩，使决策经过客观化。我们必须注意控制本人的情绪，通过不断采纳别人建议来调整我们看问题的视角，丰富我们的选择空间，并且从当事另一方的角度看问题。我们需要探寻本人信息偏倚和心理偏见的根源。我们还必须不断考虑一个决策能否能被重构以实现我们的目的。吉诺教授举了1912年西奥多罗斯福(TheodoreRoosevelt)竞选团队负责人的例子。当时竞选团队印制了300万份附有一张罗斯福照片的手册，但这张照片本身却未获得
8、摄影师受权。负责人没有把本人放在听凭摄影师摆布的地位，而是给对方发去了一封电报，声称：我们计划发放几百万份封面印有罗斯福照片的小册子。对于入选图片的工作室而言，这将是一个提高知名度的大好时机。假如我们选择你所拍摄的照片，你愿意付给我们多少钱?请尽快回复。兴高采烈的摄影师回电表示愿意支付250美元。问题经过了重构，并得到了圆满的结果。丹尼斯巴基(DennisBakke)是ImagineSchools的联合创始人以及美国爱依斯电力公司(AES)的前任首席执行官。巴基以为，决策权的下放是一种很有力的管理方法。绝大多数时候管理层都把决策权牢牢攥在手中，由于他们觉得这样才与本人的地位和薪酬水平相符。但在
9、他最新的商业小讲（决策者）(TheDecisionMaker)中，他指出应让公司上下更多的人介入到决策经过中来。巴基将小讲的背景设在一家老式制造企业。公司的经营状况仅够勉强维持，工人们对本人的工作感到毫无乐趣。当新任管理层安装了一台弹珠游戏机以提升士气时，雇员们纷纷暗中偷笑。新任管理层随后决定采取一项大胆举措：放弃本身的决策权，并引入被巴基称为是决策者流程的机制。根据该流程，当一个问题出现时，一家机构的领导人必须首先决定将由谁来做出决策。所选的决策者必须是熟悉该问题并且了解其背景的人。假如问题与某个制造环节有关，那么决策者就应是天天与该环节打交道的人，而非某位从不下到生产车间的高高在上的经理。接下来，被选中的决策者必须征求其别人意见，以确保所作决策能够得到事实证据以及多种视角的支持。最终，决策者必须做出决定。根据巴基的描绘，这套流程的施行经过能够讲得上是触目惊心。经理们一想到将要失去控制权就感到害怕。而忽然被赋予了如此重大的责任则让员工们感到头晕目眩。但随着时间的推移，这一机制使员工构成了更强的主人翁意识，更愿意与人共享知识，并最终提高了决策的质量。以上三位作者都提到了共同的一点：在我们的生活和工作中都有需要优先完成的核心事务，我们所做的决策决定了我们是将实现目的还是失败。好消息是，改良决策流程是我们每一个人都能做到的事。(译者/马拉)