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1、个人项目工作总结报告个人项目工作总结报告俊梅1怎样做好项目工程，你能否在为写计划和总结的思路而烦恼？今天学习啦我为大家精心整理了个人项目工作总结报告，希望对大家有帮助。个人项目工作总结报告篇一本人做项目经理工作工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只要最适宜的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理工作最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽搁了工作进度，也迷茫了本人。下面是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论经过中共同提高水平。项目开场阶段是一个最重要的阶段。项目经理工作在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面
2、了解项目的情况，如：1、这个项目是什么项目，详细大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目的。一个名为“办公自动化的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越具体，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。2、这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、详细业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的构造很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理工作需要了解每个方面的人对这个项目的
3、看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，能够让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，进而提早准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只要一致的利益，这句话作为项目经理工作是一定要记住的;3、基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解本人公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导能否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司能否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是讲支持的，你需要做的是了解公司对这个项目经理的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事
4、，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响;4、在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，如今市场竞争剧烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经历，大致计算一下将来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司能否有人，能否能完全归这个项目使用，能否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间;5、如今是做项目讲明书的时
5、候了。一份好的项目讲明书不仅将要做的事情描绘得很清楚(主要是讲做什么，而不是讲怎么做)，而且把怎样检查也讲明得很透彻。也就是讲它不仅讲明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地讲，项目讲明书描绘项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及怎样检查每一个结果。6、是到做总体计划的时间了吗?不，你如今已经知道了客户的目的和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。由于很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，具体分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。假如一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。假如资源不够，就要高层改
6、变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，假如项目经理工作不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。7、明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，如今是成立项目小组的时候了。很多项目经理工作都没有本人选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么详细要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理工作本人，大项目里会配备行业专家，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才能够互相理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客
7、户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白本人想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道本人要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户四处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。8、如今你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，假如你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你如今面对的是多个部门
8、甚至多个单位，不把沟通规则讲清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理工作将主动发布信息，不管通过、邮件还是书面方式，保证将信息传到达每个人。这种情况合适小项目，人少;拉的意思就是项目经理工作就是一个类似web服务器，你本人需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理工作把本人搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要讲我没告诉你。讲这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对
9、化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理工作愈加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理工作一定要谨记“好记性不如烂笔头的道理。有理有时候为什么会讲不清呢?就是由于没有证据。所以项目经理工作开场就要和客户讲清楚有些文档是必须签字的，比方项目经理工作的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共鸣的东西，比方会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：讲了的就和没讲一样，只要写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比方你提交的报告，给领导(包括本方领导和客户领导)做一
10、个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你能够等，但是注意要留记录，标明是谁的责任;另外，假如你在开场阶段就和领导约定：假如批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比方不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理工作专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的项目经理工作就越主动。9、好了，做了很多前期项目经理工作，定义了一些游戏规则，如今是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会讲得比我好，所以我就少写一点，讲一些本人的体会就是了。首先是找几个关
11、键组员，比方客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息怎样交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里讲的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目的有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术感动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用本人最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是由于吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作愈加明确，比方用微软的Project软件，你填写完表格以后，就能够知道这个
12、项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系怎样，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间(签合同的人永远不会先征求你的意见的)。当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化途径之类的东西，但是我的经历是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。假如你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你能否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间(也意味着质量)了。根据什么标准牺牲?这个项目的战
13、略!我们在第三节提到过的战略。我的经历是假如你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件由于某些原因延误，成绩单能否靓丽了很多呢?战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理工作能力的主要体现。在开发经过中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是能够被检查的，比方，【界面要求：美观大方、简洁明快】，这个要求我就不知道怎样检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑怎样检查结果，比方我见过一个计划，里面有一个任务【开发
14、人员熟悉EJB编程】，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑怎样检查结果、怎样向客户交付是项目经理工作一直要注意的事情，我听讲有些老项目经理工作拿到项目是倒排计划的，即首先看怎样验收和验收标准，然后决定项目经理工作计划。很多项目开场了很久，还不知道怎样验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户沟通，很容易引起冲突和矛盾(技术人员的本性决定的)。我的做法是项目经理工作和项目施行人员到现场，软件
15、开发人员还是在公司做项目。项目施行人员就是初级项目经理工作，他们了解本人的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵敏，以后能够有很多方向能够转，比开发人员的路要宽得多。接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目的，即需求变更;另一种是没改变目的，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，渐渐想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，假如需要改并且你的战略是容许这种情况的
16、，那么注意下面几点：1、确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户能否签过字，假如没有，赶紧把你的工作停下来，赶紧再和客户本人确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后讲话没有凭据;2、和客户坐下来，本人讨论他修改的根本目的是什么，是不是有同样能到达一样目的，但是对你来讲有代价更小的选择?3、(项目初期的工作)明确更改流程，一般是客户指定一人签字(否则客户每个领导都有权利来插一杠子，你就废了)，以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要讲明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果(这个东西先写出来，后面假如真的发生了，至少不是你的错)。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗?对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。