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1、试论人力资源管理在企业战略规划中的作用试论人力资源管理在企业战略规划中的作用对于一般企业来讲，大致需要三个层次的战略，即总体战略、业务单元战略和职能战略，这三个层次战略的地位和内容各不一样，它们之间的关系是：总体战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略;总体战略统帅业务单元战略，业务单元战略统帅职能战略。战略管理包括下面几点含义：1、战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、施行、评价和控制。2、战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。3、战略管理是企业处理本身与环境关系经过中实现其愿景的管理经过。战略管理具有如下特征：1、总体性：战略管理是企业发
2、展的蓝图，制约着企业经营管理的一切详细活动。2、长远性：战略管理通常着眼于将来3至5年或更长远的目的，考虑的是企业将来相当长一段时期内的总体发展问题。3、指导性：战略管理确定企业在一定时期内发展目的以及实现这一目的的基本途径。4、现实性：战略管理一切从现有基础出发，建立在现有的主观因素和客观条件基础上。5、竞争性：战略管理的目的是为了获得市场竞争的胜利。6、风险性：战略管理以对环境的估计为基础的，然而环境总是处于不确定的变化趋势中，任何战略管理都伴随有风险。7、创新性：企业内外环境的发展变化需要战略管理具有创新性，因循守旧的战略管理无法适应内外环境的发展变化。8、稳定性：战略一经制定后，在较长
3、时期内要保持稳定，以利于贯彻执行。9、战略管理必须与企业管理形式相适应：战略管理不应脱离现实可行的管理形式;同时，管理形式也必须适应战略管理的要求而调整。10、战略管理与战术、策略、方法、手段相合适：一个好的战略管理假如缺乏施行的气力和技巧，也不会获得好的成绩。战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。因而，战略管理要遵循科学的原则。一般以为，战略管理要遵循下面五条原则：适应环境原则;全经过管理原则;全员介入原则;整体最优原则;反应修正原则。企业内部与战略相关的因素也很多。对于战略管理来讲，不可能将所有的因素都进行分析，将它们都列入内部战略环境因素。只能选择其中对战
4、略有重大影响的因素，我们将这些因素称为内部战略环境因素。一般来讲，内部战略环境因素包括下面三方面的内容：内部资源和能力：即企业有什么?管理水平：即企业对资源和能力的应用状况怎样?利益相关者：即谁对企业资源和能力及其应用状况关心?较为简单和经典的分法是把企业的资源分成有形资源、无形资源以及人力资源。企业人力资源是一种特定的有形资源，它意味着企业知识构造，技能和决策能力。很多经济学家把企业人力资源称之为人力资本。识别和评估一个企业的人力资本是一件非常复杂和困难的工作。个人的技能能够通过每个人的学历、经历和工作表现来加以评估，但这只是表明了每个人的可能潜力，并不等于将这些放在一起共同工作就能发挥出协
5、同效应，也不等于每个个人工作的表现就能简单地加总为公司的表现。管理水平指企业各方面的管理状况，主要包括：战略管理、营销管理、生产管理、技术管理、质量管理、设备管理、供给管理、财务管理、人力资源管理和信息管理等。一、人力资源管理能力在企业战略中的作用从20世纪70年代到80年代，大部分的战略理论强调需要不断调整企业内部的资源、组织构造和机制乃至于企业本身的追求来适应外在环境的变化。但是，到了80年代后期，人们发现随着市场竞争的加剧以及科学技术日新月异的发展，企业外部的环境正经历着史无前例的巨变。客户的兴趣在变化，客户的行为在变化，为客户服务的技术也在变化。以外部环境为导向的战略公式面临着怎样在长
6、期水平上保持连续性的挑战。同时，人们也意识到，相对于外部环境的急剧变化，企业本身，十分是企业所拥有的资源和能力往往却具有相对的稳定性，所以，对企业资源和能力的充分认识，为制定更长远的企业战略提供了可能性。这一认识经过的变化，使人们注意到这样的事实，与其使战略的重心仅仅局限于外在的变化，而事实上又很难使企业的能力紧跟动乱的形势，倒不如更多地回答我的资源和能力允许我去干什么，以及这种资源和能力在新的环境下怎样更有效地发挥作用。这并不等于讲，企业不需要去发展新的资源和能力，更重要的是怎样在原有基础上去寻求原有资源和能力的新拓展和提升。假如我们进一步分析企业利润的新成长点，基本上也有两种途径，即把资源
7、配置到更有吸引力的新的行业中去，或把资源更多投入本人有基础的特长中以进一步建立竞争优势。过去的行业分析理论更强调企业应寻找适宜的行业环境和构造，包括竞争压力较小，本身的市场定位准确等，进而博得可观的利润。但问题是随着全球化竞争加剧，我们几乎找不到所谓竞争程度较低的市场空隙，因而，只是想通过行业选择来争取利润的战略想法变得并不可靠。结果在企业战略中更强调通过充分利用资源和能力来确立竞争优势以博得稳定利润增长的思路，逐步替代了更多地依靠寻求竞争的蔽护伞。总之，动态环境下的企业竞争必须更多地依托于企业本身独特的资源和能力，以及在这种能力基础上的竞争优势，真所谓以不变应万变。基于这种战略的考虑方式，企
8、业资源基础上的战略形式必须：能正确地认识和选择符合企业战略原则的资源和能力;必须对这些资源和能力加以充分的利用和发挥以构成竞争优势;资源和能力随着时间的利推移会被渐渐地消耗，因而必须不断地加以投入使其充实和发展才能将优势得以稳固。事实上，竞争优势是指介入竞争者在某些方面能显示高人一等的能力，是那些独特的、别人难以在短期内模拟和赶上的比拟优势。正是这些比拟优势，导致一部分企业能在竞争中脱颖而出。这些比拟优势能够包括技术、人员、品牌、市场网络、组织机构、信息等众多方面。但是，仔细分析每个企业不同的比拟优势，无一不是建立在他们的资源和能力的基础?上，因而，分析竞争优势的起点，必须从分析企业的资源和能
9、力入手。从某种角度来讲，所谓战略本质上是通过调整企业本身的资源和能力来迎合外部环境所提供的各种时机。因而，战略可以以讲是企业内部因素与企业外部因素想到动态作用经过中的桥梁。二、人力资源管理能力转化为竞争优势的特点将企业拥有的资源和能力转换成竞争优势，其资源和能力必须具有两个特征：稀缺性。只要那种资源和能力是稀缺的，才能转成竞争优势。假如那些资源和能力是普遍存在的，则很难构成优势。相关性。只要当这些资源和能力是与在该行业中的关键成功因素具有关联时，它们才能被转换成竞争优势。我们谈到一种战略性的竞争优势时，显然我们会关心这种优势能够保持多久，这涉及到构成这种优势的资源和能力的特征：持久性。企业拥有
10、的某些资源或能力相比与其他资源或能力更具有持久性。灵敏性。通过资源的所谓灵敏性即企业资源和能力能够被转移的灵敏度。假如这种灵敏度较高，那么以此建立的竞争优势也就会被削弱，由于其他对手能够很快地得到目前还没有的东西。模拟性。假如讲所谓灵敏性侧重于某些资源和能力通过购买来得到，而模拟是指那些资源和能力是容易被别人学会和建立起来。模拟性差的东西往往涉及到很多复杂的组织工作程序和文化，外表上看来很简单的事物，如麦当劳仅仅是生产经营汉堡包，但实际上却蕴含着多年的经历。三、人力资源管理的分析人力资源分析包含两个方面：一方面是人力资源，即人员的技术能力、工作能力、受教育水平、员工之间的关系和合作的态度等;另
11、一方面通常是业绩评价和薪酬，包括沟通系统、考核体系和鼓励系统等等。对上述二个问题进行分析最有效的工具是人力资源系统树分析模型，即通过系统树将上述问题有效地连接为一个相互衔接不断的、逻辑性极强的整体。人力资源管理,是指企业员工招聘、雇用、培训|、提携和退休等各项管理功能。这些功能支持着企业每项基本功能和支持功能,以及整个价值链。人力资源管理在调发动工生产积极性上起着重要作用,影响着企业的竞争力。简而言之，核心能力使公司拥有某种竞争能力，进而是一种真正的公司强势。一个公司拥有的核心能力可能不止一种,但是,同时拥有好几种核心能力的公司也是比拟少见的。不同的公司拥有不同的能力。公司之间能力的差异能够很
12、好地解释为什么有的公司能够在竞争中获得更大的利润,获得更大的成功。假如一家公司所拥有的能力不但充足而且恰到好处,公司在竞争获得成功的把握性就越大。企业的绝大部分人力和资产都与生产活动密不可分，绝大多数工业的生产或服务成本是发生在生产经过之中的;因而生产管理的好坏对于企业能否在竞争中取胜是特别重要的。上述五个方面的长处和弱点能够决定企业的成败。生产体系的设计和管理必须与企业如今的战略相适应。假如一个企业的战略是以大量一次性使用的低附加值产品占领市场，其生产体系的设计就不是作坊或间断式的;假如企业的战略是生产高技术和专业性很强的产品，就没有必要设计一个生产批量很大的一条龙生产线。在企业管理者着手制
13、定新的企业战略的时候，首先要对企业如今的生产部门和生产管理进行认真的分析，下表提供了一个生产分析的问卷。对于这些问题的回答能够帮助大多数企业的高层管理者了解其生产部门和生产管理方面的长处和弱点。美国通用汽车公司就是采用了这种方法之后，才发现需要将其原来装配线式的生产体系改成基本件生产装配线的。这种新生产体系的最大特点是将汽车分成几大基本部分，在分别装配基本部分以后再进行总装。四、人力资源管理的组织企业组织管理的分析是企业内部条件分析的基本环节和主要内容。由于企业的一切活动都是人的活动，都是组织的活动，组织是进行有效管理的手段，所以通过对组织的分析能够发现制约企业长远发展的问题，进而通过解决这些
14、问题到达促进企业发展的目的。企业组织管理所涉及的问题纷繁复杂，对其分析应采取适当的方法与角度。一般能够从下面几个角度入手：从分析职务体系入手，看管理岗位设置、人员配备及其素质对完成职能管理的保证程度。从分析岗位责任制、职权与职责对等性入手，发现能否有改善的可能性。从分析职能管理体系的分工入手，看有无通过专业职能管理体系的合理化来改善组织的可能性。从分析人员素质入手，通过聘任制和建立职务手册，以改善组织。从分析管理体制入手，发现组织中集分权能否有改善的余地。从分析组织构造入手，分析现有组织构造能否适应现行战略的施行。从分析管理层次和管理幅度入手，看能否能够新增或合并管理职能部门。五、结语综上，随着中国市场经济的发展和企业市场化的深化，对于企业的运行效率和企业的竞争力是管理者时刻追求的方向。人力资源作为当代企业发展的核心推动的源泉，其管理已体现为各级组织的管理核心和重要组成。企业内在的管理与人力资源的有效配合，必将转化为企业立足于市场的竞争优势和成长的源动力。试论人力资源管理在企业战略规划中的作用对于一般企业来讲，大致需要三个层次的战略，即总体战略、业务单元战略和职能战略，这三个层次战略的地位和内容各不一样，它们之间的关系是：总体战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略;总体战略统帅业务单元战略，业务单元战推荐度：