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1、零售企业核心能力的创立零售企业核心能力的创立【摘要】p入世后,我国政府将逐步取消外国零售业进入中国的一切限制,进而表明,全面的对外开放新格局即将构成。本文针对我国零售业的现状,尤其是在入世后面临的挑战与机遇,我国零售企业要想在竞争中取胜,必须加强核心能力的创立。并着重从战略意图、战略构造、核心能力构成要素的开发、整合及更新等方面提出了核心能力的创立构架。【关键词】零售企业核心能力创立构架1【Abstract】AfterenteringtheWTO,ChineseGovernmentwillcancelallrestrictionsthattheforeignretailenterpriseen
2、terChinaprogressively,Alltheseindicate,theoverallnewpatternopeningtotheoutsideworldwilltakeshapesoon.ThistextistothecurrentsituationoftheChineseretailbusiness,thechallengeandopportunityfacedafterenteringtheWTO.TheChineseretailerwantstoprevailovercompetition,muststrengthentheconstructionofkeyability.
3、Thisarticlehasproposedestablishingtheframeworkofkeyabilityintheaspectofstrategicintention,strategicstructure,elementsofthekeyabilitydevelopment,mergerandupgradingandsoon.【Keywords】Retailenterprises;Keyability;Establishtheframework【文献综述】一、本论文研究的背景及实际意义p在过去的几十年里,国际连锁企业集团大型化、国际化已成为零售企业快速增长的原动力。对于国内零售企业
4、来讲,与国际商业巨人的全面碰撞已无可避免。尤其是在参加WTO后,中国零售业是对外开发程度最大的行业,国外很多大集团纷纷闯入中国市场。他们有的以前所为有的密集度集中轰炸,如世界零售业老大沃尔玛在福州一口气开了三家店;有的在重新整合资源,如家乐福把现有分散经营的26个门店调整为统一的姿态,以构成重拳之势。与此同时,沃尔玛也已经跳出珠江三角洲,麦德龙也跳出长江三角洲,启动全国发展战略。与外资零售企业相比,国内零售企业不仅缺乏先进技术,无法做到对企业的物流和资金流进行实时监控,控制成本,而且在经营理念管理水平等方面也有很大的差距。所以,入世后,面对外资零售商的大批进入,我国零售业必须加强紧迫感和危机感
5、,虚心学习借鉴国外先进的管理经历、营销理念、促销方式,努力提高本人的经营管理水平。国外很多大型的零售企业的成功都是由于具有本人独特的核心能力,才能在竞争中立于不败之地的。例如沃尔玛的天天平价,家乐福的低价策略,711公司营业时间长的便利商店网等。显然中国零售企业缺乏的就是核心能力,作者以为核心能力的创立是中国零售企业目前急待解决的问题,所以本文通过研究怎样创立中国零售企业的核心能力来加强中国零售企业的竞争力,使其在日益剧烈的竞争中占有一席之地。这对于处于竞争日益剧烈的中国零售企业将具有很大的实际意义二、本论题国内外研究动态针对入世后中国零售业的状况,以及怎样创立核心能力,国内很多论文都有所涉及
6、。胡茂磊在(中国零售企业怎样与狼共舞)中讲到,几年前,国外零售企业巨头刚刚抢滩我国市场的时候,国内狼来了的呼声就开场不绝于世,如今,狼真的来了,并且又是成群结队地涌进来。直面与狼共处的时代,国内零售企业只要冷静分析、审时度势、转变经营观念,真正找出一条适宜本人的通路,才能化共处为共舞,在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地。他以为中国零售业应通过加强建设先进的物流系统和信息管理系统,健全以人为本的服务观念,拥有雄厚的商业资本来创立零售企业的核心能力;黄月胜、陈跃刚、彭迪云在(面对WTO,中国零售业应迅速提高核心竞争力)中以为,中国零售企业在创立核心能力时,应注意下面五个方面的问题:懂得国际商家的规
7、则;注重扎实的基础,稳打稳扎;强化信息化处理手段;塑造企业文化的民族个性化;强力推进定点超越和快鱼吃慢鱼;王生辉、施建军在(以核心能力打造零售企业的竞争优势)中讲到长期以来,我国零售企业的竞争战略是一种针对产业构造变动做出反响的被动式竞争战略,绝大部分企业都缺乏培育、发挥和利用核心能力的意识。那些浅层次战术的运用往往具有下面缺陷:同质性,易于模拟性,易于替代性。所以他以为不能依靠经营经过中的自发性行为来构成,不能通过简单的价格战来获得竞争优势,而应该采用规划管理的办法主动施行开发战略,并且借助于学习工具进一步加以推动。还有人以为中小企业还是零售市场的主体,国家对中小商业企业的发展持鼓励方针,需
8、要通过特许经营、自由连锁、发展各类中介服务组织等方式,加强其竞争力和管理水平。王大伦在(浅谈零售企业怎样加强本身核心竞争力)中谈到可通过下面三种途径加强核心竞争力:以聚焦主业为核心,加强零售业的主营积聚力。详细方法有细分市场,开发品牌,调整业态,谋求发展、创新营销、借势造市以管理创效为中心,加强零售企业的经营管理能力。以人力资源开发为主线,加强零售企业的战略资源力,由于他以为人力资源是企业中最为重要的资源,直接影响着企业核心能力的建设。国外很多零售企业的成功也正是由于核心能力的创立,例如全球最大的零售企业沃儿玛就是由于其天天平价。通过严格的成本管理和先进的计算机网络管理系统来获得成本优势,并且
9、不断的进行核心能力要素的更新,使其不断获得新的发展。家乐福也同样具有本人独特的核心能力,它的规模经营、迅速占领市场都是其成功的法宝。还有著名的7-11便利店,它对消费者心理的深化研究,它的物流e化系统都是其获得成功的关键。三、本论文的考虑框架与研究内容综上所讲,中国零售企业必须通过创立核心能力才能加强竞争力,才能在入世的环境中获得发展。研究核心能力的创立有利于我国零售企业有意识的培养本人的核心能力,进而获得可持续的竞争优势。本文首先从中国参加WTO后,中国零售业的现状以及入世对中国零售业的影响谈起,讲明在当今这种竞争环境中,中国零售业相对于外资零售业在很多方面还存在着缺陷,不管是资金实力,还是
10、管理水平,经营手段等等。尤其是参加WYO后,预示着中国将全面开放市场,更多的外国资本进入中国这一宏大的消费市场,预示着更多的外国商品和服务涌入国门,导致中国市场竞争加剧,原有的市场份额面临重新分配,这一切无疑给本来实力不强的中国零售业带来了宏大的冲击。接着本文通过外国零售企业成功的法宝核心能力,提出核心能力这一概念,同时讲明创立核心能力对中国业的重要性,即核心能力是中国零售业最有价值的资产;核心能力是零售企业进行差异化经营的基础;核心能力能够使零售企业构成持久性的竞争优势;核心能力是零售企业进入其他经营领域的支持;本文提到应该结合零售企业本身的特点,进行合理的创立。由于零售企业不同于一般的企业
11、,一般不生产有形的产品,其主要智能是进行商品流通、以服务为顾客创造价值,其价值链构成在业务流程、组织管理方式等方面都有本人的特点,这就决定了其核心能力也具有本人鲜明的特点。最后提出零售企业怎样根据本身特点创立核心能力,还有在创立经过中应该注意的问题。本文以为零售企业核心能力的创立可从下面几个方面入手:确定战略意图;建立战略构造;核心能力构成要素的内部开发和外部获取;核心能力构成要素的有效整合;核心能力的更新与提升。但在创立经过中,还要注意下面几个问题:零售企业的核心能力具有不同于制造业企业的本身独有的特征;核心能力的培育应从抓好基础管理入手;信息技术在核心能力的开发和利用中具有特别重要的作用。
12、当然,零售企业核心能力的创立是一个很复杂的问题,本文在阐述中还不尽完善,很多问题还有待研究。参考文献:1胡茂磊.中国零售企业怎样与狼共舞J.价格月刊,2002,7:38-392黄月胜,陈跃刚,彭迪云.面对WTO,中国零售企业应迅速提高核心竞争力J.企业研究,2002,13王生辉,施建军.以核心能力打造零售企业的竞争优势J.经济管理,2002,224王大伦.浅谈零售企业怎样加强本身核心竞争力J.江苏商论,2002,7:11-125刘志明.500强第一沃尔玛启示录J企业研究,20022:46-476王利锋.沃尔玛:成功没有秘诀J重庆调研,20027:39-417彭灿.企业核心能力开发论J科技进步与
13、对策,2000,11:60-618谢庆红.入世后我国零售企业怎样加强核心竞争力J.科技进步与对策,2002,199史本刚.国内零售企业发展问题研究J.内蒙古社会科学,2002,23:85-8710何磊,张德鹏.我国零售业发展态势分析J.商业经济文,2002,3:41-4211王红.参加WTO我国零售业面对的挑战J.商业时代,2002,1512唐仁.我国零售企业面临的外来挑战及发展对策J.湖南商学院学报,2002,9:39-4213王晓明.零售业,何路可走?J.企业研究,2002,5:37-3814陈卫东.创新,中国零售业发展之路J.财经理论与实践,2002,5:113-116【正文】上个世纪9
14、0年代中期开场,随着我国经济整体从短缺转为买方市场,新型业态不断出现,包括外资零售企业在内的新的竞争对手不断进入,我国零售行业的竞争不断加剧,零售企业的经济效益呈现大面积的下滑,大商场倒闭的事件时有发生。参加WTO后,零售企业要面对跨国零售集团更为有力的挑战,经营前景不容乐观。多年来,我国绝大部分零售企业一直疲于应对产业构造的变动,很少有企业有意识的去培养本人的核心能力。而企业要想在这种剧烈的竞争环境中取胜,就必须具备本人独特的核心能力,因而努力构筑本人的核心能力,并在此基础上打造本人的竞争优势,成为我国零售企业必然的出路。当然核心能力不是自发产生的,需要企业采用规划管理的方法主动加以开发。在
15、这一经过中,也要结合零售业本身的特性,并相互重视发挥基础管理、企业文化、信息技术的作用。一、中国零售业现状分析1、中国零售业发展状况中国的零售业经过几年的发展,已经完成了由传统的百货业态为主的经营方式向以连锁超市为主的多样化业态经营方式的转变,规模也比从前有很大的改善。据国家经贸委市场局近期对2001年消费品零售企业的经营情况进行了调查汇总,按销售额排名的前20家企业已经排出。上海联华超市公司以140.6亿元销售额、1225家店铺的业绩,再度名列全国之首。上海华联超市股份有限公司、北京华联超市公司分别以85亿元、80亿元的业绩,排列第二,第三名。从外表上看,似乎我国的连锁经营业绩骄人。但是,我
16、国2000年连锁经营的全部销售额仅仅是全社会批发零售贸易和餐饮业零售额的6.7,而美国沃尔玛公司1家的销售额就占全美国销售总额的7,其2000年的销售额高达1932亿美元,相当于我国当年全社会批发零售贸易和餐饮零售额的60%。从目前我国零售连锁业的市场格局来看,规模比拟小、市场集中度比拟低。据统计,截止2000年年底,全国2000家连锁企业中,销售额超过亿元的零售连锁企业只要89家,尚缺乏5,全国连锁企业销售额达2300多亿元,其中销售额超过10亿元的有23家,总销售额达669.585亿元,占29。其中规模最大,运作较为规范,规模经济较为显著的上海联华,上海华联和江苏苏果,实际销售额分别为11
17、1.4007亿元,56亿元,40.8276亿元。而美国的沃尔玛、西尔斯、凯玛特三家大型零售连锁企业的销售额占全美最大50家零售企业的30%以上,其中沃尔玛2000年实现销售额1668.809亿美元,德国的麦德龙实现销售额466.636亿美元,法国的家乐福实现销售额398.55亿美元。目前即便是上海联华、上海华联和江苏苏果的门店也分别仅为960家,682家,416家,而美国的沃尔玛拥有4039家分店,法国的家乐福拥有分店9483家。总的讲来,我国零售业的发展能力还是不错的。过去10年中,我国零售业一直保持着平均年增长9.7的快速增长,2001年1至9月,全国零售总金额为26793亿元,比2000
18、年同期增长10.1,估计全年保持10左右的增长速度,2003年可以望达10的增幅。在全球经济下滑的大背景下,我国经济的持续稳定发展,使零售业呈现出高速增长的良好态势,成了国际零售商眼中的最后一块蛋糕。2、参加WTO对我国零售业的挑战和机遇1参加WTO对我国零售业的挑战。挤占中国市场份额。进入中国的大型零售企业采取低价策略抢占市场,纷纷以仓储式、会员制的形式给消费者以购物折扣,进而降低商品的价格,不但吸引了大批消费者,还成为了一些中小商店进货的渠道,实现了批零一体化。通过价格优惠,这些零售企业拥有了庞大的稳定客源,树立起了贴近民众的形象,打开了当地市场,拥有强大的市场扩张能力。加剧我国零售业的市
19、场竞争。外资零售业具有资金和管理的优势,同时又有税收方面的超国民待遇,凭借其低价格等营销策略,抢占市场并不断扩大其市场份额,这给我国国有企业带来强大的冲击和压力,导致一些国有零售企业销量大大下降,其中有些难以维持下去乃至破产。造成我国的大量利润外流。外资进军中国市场的目的是为了赚取利润,廉价的劳动、优惠的税收待遇使得国外投资者能够赚到丰厚的利润。当外国投资者赚到的利润和股息大量汇出时,会导致国内外汇的外流,冲击我国金融、经济的正常运行。导致了我国零售业发展的两极分化。由于目前我国政策允许在一些城市及发达地区引进外资,外资进驻的基本都是一些发达城市及发达地区,而对那些欠发展地区却基本无人问津。这
20、一方面使得我国一些大城市和发达地区零售业发展迅速,而另一方面,在中西部地区和一些贫穷地区零售业发展缓慢,不利于国民经济的综合平衡和发展。2参加WTO对我国零售业的机遇。外商对国内商业的资金投入,缓解了国内企业的财务风险。目前,国有内贸企业的平均资产负债率,高于全国国有企业的平均资产负债率。在日益剧烈的市场竞争面前,设施严重老化的国有流通企业,不进行技术改造无法适应竞争,借钱改造会构成新的债务包袱。在这种情况下,同外商合资带来资金,缓解了财务风险。弥补了零售网点建设的缺乏。长期以来我国商业的物质基础建设相对滞后,大型百货商场少,商业网点缺乏,商业技术基础落后已成为我国大多数地区普通存在的现象。引
21、入中国零售业的外资不但弥补了商业网点建设的缺乏,增大了商品的供给量,而且对于我国大型零售企业的建设与发展起了很大的促进作用。外商带来了国际上先进的营销方式和管理经历。这种先进不仅表如今商场设施、购物环境等硬件上,而且体如今营销观念、管理形式、服务文化等软件上。先进的营销方式和科学的管理被带到了中国,也留在了中国。为广大消费者带来了更多的利益。这种利益表现为两个方面:一是商品总量的增加,知足了我国消费需求的增长。二是中外商品的竞争促使厂家提高商品质量,促使零售企业改善服务,同时竞争也使得商品价格相对稳定。参加WTO,对外开放我国零售市场已成为不可阻挡的历史潮流,中国零售业对外开放是机遇与挑战并存
22、,而且机遇大于挑战,国有零售业企业应通过建设本人的核心能力来加强竞争。二、零售企业的核心能力1、国外零售企业竞争取胜的法宝核心能力在国外零售市场上,居销售额前列的大型企业往往都是在零售业中具有本人独特的核心能力,本文以沃尔玛、家乐福的成功为例。1沃尔玛的天天低价。(财富)杂志近期公布的2001年美国500家最大公司排名中,零售业巨头沃尔玛以2198.12亿美元的年销售收入赫然位居榜首,这是美国历史上服务业公司第一次成为(财富)500强的龙头老大。1955年,(财富)杂志开场给巨型企业排座次时,沃尔玛还根本不存在。1979年,沃尔玛全年销售额才初次到达10亿美元,可到1993年,一周的销售额就到
23、达这个数,2001年更是一天就能够完成。沃尔玛能获得这样丰富的成果,就是由于其拥有本人独特的核心能力。沃尔玛的成本管理突破极限。每当我们浪费一块钱,就等于让顾客多掏出一块钱,每当我们替顾客多省一块钱,就等于在竞争中向前迈进一步这是山姆?沃尔顿对拥有138万雇员的沃尔玛最有影响力和流传最广泛的名言。正是通过严格的成本控制,才使得沃尔玛的商品折扣,向顾客让利成为可能,才能真正做到天天平价。高速扩张科技在先。早在1997年,沃尔玛便引入了计算机网络管理系统。1983年,第一个在商业领域建起交互式的互动卫星通讯系统,这些设施在加强沃尔玛信息管理上起了决定性的作用,也为物流管理提供了强大的软件支持和保障
24、。通过这一套系统,沃尔玛能够在一小时内对全球4000多家分店进行盘点,实现实时控制。赢利形式更高更强。沃尔玛始终坚持其赢利形式的创新。从最初的美式折扣店,到后来发展起来的会员式仓储店,以及再后来的购物广场,街区市场等,沃尔玛通过不断的探索新型零售形式,来适应不同国家、不同层次和不同文化诉求的顾客的需求。2家乐福的低价策略。家乐福成立于1958年,经过40多年的发展,目前已拥有连锁超市9500多家,分布在世界26个国家和地区,年销售额突破600亿美元,成为仅次于沃尔玛的全球第二大零售商。抢占市场,准确选址。家乐福的策略是尽早开设本人的分店,构建强大的品牌信誉,锁定当地的目的消费群,以遏止其他竞争
25、对手的进入。家乐福在选址方面注重的是黄金地段,通过大量的考察,对当地的零售市场环境、竞争态势都要进行深化的调查。大而有别,知足个性。家乐福以为,大规模销售能够让商家从大规模采购中享受优惠的价格折扣,进而降低采购成本。其面积虽大,但内部设置并非一个形式,而是充分考虑到当地的消费习惯,各有特色。重视商品流转。家乐福坚持从当地组织采购本土人熟悉的产品,它还十分重视所选商品的流转性,这使得家乐福的商品构造完全面向顾客的需求,到达充分的优化。2、核心能力的概念什么是企业的核心能力?普拉哈拉德和加里?哈默尔以为企业的核心能力就是能使公司为顾客带来十分利益的一类独有技能和技术,也就是企业用于竞争的技能、方法
26、和手段,详细讲来核心能力是指能提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合,是不同技术系统、管理系统及技能的组合。美国的战略学家汉尔得与哈默以为,企业是一个知识的集体,企业通过积累经过获得新知识并使之融入企业的正式的或非正式的行为规范中,进而成为左右企业将来积累的主导气力,即核心能力。这是对核心能力的一个认识,施行亦如此,核心能力并不是企业内部人、财、物的简单叠加,而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势。核心能力能够提供企业战胜对手的基础,并能帮助企业获得商机。以企业资源为基础的核心能力是企业保持竞争力的决定性源泉,企业怎样将本身的资源、知识和潜在
27、能力这些重要因素加以协调和结合是构成核心能力关键中的关键。3、零售企业的核心能力零售企业的核心能力,指的是零售企业内一组经营技能和服务技术的和谐组合,是为顾客创造价值的源泉和准确构成零售企业经营定位的关键因素,也是零售企业获得超过平均利润、确立竞争优势的基础。如全球第一大零售商沃尔玛高效率低成本的分销配送能力、英国马狮百货的供给商管理能力就是零售企业竞争优势的典型案例。正是以上述核心能力为基础,这些企业才能在剧烈的零售市场竞争中获取持续的竞争优势。从这个角度出发进行分析,我们会发现,我国零售企业当前存在问题的根源,就是由于缺乏这样一种核心能力零售企业核心能力的基本特征:pp1成熟性。零售企业核
28、心能力的内涵非常丰富,它是企业在长期的经营管理活动中逐步培育成熟起来的,构成之后能够为企业带来能够持续发展的市场竞争力。pp2独特性。零售企业核心能力都是结合本企业的实际情况构成的,因此其特点难以被其他企业模拟和替代,显示出企业在介入市场竞争中独树一帜的能力。3延展性。零售企业核心能力是一种基础性的能力,是一个坚实的平台,能够有力地支持企业向更有潜力的新的市场领域延伸,进而保证了企业多元化发展战略的成功。4、零售企业创立核心能力的作用和意义以核心能力为基础的战略观点以为,企业现有资源和能力是战略的基础,选定的战略应该有利于充分开发、利用与外部环境中的时机相关的核心能力。当代零售企业的竞争基本上
29、可分为三个层次:核心能力、核心流程和最终市场,这三个层次由深到浅,发挥作用的范围依次缩小、可获得竞争优势的持续时间依次缩短、对零售企业长期盈利和生存的作用依次降低。在这三个层次当中,核心能力层次的竞争是其他层次竞争的基础,是零售企业竞争优势的源泉。1核心能力是零售企业最有价值的资产。这主要体如今核心能力能够提高零售企业的经营效率,帮助企业在创造价值和降低成本方面比他们的竞争对手做得更好。例如,沃尔玛在分销配送方面以比竞争对手更低的成本、更快的速度和更高的效率迅速向各店铺补充商品的能力,保证了其天天平价的经营宗旨的实现,为顾客创造了更多的价值。2核心能力是零售企业进行差异化经营的基础。差异化的经
30、营必须以独特性的能力为基础,由于核心能力不是单一的技术或技能,而是一组技术或技能的有机结合,不同要素相结合决定了不同的核心能力必然存在异质性,其表现出来的主导优势也存在差异。例如,英国马狮百货的核心能力是建立在大规模生产与大规模零售相结合的供给管理能力,表如今最终市场上就是优质低价的自有品牌商品,这显然与沃尔玛和麦德龙等企业构成了明显的差异。3核心能力能够使零售企业构成持久性的竞争优势。核心能力既包括公开的知识和技术,又包括不公开的、机密的知识和技术,竞争对手可能把握其中的某些部分,但要将这些知识和技术有机结合起来,再现企业的竞争优势,却决非易事。例如,凯玛特为了模拟沃尔玛的分销配送能力,曾用
31、巨资购置了与沃尔玛类似的计算机信息系统,但由于没有把握其他的知识和技能,凯玛特的物流系统从来没有到达过沃尔玛的效率,最终仍难以避免破产的命运。核心能力之所以能够使企业保持持久的竞争优势,是由于其本身包含了某些竞争优势的隔离机制,如因果模糊性、途径依靠性、社会原因复杂、积累性学习和不可复原性投资等。4核心能力是零售企业进入其他经营领域的支撑。核心能力具有支持多种最终产品或服务的潜能,能够使企业通畅地进入其他市场,为企业经营的各项业务提供一条明显的线索。例如,沃尔玛利用本人的核心能力不但有效地在零售领域进行扩张,而且还成功地进入了批发领域,近年来又开场建立集批发与零售为一体的超级沃尔玛商店,使企业
32、的经营领域不断扩大。三、零售企业核心能力的创立1、零售企业核心能力的创立构架核心能力是企业介入市场竞争博得竞争优势的最有力也是最有效的武器,是企业持续竞争优势之源在趋剧烈的市场竞争中,一个企业要想长久地立于不败之地,并持续、健康地发展下去,就必须始终把培育、保持和运用核心能力作为企业一项长期的战略任务来抓,着力搞好企业核心能力的开发与管理工作,进而使企业的核心能力日益壮大,为企业的长盛不衰奠定坚实而持久的基础。但核心能力的开发不是一种自然发生的经过,不能依靠经营经过中的自发性行为自然而然地构成,而应该采用规划管理的办法主动施行开发战略,并且借助于学习工具来进一步加以推动。1战略意图确实定。所谓
33、战略意图是指,企业在系统分所内部条件和外部环境的基础上、根据本身的长期发展目的与发展战略,制定其核心能力发展目的,即确定要发展什么核心能力、这些核心能力的内涵以及怎样将核心能力转化成核心产品等。所以核心能力的开发必须先从内外环境分析开场入手。就外部环境分析而言,由于零售业态、消费者的偏好、竞争规则等都可能随着时间的推移而迅速发生变化,所以零售企业不仅需要分析当前的产业构造、目的顾客和主要竞争对手,而且要考虑更广泛的竞争空间。如将来可能出现的业态、以前未知足的消费需求,以便尽可能地对零售业将来的发展趋势有一个准确的认识。就内部分析而言,主要是审视企业现有的资源和能力,明确哪些是本人的优势资源,哪
34、些资源对于企业获得竞争优势至关重要、但目前企业还不具备。在内外环境分析的基础上,再进一步确定本人的战略意图,即:企业将来的发展方向是什么?在此方向上企业准备到达什么样的目的?为了到达这一目的要具备什么样的核心能力?这样的核心能力由哪些要素构成?核心能力怎样在最终的零售市场上得到体现?战略意图确定之后,还要在企业内部进行广泛而深化的沟通,使之能被企业上下所理解、认同和接受。2建立战略构造。战略构造是战略意图的详细化和明晰化。它是识别构建何种核心能力及其于技术的将来道路图。它既能为企业的内部开发努力提供明确的焦点与明晰的途径,又能为企业从战略联盟中学习提供正确的方向与有效的鼓励:它既能为企业高层管
35、理者的资源配置决策提供样板和指南,也能为中低层管理者正确理解资源配置优先级的逻辑以及高层管理者用以维持资源配置一致的原则提供帮助。假如讲,明确战略意图为零售企业核心能力的建立与提高指明了目的和方向的话,那么,建立战略构造就是在为零售企业铺设能够顺利到达既定目的的道路与桥梁。因而,企业高层管理者应当花费大量的时间和精神来精心构筑企业级的战略构造。3核心能力构成要素的内部开发和外部获取。核心能力并不是指某一种特殊的要素,而是由一系列基本要素构成的,如沃尔玛在分销配送方面的核心能力,就是由计算机信息技术、后勤管理技能与店铺管理技能等要素组成。这些要素的获得通常有两种途径:内部开发。对大多数零售企业而
36、言,这是一种主要的获取方式。由于构成核心能力的要素通常是具有方法性特征的知识,这些知识的特征是不公开、内容模糊、无法教授、使用中难以发觉、复杂而又自成体系,如零售企业独特的文化、员工的技术窍门、特定的管理技能等,通常无法从外部要素市场获取,只能在企业内部开发。外部获取。固然内部开发存在着种种优点,但也表现出诸如周期长、成本高等缺乏,几乎没有一家企业是完全通过内部开发的途径来获取构成核心能力的所有要素。尤其是在当今社会,随着市场经济的发展,十分是信息时代和知识时代的商业背景下,单个企业越来越难以单独发展,这就使得零售企业必须借助外部获取要素。进而合并、收购、合资、联盟和与外部合作伙伴订立契约等外
37、部获取途径,显得越来越重要,这些方式能够大大节省时间和降低成本。其中战略联盟是国际零售企业向海外扩张的重要手段,是一种既竞争又合作的新型国际商业资本运作形式。例如家乐福顺应这一重要的管理趋势,通过商业资本跨越国际的合作和联盟,不仅在欧洲市场上独占鳌头,而且在中国市场上实现了快速发展。p4核心能力构成要素的整合。核心能力来自于要素间有效的整合。有效的整合,一方面要求加强对员工的鼓励和培训,由于核心能力对人力资源有着高度的依靠性,企业的员工部分承当着核心能力载体的功能。尤其是在零售企业,竞争的不仅仅是商品价格的高低,很大程度上与企业的服务水平息息相关。大家都知道对于零售企业,顾客接触最多的现场员工
38、的素质直接影响企业的形象。而这一部分员工的素质相对于管理层有一定的差距,这就要求企业通过各种培训来提高其素质,通过各种鼓励手段提高其工作的积极性,进而提高服务水平。加强企业的竞争能力。另一方面,核心能力又并非存在于任何单个的个人之中,而是植根于企业的组织环境之中,因而企业必须努力塑造有利于学习和创新的、开放的组织机制和环境条件。能够通过制订与企业发展战略相适应的员工培养计划,加大对教育培训的投入,通太多元化的培训体系,定期向员工十分是管理层人员传递新知识、新技术和WTO知识,提高他们的管理水平、业务能力和劳动技能。此外,零售企业的核心能力应该给最终零售市场中的顾客带来独特的价值,因而,整个整合
39、经过必须体现以顾客为中心的基本原则。5核心能力的更新与提升。在当前的超级竞争环境下,核心能力的培育不是一劳永逸的,不可能是一成不变的,而是应该随着环境的动态变化而不断地予以更新与提升。由于任何能力的价值都可能随着时间的推移而衰减,随着环境的改变而变化,十分是在核心能力的构建经过中需要大量的专用性资产投资,当外部环境变化时,这种核心能力极有可能演变为核心刚性。固然更新与提升核心能力可能会降低中短期的组织效率,但是能够允许组织有较少的组织依靠性,加强了组织长期的竞争力。以沃尔玛为例,该公司最初的成功是基于在店址选择方面的能力,不像大多数零售企业选择在大城市的黄金地段,而是根据当时本身的条件以大型折
40、扣零售店尚未开发和尚未完全开发的小城镇作为店址选择的目的,并在地区垄断和区域经济性方面获得了明显的优势。在经营经过中,沃尔玛获取了大量有关运输、仓储、沟通和库存管理方面的技能、知识和经历,并逐步积累整合为分销配送方面的核心能力。随着零售业的进一步发展,随着竞争压力的增大,沃尔玛店址选择能力在创造竞争优势方面的作用逐步衰减了,但新的核心能力已成为了沃尔玛发展的又一块基石,所以沃尔玛能凭借本人新的核心能力在竞争中立于不败之地,获得更好的发展。2、零售企业构建核心能力应注意的几个问题以上所述的核心能力的构建经过只是一种一般性的描绘,详细操作经过中,还应该结合零售行业的特性及我国零售企业本身的特征。尤
41、其需要注意下面几个方面的问题。1零售企业的核心能力具有不同于制造业企业的本身独有的特征。由于零售行业一般并不生产有形产品,其主要职能是进行商品流通、以服务为顾客创造价值,其价值链构成在业务流程、组织管理方式等方面都有本人的特点,这就决定了其核心能力也具有本人鲜明的特色。零售企业的核心能力更多的体如今服务、而不是产品上,为顾客所创造的价值也更多地表如今交付时间、便利性和价格上。组织管理能力在零售企业的核心能力中具有更重要的地位,而与技术能力相比,组织管理能力中隐含知识的比重更大,对组织学习的要求也更高,所需的培育时间也往往更长。零售行业具有不同的业态,如百货商店、超级市场、仓储式商场、专卖店、便
42、利店等,而不同业态有着本身独特的特征,对核心能力的要求也往往不同。因此,从整体上来看,零售业的核心能力往往愈加复杂。p2核心能力的培育应从抓好基础管理入手。我国的零售企业,在进入市场经济之后,固然管理水平总体上有了一定提高,向管理要效益已经成为人们的共鸣,但大多数零售企业尤其是国有零售业的管理中仍掺杂着很多人为因素及感情因素,管理的组织化程度较低,有效的规章制度和约束监督机制施行不利,加之机构臃肿、人浮于事等等弊端,从整体上来看管理效率仍然比拟低下,这无疑也增加了核心能力培育的难度。因而,要培育更高层次的核心能力,我国零售企业必须先从基础管理工作入手,加强管理的组织化、制度化建设,切实把各项规
43、章制度落到实处,为核心能力的培育打下良好的基础。3信息技术在核心能力的开发和利用中具有特别重要的作用。随着科技的不断进步,企业信息化显得越来越重要,很多成功的零售企业都具有本人完善的信息系统。例如,沃尔玛在美国的总部拥有仪次于联邦政府的最大的民用卫星通讯系统,其总部与全球各家分店和各个供给商的联络就是通过共同的计算机系统进行的。而麦德龙则建立了集物流管理系统(GMS系统)、财务管理系统(SAP系统)、监控系统(MIE系统)于一体的管理信息系统,进而使麦德龙的管理发生了革命性的转变。利用信息技术,企业能够在培育核心能力时快速进行知识、技术和技能的沟通与沟通,而利用先进的信息技术所提供的更迅速、更
44、准确、更实用的信息资料,企业又能够在订货、进货、分送和销售等环节使核心能力得到最大限度的发挥和运用。因而,采用和完善信息技术已经成为以核心能力打造零售企业竞争力的一个先决条件。结束语企业的持续发展有赖于其竞争优势,而竞争优势的源泉是企业的核心竞争能力。面对全球化和中国参加WTO的新形势,中国零售业面临着很大的挑战和机遇,中国零售企业要想在剧烈的竞争中取胜,就必须加强核心能力的建设。本文根据零售企业的特点,提出从战略意图、战略构造、核心能力的开发整合及提升几个方面创立核心能力。但正如文中所讲,零售企业核心能力的创立不是一个自然构成的经过比一般企业愈加复杂,因此本文的研究还很粗浅,还有很多问题有待
45、研究例如核心能力要素的有效整合以及何时进行核心能力的提升等等。【参考文献】1(英)安德鲁?坎贝尔、凯瑟琳?萨默斯?卢克斯.核心能力战略M.大连:东北财经大学出版社,1999年8月第1版2(丹麦)尼古莱?Jp福斯克里斯第安?克努森编著.企业万能:面向企业的能力理论M.大连:东北财经大学出版社,19983郭冬乐、宋则.中国商业理论前沿M.北京:中国社会科学文献出版社,19984王革非.战略管理方法M.经济管理出版社,20025李显君.国富之源企业竞争力M.企业管理出版社,20026周浩杰,金蕾.入世后的中国零售业J.价格与市场,2002,7:10-117李有德.中国零售业怎样面对入世市场的挑战J.
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