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1、论中小民营企业内部管理中存在和必须改善的几个问题论中小民营企业内部管理中存在和必须改善的几个问题当今，中国民营企业已成为中国国民经济的重要组成部分。民营企业的高速发展，为中国大陆改革开放以来国民经济实现高速发展发挥了不可估量的作用。中国民营企业不仅为中国特色社会主义建设创造了宏大的财富，同时，也为中国乃至当今人类社会解决了大量的劳动力就业问题。因而，从某种意义上讲：中国民营企业的兴衰，不仅关系到中国经济的整体发展，也关系到人类社会的稳定。因而，中国政府近几年来愈来愈重视民营企业的发展，相继陆续出台了一些扶持民营及中小企业的法规和优惠政策，为民营企业持续、稳定、健康发展创造了良好的政策环境。但，
2、中小民营企业高速发展的背后，还存在着一些必须引起我们高度重视或需要研究解决的、带有显著中小民营企业文化特点的内部管理问题。一、老板文化决定企业内部管理形式老板是整个企业命运的主宰者。老板个人的命运代表着整个企业的命运，老板的成败直接决定企业的兴衰。这是中国民营企业没有走向股份制转型前普遍存在的现象或企业文化特点。甚至于个别已通过改制上市的中小企业其前身为民营企业也都还或多或少的存在着这样的现象和特点。老板文化现象的存在，是中国民营企业获得百花争艳的成功秘笈，也是中国民营企业平均寿命奇短的根源所在。由于中小民营企业相对于国有企业和股份制企业特有的属性、成长历程或发展环境，把老板的个人命运与企业的
3、命运紧紧的捆绑在一起。很多民营企业的文化特色、管理理念、经营现状和发展方向，实际上能够讲是老板个人思想和能力的详细表现。老板个人的思想和行动，对企业的兴衰与成败产生直接的影响。在诸多的中小民营企业，我们都能够清楚地看到，她的发展历史始终如一的留有老板的影子。这种影子是老板个人的历史业绩和辉煌成就的展现。在一定的历史时期内，老板个人的历史造就了企业的成长史，构成了民营企业中存在和共有的或特有的老板文化。而老板文化进而演变成企业经营管理中时刻表现出来的，或无处不在的、具有老板个人特质的影子文化。这种影子文化，对企业制度化建设和日常经营管理产生了重大和直接的影响。不可否论，老板文化作为中小民营企业独
4、具特点的低成本运作的运作形式，在其创业史上发挥了不可估量的作用和影响。但要使企业百年长青，这种相对落后的老板文化或影子文化最终一定要被先进的当代企业文化和制度所取代。而要真正推行当代企业管理制度和当代企业文化建设，促成企业持续、稳定、健康发展，笔者以为：当企业发展到一定规模时，中小民营企业的老板们，必须十分注意及时抓好企业内部的组织管理，学习和创造先进的企业文化，来代替相对落后的老板文化。当企业发展到具有一定规模时，应当适时地在企业内部组织构造上进行一次较为彻底的变革，继而使企业制度化建设和人才标准真正上升到一个新的高度，以便于不断适应当代企业生存与发展的需要。实事上，近几年来，绝大多数的中小
5、民企老板，已愈来愈注重企业的组织管理和制度化建设，有的甚至在这方面还作了较大的投资，这能够讲是民营企业走向进步和更大成就的一个新的拐点。但我们必须正视多数企业都有不太理想的现实结果。中小民营企业当代化管理制度的建立与执行，其效果不佳的原因，主要有下面几点：一是在企业制度化建设中，企业人力资源管理部门始终摆托不了老板文化的束缚，始终或多或少的会考虑到老板个人的爱好即：老板赞成什么？反对什么？而忽视了整个团队和企业发展需要什么，有的甚至于把老板讲的话直接当成制度来执行。二是在企业经营管理决策上，企业内部管理制度或管理层对老板个人缺乏制约，任何事情基本上都是老板个人讲了算。制度和流程对别人来讲，是必
6、须遵守的天条，而对老板来讲，形同废纸一张。三是由于老板个人威信太高，管理层不敢表达与老板不同的意见，或者讲了不同意见，也不会被采纳；四是老板个人始终觉得本人的同事或下属不如本人，遇事总是习惯于独立考虑或个人决策，或者宁愿寻求对本人公司不太熟悉的咨询公司拿主意，也不愿在企业内部的同事间不耻下问。这类老板往往往往十分爱面子，习惯于听别人讲好话，总以为本人比所有的下属都高明。由于这类老板表现出来的彻头彻尾的个人英雄主义，使团队和集体的智慧很难得到正常的发挥；五是在老板文化的影响下，对于企业内部长期存在的问题，部分企业老板和管理层总是希望依靠从某个企业照搬或抄袭的制度、流程和方法，能够使企业管理在一夜
7、之间就立竿见影或一步登天。由于有了这种想法，企业往往不注重本人现有的人才资源，不注重依靠企业内部人才对企业做长期、持续的改善，或者寄希望于某个或几个社会上的咨询公司的帮助，今天张三、明天李四，朝三暮四的聘请那些所谓的专家轮番来给企业做诊断，或者干脆要求管理咨询公司进驻到企业，直接领导或介入企业的制度化建设，梦想寄希望于管理咨询公司在很短的时间内，帮助本人的公司到达当代企业的管理水平。殊不知，当今社会，管理咨询公司多如牛毛，能够真正堪称专家或企业家的咨询人员又有几个？多数的咨询人员可能连企业高管的亲身经历都没有，又从哪里学得救世主的通天本领？所谓名师出高徒，当这类既非专家，又非企业家的人员来到我
8、们公司进行讲座时，可能他们的高谈阔论除了对我们的民企老板们有点空谈误国外，企业基本上从中得不到什么有价值的东西。二、人才缺失，是中小民营企业普遍存在的问题笔者曾经撰文指出：企业的竞争，就是人才的竞争。是人与人之间气力和智慧的抗衡。在企业三大要素中，人，这种企业资本中唯一具有多重资源特性的特殊复合体，时刻左右或影响着企业内部处于附属资源关系的财和物的兴衰与成败。在民营企业制度化建设普遍还未真正建立起来或者得到真正重视与执行的前提下，请什么样的人？和执行什么样的人才方针或人才标准？往往都是根据老板个人的爱好或者根据某个上级个人的爱好来决定的。这种根据老板或上级的个人爱好请进的人才，在关系到企业生存
9、与发展的重大决策等问题上，他们的思维方式、判定能力和管理方法，就很难实现超越和创新。没有创新，就不可能实现超越；没有超越，就没有卓越，这是一种辩正关系。我们的耳边经常会听到有人讲：这件事过去一直就是这样办的，你怎么一来就变了？假如我们死守着一成不变的管理方式，论资排辈或任人唯贤的用人方针，和千篇一律经营方法，企业内部就不会有活力。没有活力，哪来的生命力？试想，一个没有生机的企业，能够留得住人才吗？能不造成人才的缺失吗？我们经常能够见到一些民企老板们，由于企业缺少人才，对人才引进表现出求贤若渴的形象，但也不难发现，很多的民企老板都没有将人才用好。在用人问题上，部分的老板始终摆托不了亲人、熟人甚至
10、情人圈子的束缚，而造成了人才的流失或缺失。笔者以为，民企老板们不是不重视人才，而是在很多时候，只重招人，不重视用人，或者只重用人而无视攻心。企业内部缺乏真正的人才鼓励机制，和公开、公平、公正的人才内部竞争机制。因而，民企老板要改变人才缺失问题，关键还是要从身边的人着手。在保证留的住身边人才的前提下，认真做好人才请的进的工作，在请进企业真正所需要的人才时，要花气力完成用的好这个功课。有时候，我们经常会发现，在人才问题上，很多企业请的进，最终却没有留的住；有的留住了，最终却没有用的好。用不好人才，等于是没有人才，其结果必然会导致不是企业管理层或者董事会普遍感到引进的人才没有达成预期目的，就是人才方
11、面有想法。因而，笔者以为，在企业人才问题上，假如我们做好了请的进、留的住、用的好这个文章，困扰我们中小民企人才缺失的问题，就不难得到解决。为什么我们总是做不好人才管理九字方针这个文章呢？笔者以为，关键是没有解决好如下几个问题：一是对人的才与德的衡量存在误区。中国人经历了几千年封建传统文化和观念的束缚，无才便是德，曾误导了中国教育几千年。中国人在评价一个人的价值时，往往会把一个人的德行作为肯定或否认的首要标准。在这种传统文化理念的影响下，先做人，后做事几乎成了中国现代企业家乃至全社会人们的共鸣。但，笔者以为，在险象环生、瞬息万变的市场竞争中，人的德行虽然重要，但才华更为重要。试想，假如大家都只注
12、重德行的修炼，而忽视才华的积累与发挥，我们靠什么介入市场竞争或国际竞争？企业的创新与发展又将从何而来？难道我们当代企业所建立的人才标准和用人方针还不及三国时代刘备吗？二是企业的用人方针存在问题。由于中国职业经理人市场和诚信社会的建立还不够成熟，法制社会还处于一个逐步完善的阶段，很多的老板仍然习惯于在企业的关键岗位上，用亲人，用熟人；以为只要亲人和熟人，才是靠得住的人。而不依靠用制度和流程做监控。有的老板甚至以为制度和流程的执行太费事，成本太高，不如直接用人去把关来得简单和快速。在工作的分配上，关键岗位往往由亲人、熟人来把持，而不管他们或她们能否做得最好，反正以为只要靠得住就行。而对其别人，老板
13、们始终有点放不开或者持一种观望和怀疑的态度，哪怕他们身居要职，但在日常工作中，还是会留一手、或者放碗不放筷。哪怕你是千里马，只要是属于非亲非故，缰绳就必须握在老板本人手里。结果使外来人才感到其个人尊严不能得到充分尊重，能力不能得到充分发挥，价值不能得到真正认可和实现，而身在曹营心在汉，或者忍痛割爱离开企业。三、企业财务管理跟不上企业将来发展的需要多数的中小民营企业，由于创业初期的低成本运作，以及长期以来遭到老板文化和企业用人方针的影响，当企业发展到一定阶段时，其财务管理现状都会出现一种短板现象。而要改变这种局面，企业往往要补付很大的成本，和花费很大的气力。有的固然花了成本，费了气力，但收效甚微
14、。出现这种状况的原因，主要有如下几点：一是过去的财务收支业务和会计核算存在着不合法。据笔者所知，相当数量的中小民营企业在创业阶段，其财务收支活动都存在着一些不合法的成分。小金库、两套账成了这些企业介入不公平市场竞争和获得第一桶金的法宝。有的企业固然成立了专门的财务机构，配备了专业会计人员，但他们或她们在企业管理中所发挥的作用甚微，财务工作基本上只限于会计计算而不是会计核算，由于财务务人员的日常工作中没有涉及到对经济业务的审核部分。只要会计计算，没有会计核算，哪谈得上什么财务管理？更何况有部分企业还是请人代账了事。由于财务管理上的不合规，导致了财务收支业务上存在的不合法。因而，就有了社会上引起广
15、泛争议的民营企业原罪之讲。而要化解或消除这些原罪，我们的民企往往要补付很大的成本，当需要补付的成本超过企业现有支付的能力时，部分的企业在财务管理与核算上，可能会选择按过去的方针办，仍然沿袭过去非法的途径继续走下去。二是不能根据财务制度和规则办事。由于财务制度的不健全，或者根本就没有财务制度可执行，或者有制度也不执行或难执行，碰到问题均按老板或者领导批示或意见办理，财务人员在企业财务管理中没有话语权。这样的企业往往由于内部缺乏财务监督与控制，在历史上留下了很多积重难返的财务隐患。三是财务人员业务素质不能适应企业持续发展的要求。假如讲民营企业所有历史财务问题，都是老板或领导不予以重视和支持不够的结
16、果，这种认识是偏激和错误的。其中有部分问题，能够讲完全是财务人员的业务素质不能适应企业发展造成的，这种现象在高速发展的中小民营企业中表现得尤其明显。四是企业老板在财务管理不能放手让专业人员做事情。部分老板对任何事情都希望本人和本人的亲人亲历亲为。以为只在这样心里才感到踏实。或者习惯于行政理财，而非专业理财。这样，就必然造成专业人员在企业管理中不能发挥专业特长而感到无所适从。现实中，我们常见到一些公司高薪聘请了财务咨询公司和财务管理人员到企业工作，但却犹抱琵琶半遮面，不肯将企业底细摊牌，不能放手让别人去做工作，其结果可想而知。综上所述，笔者以为：中小民营企业真正要改变困扰企业发展步伐的老板文化、人才缺失和与企业高速发展不相适应的财务管理现状，就必须建立当代企业制度，倡导当代企业文化，让企业的所有权和经营管理权在当代企业制度和当代企业文化的构成中，得到有效的分离。而这些工作的开展，在企业制度化建设初期，和老板文化仍占企业主导地位的前提下，不能盲目地依靠别人。所谓解铃还需系铃人，真正能够促使中小民营企业走向当代化管理之路的关键人物，只能是老板们本人。