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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流行政管理论文.精品文档.内部竞聘分析【摘要】在社会经济高速发展的时代，竞争是人才的竞争，随着管理科学的不断发展，内部竞聘对于企业从内部招聘到合适的人才、选拔人才、实现人岗相匹配、有针对性地培训企业员工发挥着重要的作用。笔者首先阐述内部竞聘的含义、决策依据、优点和缺点；其次，分析我国企业内部竞聘的现状及问题产生的原因；最后，针对现状和问题提出解决内部竞聘失效的措施和方案设计，希望对企业人力资源的合理配置有所帮助。【关键字】内部竞聘；资源配置；人力资源An Analysis of Internal CompetitionDepartment of
2、 Politics and Law, Yanan University, Zhang ShengliTeacher: Zhang ChunhouAbstract : In the era of rapid development of social economy, competition is the talent competition, along with the continuous development of scientific management, internal competition for business from the inside to recruit th
3、e right talent, talented people to realize that people post match, targeted training employees plays an important role. I first explain the meaning of internal competition, decision making, advantages and disadvantages; Second, analysis of the current situation and internal competition causes of the
4、 problem; finally, propose solutions for the current situation and problems of failure of internal competition measures and program design, hope the enterprise the rational allocation of human resources help.Keyword :Internal competition; Allocation of resources; Human resources一、内部竞聘的含义在社会经济高速发展的时代
5、，竞争是企业发展过程中永恒的主题。随着管理科学的不断发展，企业之间的竞争已由物质资本竞争、技术竞争，逐步过渡到人力资源的竞争。在人力资源开发与管理中，如何招聘到适合企业发展的人才、选拔人才，实现人岗相匹配、有针对性地培养企业员工，都成为了摆在企业面前的难题。纵观国内外许多成功企业的发展历程，内部竞聘在人力资源开发和管理中都发挥了重要的作用。它为企业选人、用人、育人和留人提供了科学的依据。所谓的内部竞聘指在组织内部严格按照竞聘方案和程序并通过信息发布、公开报名、笔试、面试答辩、技能考核、民主考核、综合测评及组织的考察、选拔任用有关岗位人员的一种方式。内部竞聘要求严格按照竞聘方案与程序进行。每个参
6、聘者有相同的规则并需要在最短的时间内充分展示自己的综合素质。它的基础功能是在单位内部选拔适合的人才。因此，内部竞聘作为一种招聘方式要求必须遵循招聘的基本原则。内部竞聘的共同目的在于人才的选拔和任用。虽然各个单位竞聘的目的可以细化，不同的竞聘目的，工作重心会有所不同。“但是，一般情况下，竞聘的目的可以分三种：一是人员调整优化，二是提拔新人，三是裁员增效。”1内部竞聘的根本原则是人岗相宜。“人事匹配、人职相宜是人力资源招聘中的一条重要原则，也是一条根本性原则。”2许多单位在没有招聘到合适的人选时，就退而求其次。也有部分单位在竞聘中因为人情的关系使得竞聘操作偏离正确的轨道，影响竞聘的公正性，将不适合
7、的人选放在竞聘的岗位上，结果误了单位更害了竞聘者。二、内部竞聘的决策依据内部竞聘是人力资源决策的基本工具，其最主要的作用是为人力资源决策提供了可靠、客观的依据。其具体如下：（一）人力资源科学选拔的依据因事择人、人事匹配，是人力资源管理中主要的内容之一。在人力资源配置这个繁复的系统工程之中，当职位说明书被完成后，通过内部竞聘，选择最合适的人选，使每个人既能胜任本岗位的工作，又能充分发挥自身潜能，同时也不会造成人力资源的浪费。所以，无论是在新员工的晋升，还是岗位的流动，内部竞聘均可为人才的科学配置提供可靠的依据。（二）人力资源科学配置的依据每个组织在发展的生命周期中都要求对人力资源进行合理的配置以
8、发挥最大的作用、有效的完成目标。内部竞聘正能起到这样的作用。（三） 人力资源科学激励的依据根据内部竞聘的内容和要求即在企业内部依据竞聘的规则和程序以内部员工的能力和综合素质展开竞争从而获取某一职位。这正是激励手段的科学使用，也是调动员工奋发进取的积极性，激活内在潜能的制度保障。它能引导员工围绕发展目标而规范自己的行为，在福利、表彰、晋级等物质奖励、精神奖励的使用上，通过绩效的定性定量考核，对员工事业驱动、物质驱动倾向的客观评定，做到有的放矢，为科学激励提供可靠依据。（四）人力资源科学开发的依据人力资源开发指开发员工的潜能。内部竞聘力图从智力倾向、能力倾向、体能、心理素质等方面，了解他们的基本素
9、质、发展潜能，提供诊断信息，制定出具有针对性的培训和使用计划，为人力资源的科学开发提供依据。三、内部竞聘的优点和缺点内部竞聘作为人事改革的一项重要内容，在激活企业人力资源重新配置、选拔优秀人才上显示出独特的优势。但是，内部竞聘又是一把双刃剑亦存在不可忽视的缺点。（一）内部竞聘的优点内部竞聘作为企业内部选拔人才的重要方式，可以弥补外部招聘成本高、风险大的缺陷，尤其为管理层、执行层岗位选人时它的优势就更加明显。目前，大部分企业单位在人才选拔上均采用外部招聘和内部选拔混合性的招聘策略，但在中层管理干部的选拔上还是优先考虑选拔内部的员工。这主要源于内部竞聘具有以下几个优点：1.与外聘人员相比，内部员工
10、更熟悉本单位及工作业务，缩短了磨合期。这有利于新上任的员工及时展开工作，在熟悉的环境下更能消除紧张的情绪、运用以前的资源有效的完成目标。磨合期的缩短给企业节约了培训成本使人力资源很快的发挥效用。2.单位对内部候选人的了解更全面，评价更准确。内部竞聘可以缩短技能及业务考核的时间，竞聘者通常不会受到外部单位待遇的诱惑，心里发生竞价之战的可能性小，因此对单位提出的待遇拒绝的可能性也小。3.内部员工晋升产生的空位会激发员工的积极性和创造性。员工的晋升还能传递这样的信息即出色的工作、高度的忠诚性和积极的上进心会有很多晋升机会，这有利于提高企业员工的工作积极性。实践证明员工只需发挥自己20一30的能力，就
11、足以完成岗位工作任务；但如果充分调动其积极性和创造性，其潜力可发挥出80一90，从而创造出更大的效益。34.内部竞聘可以降低时间成本及经济成本。与外部招聘相比，广告宣传费用、招聘周期、聘难度都降低了。内部竞聘是企业内部获取人才的一种方法， 其目的是追求人才的合理开发、配置和人才的最佳使用。4 因此成本会大大降低。 （二）内部竞聘的缺点内部竞聘具有自身的特点，基本要求是严格按照竞聘方案和程序进行，岗位分析是招聘的基石，科学的岗位说明书是招聘的根据。正确的信息发布渠道直接关系着招聘的效果，人职相宜也是招聘的根本准则，后期跟踪评估对提高招聘效果有着重要的影响。1.内部竞聘往往使候选人不足及内部人才开
12、发缺失如果单纯地把竞聘当成是解决人才紧缺的有效手段，而不评估内部人员的学历、知识、能力和素质，不重视人才的培养和储备，不重视人才结构的完善，在关键的时候，会出现人才断层，造成内部无人可选的尴尬局面。2.内部竞聘会造成人岗不相宜内部竞聘造成的人岗不相宜主要来自于：（1）用人单位在无适合人选的时候不愿意继续诚招英才，而是退而求其次。（2）在内部竞聘中近亲优先的事情屡见不鲜。（3）竞聘者制造虚假信息，如：假文凭、假学历、假证书等来提高自身影响力以获取职位。“如果让竞聘者就职于一个不相适宜的岗位，只会形成彼得现象”5，这将导致内部竞聘失效。3.内部竞聘未能给企业带来新理念。内部竞聘容易使企业沉溺于原有
13、的文化之中，这种文化将无法适应外部环境的需求，当亟待输入新的理念推动文化发展的时候，从内部选拔高管人员几乎无法实现这一目标。因为内部选拔的人员必然早已熟悉了当前的企业文化，不具备自发改革的动力，更无法注入新的发展理念。4.内部竞聘不利于帮助公司推动变革。当公司内部僵化的时候，内部高管要进行变革则显得困难重重，因为变革意味着打破现有利益平衡，要触动一些人的利益。内部选拔的高管人员在公司服务多年，在原有的体制之下高管之间已经形成各自的利益分割格局，内部高管往往不愿意冒失去自己已有利益的风险推进变革。四、我国企业内部竞聘的现状。（一）内部竞聘现状1.随波逐流，生搬硬套在我国内部竞聘是许多企业高度关注
14、的热点。许多企业看到其他企业大力实行竞聘上岗，不顾自身的实际情况，为了和其他企业并驾齐驱，就原封不动地照搬其他企业的成功方案，结果，员工对外来的这种制度产生“排斥反应”，使竞聘得不到大家的响应，只能是一种形式。单就企业制度而言，各企业都有自己的历史背景、行业领域、企业文化、领导风格、员工特点及所处的地域文化，因此，在借鉴其他企业的成功方案时必须根据实际情况制定自己的有效方案。例如，广东省第二人民医院结合医院特有历史条件，从实际出发，运用科学理论， 成功建立了一套医院经营管理模式。该模式主要部分为（1）科学定编，合理设岗。首先，严格控制机关职能科室、后勤工作岗位编制；其次，根据病床编制及床位利用
15、率确定病房医护人员，根据门诊及无病床的临床科室按实际门诊人次及工作量测算门诊人员；最后，临床护理人员按各科病床使用率、周转率和护理工作强度与人员之比，编制比例控制在1 B013 1B01 4。（2）优化了人员结构配置： 实施双向选择、择优聘用。全院员工都参加了竞聘工作，大家都是通过双向选择、优胜劣汰、竞聘上岗的，实现了人员的最优化组合。6 总之，管理者在设计内部竞聘上岗制度时，必须全面考虑到实际情况，力求制定出带有企业特色、实用的竞聘制度。2.竞争激烈，破坏团结内部竞聘上岗的各个选拔环节十分严格，要求完全公开以消除传统企业竞聘上岗的关系手段、面子文化问题，所有申请者无论辈分职位高低，均站在同一
16、起跑线上公平竞争。此外，竞聘手段亦很大胆，公开演讲、和高层领导面对面交锋、接受其他员工评论，无不给企业的干部培养制度和传统企业文化带来巨大冲击，使竞聘中竞争异常激烈。不可否认内部竞聘给很多想有所作为的人带来了机会，但是，也给在职者带来危机，很容易导致部门内人员之间的合作性下降，甚至出现了干部不愿带下属、帮助下属，并逐渐失去个人威信的现象，破坏了企业的和谐团队文化。73. 技术陈旧，方法单一目前，我国企业竞聘上岗大多数采用笔试、民主投票、演讲、答辩等方式，部分企业仅仅选择其中的一项或两项内容。笔试可考察员工的业务知识和理论水平，但是，要评价管理人员的战略思考能力、沟通能力、组织协调能力、决策能力
17、就显得力不从心。民主投票时，员工对候选人的个人情况仅限于宣传资料上的简单介绍，甚至毫不知情，投票环节很容易受人控制，竞聘也只是看上去很民主。在演讲环节中，候选人可以通过阐述自己的实施方案，表现出语言表达能力、应变能力、思维能力、自身潜在的工作能力，但是，几十分钟的竞聘宣讲似乎成了演讲竞赛，候选人是否具有演讲能力和煽动力成了评价的标准。为避免竞聘方法陈旧单一，还应该引进其他的竞聘技术和方法，以保证竞聘有效。例如，北京地铁建安公司每三年一次的竞聘上岗。在竞聘中，该公司选择北森测评为企业竞聘工作的外部专家，全程为企业提供竞聘的人才测评实施和指导以及人事决策的建议。为保证竞聘成功，还建立了胜任力素质模
18、型，即每个岗位都由“胜任素质金字塔”中的四层来构架，这四层从高到低依次为岗位素质、职员要求素质、管理素质、企业要求素质。其中企业要求的素质是通过对建安公司高层管理人员的访谈和资料分析，根据建安公司的战略发展方向和业务特点、企业价值观和文化提取了责任心、理解与执行力、吃苦耐劳程度等六种胜任特征，涵盖了建安公司所有员工的要求。在管 理素质层面上，根据工作职责、范围和工作接触对象的差异，有效地区分了对于一般管理人员和中层管理人员的要求。“胜任素质金字塔”的搭建不仅为竞聘工作提供了评价依据，也为建安公司未来的人才吸纳和培养提供了明确的基础。84.缺乏制衡，竞聘不公内部竞聘上岗强调一切公开，这可以降低评
19、价人员操纵竞聘结果或与候选人进行“非正当交易”的风险。“我们必须看到绝大多数竞聘上岗存在着制定、实施、监控集实施主体于一身的问题，与分权制衡原理相违背。这种情况下，评价者容易暗箱操作，即竞聘者通过拉拢关系，或者其他不正当竞争手段达到所谓的内定人员的目的，使得竞聘成了走过场，竞聘过程的公平性很难得到保证，难以完全让员工信服，竞聘也失去了它应有的作用和意义。”95.考虑不周，制度不全通过竞聘，胜出者走上岗位，这只意味着竞聘工作走完了第一步，大量的、重要的工作是在竞聘工作结束之后，做好后续工作的重要性甚至超过竞聘工作本身。现实中，国内许多企业的做法往往差强人意，由于竞聘之前考虑的不周，造成配套制度缺
20、位或不完善，企业曾对竞聘者做出的薪酬方面的承诺无法得到兑现，或者新人仍然使用旧制度，使胜出者对企业的诚信感到怀疑，对工作的积极性降低，这种负面情绪也会影响到其他员工的工作热情。如果没有完善的制度竞聘就很难成功，以年月日至年月8日呼和浩特石化公司的竞聘上岗为例。为保证竞聘有效，该公司制定了完善的配套政策，包括（1）薪酬政策。核心是实行差别性工资，对各岗位上的杰出人才，按照择高原则，可以执行岗位工资较高系列的岗位工资标准。（2）落聘安置政策。本着制度无情，操作有情的原则，为确保员工队伍稳定，本公司在竞聘上岗实施前，积极开拓就业渠道，争取政策，在条件允许范围内妥善安置。安置途径有六种：充实设计所；充
21、实研究所；基层车间设置运行工程师岗位；基层单位充实操作岗位人员；分流安置：向弘丰公司、科技开发公司、资源再生公司中心、工程公司分流人员；内部退养（符合内部退养条件者）。（3）绩效考核制度。10 所以，在竞聘之前务必考虑周全，完善竞聘制度。6.无法胜任，竞聘失效由于现有内部竞聘方式存在局限，如竞聘形式重于内容、竞聘过程不透明、竞聘评委遴选不当等，造成竞聘者和评委之间的信息不对称。国内企业竞聘部分存在逆向选择和道德风险的现象，这主要表现在：一些具有良好外在形象的、善于展示自己的、但并不具备实干精神和真实胆识的人往往在竞聘中胜出，一些不善表达的实干家却败出，这种“劣币驱逐良币”的现象正是内部竞聘中的
22、逆向选择，它会诱发更多的竞聘者舍弃真实绩效而去片面的追求文凭、口才、虚假信息等外在形式产生“道德风险”，这种做法的直接后果就是胜出者不能胜任自己竞聘的岗位。许多企事业企图改变这种现状，例如，苏州工业职业技术学院教务秘书一职的竞聘。该学院为适应高校内部岗位聘任管理制度，调动广大教职工的积极性，促进人才的合理流动，面向学院内部公开招聘教务秘书4名。为避免人岗不相宜，内部竞聘结果评价采用事后绩效评价的方法：在选拔出的人员正式工作2个月以后，对其工作绩效采用360度评估，包括直属上级、系部教师以及其他相关部门负责人对其工作绩效进行全面评价，以360度评估结果作为此次内部竞聘活动的最终评价结果。11 事
23、实证明，解决竞聘中无法胜任的问题，就必须对人员进行全面的评价。（二）内部竞聘问题产生的原因1.我国是发展中国家，起步晚。在我国内部竞聘的应用远远晚于西方发达国家，因为我国是发展中国家起步较晚，这使我国和西方发达国家在内部竞聘上岗上形成了明显的不同。在国外很多国家，人们通常都是先确定自己的兴趣爱好及专长，然后才开选择适合自己的工作及岗位，是“爱一行干一行”。而在我国恰恰相反，是“干一行爱一行”。我国的情形会导致人们常常由于自己没有勇气（或没有机会）去选择自己所爱好的、所专长的工作而变得在现在的岗位上也缺乏动力。 122.我国的企业制度不健全。我国企业制度发展很晚，迫于发展的压力，在短短数十年间想
24、要达到发达国家的水平几乎不可能。但是，又必须与国外发达国家并驾齐驱使企业制度存在跨越式发展，这导致企业制度不完善。3.我国企业制度改革不彻底。由于改革是很敏感的事情，往往涉及每个人的切身利益，因而每个人都很关心。由于我国企业发展很晚，迫于发展，不断的进行改革。但是，在面临诸多问题的情况下改革并不彻底，这将直接影响竞聘的效果。五、内部竞聘失效的解决措施和方案设计确保内部竞聘结果的有效就是企业能找到合适的人选、激励员工、提高员工士气。避免内部竞聘失效就必须建立科学的内部竞聘模式、设计合理的竞聘方案。许多企业都有自己成功的方案设计，例如，在2007年浦江贸易公司内部竞聘业务部经理时所设计的方案，该方
25、案总体分为准备和实施两个阶段。（一）准备阶段。在此阶段需要做的工作包括：1. 特聘人力资源专家指导。2. 成立竞聘工作小组。3.重新审定、修正浦江贸易公司业务部经理职位说明书。4. 确定竞聘程序。5. 公布内部竞聘业务部经理信息。6. 考官培训。7. 考场布置（二）实施阶段。在准备阶段的工作基础上展开竞聘活动，所遵循的程序为：1. 基本资格筛选。2. 笔试。3.面试。4. 录用决策。5. 跟踪分析。13从国内企业内部竞聘的现状来看，制定一套完善的竞聘方案是有必要的。针对现状所设计的竞聘方案主要包括以下几个方面（一）建立科学的内部竞聘模式1. 注重人力资源开发，优化内部人员的配置内部竞聘的目的是
26、选拔合适的人才到正确的岗位，优化人才配置的观念是内部竞聘取得成功的思想保障。内部竞聘的前期准备工作就是要全面掌握企业的人力资源状况，而人才盘点就是重要的手段和工具。通过人才盘点可以提高人才使用的效率，挖掘员工的潜力。定期组织内部人才盘点，能使上级领导清楚地认识到人力资源的现状，也能为单位内部战略规划提供内部人才素质等方面的信息，为内部竞聘中人才的合理调动安置提供依据。2.构建内部人才竞聘与选拔的平衡系统正确的战略思想是内部竞聘成功的保障，而科学的选拔方法也是必不可少的。构建一个从内部推荐、科学测评、正确决策、有效监督的完善用人机制，是解决人才需求与供给的长效方案。科学合理的内部人才竞聘与选拔的
27、平衡系统，能保证内部竞聘的公平合理。明确各个系统在内部竞聘过程中所扮演的角色才能推进选拔晋升程序的顺利开展。3.建立科学的内部竞聘程序科学合理的内部竞聘程序应从前期准备工作、中期科学实施、后期跟踪反馈三个阶段进行。（1）确定竞聘岗位竞聘岗位的确定要根据组织内部战略目标，结合内部组织结构及岗位缺编情况选择适合的岗位进行公开竞聘。如何选择竞聘岗位应该考虑三个重要因素：一是否符合企业需要，是否符合企业的战略发展、企业未来的组织结构变化及人力资源发展规划；二岗位是否适合做公开竞聘，一般说来，中高层岗位才适合用来做公开竞聘；三是否符合企业文化习惯和要求，必须考虑拿出来做公开竞聘的岗位、相应的人力资源配套
28、政策是员工可以接受的。14（2）竞聘通知的发布竞聘通知包括竞聘思想，指导原则。竞聘通知内容要涉及竞聘岗位的职位概述、工作内容、职权范围和任职资格等关键要简单明了直中扼要。（3）竞聘委员会的组建 竞聘委员会由评委组和工作组构成。评委组考官一般设置一人，通常为奇数，可以由内部领导、资深专家、人力资源管理专家、竞聘岗位的分管领导和用人部门负责人构成，对专业性极强的岗位，还可以邀请外部资深专家担任考核顾问。（4）考核参聘人员对竞聘者的考核是整个内部竞聘最重要的环节。科学的考核方法才能选拔出合适的人选，为提高考核的客观性和准确性，除了笔试、面试，许多单位还将无领导小组讨论引入内部竞聘。结合竞聘者的工作实
29、际综合考察。（5）竞聘结果的公布及后续工作竞聘结果要及时公布以确保竞聘的公开性。对竞聘失利者返回原工作岗位后部门不能有任何的歧视。人力资源部要时刻关注失利者的心态和工作绩效，与其进行坦诚的沟通，让竞聘者了解竞聘与组织用人机制的关系，失利并不是失败，从而摆正心态，重新投人工作。（二）有效的内部竞聘方案设计内部竞聘上岗是传统的人事管理向新型的人力资源管理的转变，如果运用不好或时机或方法选择不当，竞争上岗也会对企业构成伤害。因此，竞聘上岗应先设计一套有效的方案。1.提出岗位需求首先部门提出岗位编制的申请，由人力资源部审核其组织机构设置、现有人员情况和需求岗位的工作说明书等，并向公司主管领导递交人员编
30、制配备意见。2.发布竞聘公告公司主管领导审批同意后，人力资源部统一组织公开招聘工作，公开内容包括：竞聘岗位、需求人数、职务级别报名条件、报名时间、报名地点、报名方式、联系人等，并附上该岗位的详细工作说明书。 3.初步筛选报名人力资源部根据岗位任职基本条件对申报者进行初步筛选。然后，本着公平、公正、公开选拔人才的原则，公示竞聘人员履历，公司任何员工可通过书面或电话等方式向人力资源部反映竞聘者的任何情况。.考试答辩人力资源部组织相关的考试或其他测试。考试结构可以采取下列几种情形：(1)笔试民主测评。以笔试为主，对笔试合格者进行民主测评。(2)笔试面试（演讲答辩）。让竞争者先参加笔试，成绩合格者再参
31、加面试，然后按一定比例加总计分，确定竞聘者的成绩。(3)面试民主测评。竞争者直接进入面试，同时组织企业基层领导结合面试情况及平时掌握的情况，从德、能、勤、绩几个方面，对被测评者是否胜任竞争职位进行评判，然后按一定比例将面试成绩和测评得分加总计分，确定竞争者的考试成绩。(4)笔试面试民主测评。一般按一定比例将笔试成绩、面试成绩和测评得分加总计分，确定竞争者的最后成绩。5.诊断性面试诊断性面试指在面试前有明确的面试目的、问题设计、评分标准和相对统一的面试程序，所以比传统的方法更具客观性。诊断性面试应注意的问题有：(1)竞聘面试评委的组成。面试评委由人组成为宜，应由专家、部门主管等组成。(2)面试主
32、考官的选择。面试主考官通常应选择阅历较深、知识域宽广、经验丰富、公正正直、精通人力资源管理的专家担任。(3)面试考场的布置。面试考场布置，必须根据面试的目的要求而定。(4)面试方式的选择。面试方式的选择要根据实际需要而定。6.竞聘结果公示人力资源部将竞聘打分结果反馈给参加应聘者和有关各方，同时递交公司领导决定最终聘任人选，按公司运作程序公布决策结果，宣布任命。7.试用期考核个月试用期满，本着任前有承诺，期满有述职的考核原则，进行公开述职，试用考核合格者报公司领导会议决定转正并续聘。结语综上所述，内部竞聘是企业选拔杰出人才的一个重要途径和方法，是人力资源开发和管理的重要工具，它为企业科学地选人、
33、合理地用人、有针对性地培训优秀员工提供了可靠的依据。随着我国企业制度的完善，内部竞聘必将发挥着重要的作用。我们强调内部竞聘的作用和重要性的时候，也必须认识到目前的现状、缺点，从实际出发制定出合理的竞聘方案。让有能力、有抱负的人员逐渐走上管理岗位，为管理人才发展梯队做好储备，促进人员良性竞争、积极向上、不断学习等。参考文献1彭波.竞聘的六大失效模式.J.中外管理,2004(5):52-532贺炳红.内部招聘,防范“士气危机”EU/OL.中国人力资源开发网(2006-04-03）.3约翰.伊万切维奇(John M.Ivancevich),赵曙明.人力资源管理M,2005.6.4顾天辉.竞聘上岗的优
34、势及其局限性研究J. 郑州航空工业管理学院学报( 管理科学版), 2004 ,22（4）:775邢延国.彼得原理.卓越管理的88条黄金定律M.jE京:地震出版社,2010:74.6潘习龙,王晓杭,吉琳,徐冬尽.我院竞聘上岗制度的实施与评价J.中华医院管理杂志,2005,21（6）:397-3997孙玉萍.医院构建科学的内部竞聘模式分析J.医院管理,2011(12):139-1418杜 敏.胜任素质测评实现人岗匹配北京地铁建安公司管理人员竞聘案例J.人力资源管理,2009,21（3）:46-489 张永生.竞聘存在的问题与对策分析J.新资本,2011(2):71-7210王委匾.呼和浩特石化公司
35、岗位竞聘分析与研究D.内蒙古:内蒙古大学,201211张蓓蓓.高职院校教师内部竞聘流程设计以苏州工业职业技术学院教务秘书一职为例J.科教纵横,2010,8:18212胡可.捧杀内聘高管J.管理人,2007:6713冯玺玲.浦江贸易公司内部竞聘业务部个案分析J.人才资源开发,2006,10（2）:24-3814李硕.人事改革擦出转型火花J.数字财富,2004(9):18-19谢辞随着毕业论文的撰写、定稿、答辩，四年大学生活就要结束了。回首四年的学习时光，觉得这可能是人生中最别样的岁月，忙碌、紧张，但却美好、难忘，值得久久回味和怀恋。在作这篇论文的过程中，我的指导老师xxx在克服教学任务和学术研究工作都很繁重的情况下，悉心指导，耐心讲解，一遍又一遍，xxx老师严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响，在此衷心感谢xxx老师对我的关心和指导。在论文排版的过程中，我的班主任xxx老师也给予了不厌其烦的指导和帮助，感谢xxx老师的关心、帮助和支持。另外，在论文的打印和修改工作中我的同学也给予了非常大的帮助，在此一并对同学对我的帮助和支持表示诚挚的感谢。