科学管理理论的主要观点.doc

《科学管理理论的主要观点.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《科学管理理论的主要观点.doc（14页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流科学管理理论的主要观点.精品文档.科学管理理论的主要观点(1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰罗为此提出了工作定额原理，要制定“合理的日工作量”。(2)为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”，而培训工人成为“第一流工人”是企业管理当局的责任。(3)要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。这是企业管理的首要职责。(4)实行有差别的计件工资制。以此来督促和鼓励工人完成或超过定额。(5)工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。劳资双方必须变相互指责、怀疑、对抗为互相信任，共同为提高劳动生产率

2、而努力。(6)把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。计划职能归企业管理当局，并设立专门的计划部门来承担；而现场的工人，则从事执行职能。(7)实行职能工长制。把管理工作细分，使每个工长只承担一种职能。这种思想为以后职能部门的建立和管理专业化提供了基础。(8)在管理控制上实行例外原则。上级管理者把一般的日常事务授权给下级管理者去处理，而自己只保留对例外事项的决策和监督权。 决策理论学派 赫伯特西蒙 决策中的满意准则（代替最优准则）最优不存在找最优成本太高权变管理理论(Contingency theory of management)是本世纪70年代在美国形成的一种管理理论。

3、它把企业看成一个受外界环境影响并且也对外界环境施加影响的开放系统，认为管理中要根据企业所处的环境条件等的变化而相应地作改变。权变管理创始人:菲德勒（Fred E.Fiedler)主要代表人物：伍德沃德(Jona Woodward),劳伦斯(Paul Lawrence),卢桑斯(Jay Lorsch)等。 权变理论的核心就是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。理论要点（1）现实中不存在一成不变、普遍适用的

4、理想化管理理论和方法，管理应随机应变，即采用什么样的管理理论、方法及技术应取决于组织环境。（2）管理学者的任务，就在于归纳出管理中的情境究竟是由哪些因素组成，它们又有多少种存在状态，又有多少种不同管理方法。权变管理原则菲德勒给出了权变的含义后，也指出了权变管理应遵循的原则。 相对稳定的原则 考虑重点，兼顾一般的原则 试验性原则一、系统的概念（一）概念 :系统，是指由相互联系和相互作用的若干部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。 每一个系统包括四个方面：一、是从周围环境中获得系统运行所必需的资源；二、是通过技术和管理等过程促进输入与输出的转化；三、是向组织所存在的环境提供产品或者劳务；四

5、、是环境对组织所提供的产品和劳务做出反馈。(二)对系统的认识1、任何一个系统都可以分成两个或两个以上不同的要素。 2、系统的结构是指系统内部的诸要素和子系统相互联系、相互作用而形成的秩序、结合方式和比例关系。它是决定系统的特征和功能的最基本因素。3、系统具有把投入资源变成未来产出的作用和效果，这就是系统的功能，它是系统在一定内部条件和外部环境下所具有的达到预期目标的作用和能力。系统的功能是由系统各要素之间及其外部环境之间的物质、能量和信息的交换活动过程来实现的。4、环境是系统存在、变化、发展的必要条件。系统的环境是指系统外部影响系统功能的各种因素的综合。二、系统的特征（一）集合性（整体性）这是

6、系统最基本的特征。一个系统至少由两个或两个以上的子系统构成。构成系统的子系统称为要素。即系统是由各个要素组成的，这就是系统的集合性。 (二) 层次性（有序性）系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同地位。由于系统层次的普遍性，因而系统概念本身就具有层次性，有系统、子系统、子子系统等等。系统是相对而言的，各层次是客观存在的。(三) 相关性 系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系，这就是系统的相关性。它一方面表现为子系统之间的关系，系统的存在和发展是子系统存在和发展的前提，因而各子系统的发展要受到系统的制约。例如，国民经济中的工业、农业、商业等子系统的发展，受到国民经济这

7、一系统的制约；另一方面，表现为系统内部子系统或者要素之间的关系。某要素的变化会影响另一些要素的变化，各要素之间关系的状态，对于子系统和整个系统的发展，都可能产生不同的结果。 三、系统原理要点 （一）整体性原理 整体性原理指系统要素之间相互关系及要素与系统之间关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果最优。 从系统利益的整体性来说：大多数情况下，局部与整体是一致的；当局部利益和整体利益相冲突时，局部利益必须服从整体利益。 从系统功能的整体性来说：系统的功能不等于要素功能的简单相加，而是往往大于各个部分的总和，即“整体大于各个部分的总和”。这里的大于，不仅指数量上大，而且是指各个部分组成一个

8、系统后，产生了总体功能，即系统功能。（二）动态性原理 系统作为一个运动着的有机整体，其稳定状态是相对的，运动状态是绝对的。系统不仅作为一个功能实体而存在，而且作为一种运动而存在。系统内部的联系就是一种运动，系统与环境的相互作用也是一种运动。（三）开放性原理 任何有机系统都是耗散结构系统，系统与外界不断交流物质、能量和信息，才能维持其生命。 所以，对外开放是系统的生命。（四）环境适应性原理 系统不是孤立存在的，它要与周围事物发生各种联系。系统对环境的适应不是被动的，而是能动的，那就是改善环境。环境可以施加作用和影响于系统，系统也可以施加作用和影响于环境。（五）综合性原理所谓综合性，就是把系统的各

9、个部分各个方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。系统的综合性原理包括两个含义，一方面是系统的多样性与综合性。（环境污染目标容易被忽略）。另一方面是系统实施方案的选择多样性与综合性。方案多样性，必须进行综合研究，选出满意方案 人本管理原理人本管理的概念是建立在对人的基本假设之上的，实际上就是把人看作是一个追求自我实现、能够自我管理的社会人。正是人可以成为一个追求自我、实现管理自我的人，因此，对人的管理就不是我们过去理解的那样，仅仅是关心人，激励人的积极性，而是开发人的潜能为组织生存与发展服务。 人本原理就是以人为本的管理思想。和谐社会：以人为本企业管理：以人为本高校教育：以人为本一、

10、人本管理的概念 人本管理是指以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，以组织共同意愿为引导的一整套管理模式。职工是企业的主体（一）要素研究阶段。早期的研究把劳动者视为生产过程中必需的要素。（泰勒的研究） （二）行为研究阶段。二战后，管理学界认识到劳动者行为影响企业效率。人的行为由动机决定，动机取决于需求。（三）主体研究阶段。日本企业中，以人为本的管理思想。职工是企业的主体，企业管理既是对企业的管理也是为人的管理。 二 有效管理的关键是职工参与 实现管理有效地两条途径：1高度集权，严格的管理和铁的纪律，保证企业目标统一，行动一致，实现企业高效率。2 适度分权、民主

11、治厂，依靠科学管理和职工参与，是个人利益与企业利益紧密结合，使职工为共同目标奋斗，实现工作高效率。三 现代管理的核心是使人性得到最完美的发展 社会主义初级阶段，人们思想意识差别大，觉悟有待提高，管理者既面临挑战，也要引导和促进人性发展。任何管理者都会在管理过程中影响下属人性发展，只有管理者人性达到完美境界，才能使职工的人性得到完美发展。 四 管理是为人服务的 管理为人服务，人既包括企业内部人员，也包括企业外部为之服务的客户为社会生产和提供某种物质产品或服务，是企业存在的主要理由。市场经济条件下，用户是企业的利润来源，所以管理要为人服务。决策的过程一、理性决策过程 决策的目的或是为了解决某一问题

12、，或是为了达到某一目标。 因此，决策的起点是存在某个需要解决的问题。 所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。判断问题认识和分析问题 认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。 重要是因为问题不清，无从决策，问题找错，一错百错。 困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。确定决策目标 决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问题能不能解决。 有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在着某些问题，也无能为力，这时决策过程就到此结束。 如果问题在管理人员的有效控制范围之内，问题是能够加以解决的，则要确定应当解决到什么

13、程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。 决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。 同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。 目标的确定原则： 经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，确定最高目标。 根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，确定最低目标。 结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终目标。拟定可供选择的行动方案方案拟订原则 要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标 根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件 充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力分析评价各行动方案 首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则； 按决策准则对各

14、个方案进行评价打分； 然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案； 比较各方案利弊； 综合评价，提出候选方案。选择满意方案并付诸实施【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？ 在抉择时要注意： 不要一味追求最佳方案 在最终选择时，应允许不作任何选择。 任何方案均有风险决策：在理性分析基础上根据直觉作出最终选择。【思考题】按此程序作出的决策是否就是正确的决策？ 按科学的程序进行决策并不能够保证决策结果是正确的，但决策失误一般都是因为没有按照这一过程进行决策。 决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。 因此，要提高决策的正确性，就必须依据群体信息进行决策。总

15、结 决策是一项集高度科学性和艺术性于一体的活动。 科学的决策必须依据一定的科学决策程序与方法。 决策的正确性则不仅于科学的决策过程有关，而且与所基于的信息有关。要提高决策的正确性，就必须使决策基于群体的信息。2.决策的影响因素（一）环境1环境的特点影响着组织的活动选择。垄断市场企业，经营重点内部生产条件改善、降低成本；竞争市场，要关注竞争对手，推新产品，加强促销。2对环境的反应模式也影响着组织活动的选择。组织对环境的反应模式一旦形成，就会趋于稳固。（二）过去的决策过去决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系（三）决策者对风险的态度偏好风险者，会选择风险高收益高的方案；反之，选择

16、风险低收益低的方案（四）伦理决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。（五）组织文化保守怀旧的组织中，决策根据过去的经验，害怕改变；开拓创新的组织，渴望变化，支持变化。（六）时间决策可分为时间敏感型决策和知识敏感型决策德尔菲法 请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。 量本利分析法:研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。确定型决策方法例题 某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平

17、衡点产量应为多少? (2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?计划与决策的关系：区别：所要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。联系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。（2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透。 计划工作的基本特征1、目的性: 计划的性质决定着计划必须设定一个目标，必须在管理工作中居于领先地位。目的性，是生物界和人类社会普遍具有的一种性质。例如生物的进化，就显出一种目的性，而在人类社会中，目的性则表现为人的一种有意识的活动。多年以前，美国 一家名叫麦凯希尔兹协会的经济

18、咨询公司在向美国休斯敦航空公司的政策委员会提供建议时就指出，企业计划的发展，与技术革命一样，也是一场革命运动。计划的性质决定着，计划必须设定3、普遍性 : 制定计划是各级主管人员的一个共同职责。各级管理人员所制定的计划的范围、内容不同而异。高层管理人员制定组织的总体计划，把握全局方向和目标；中层管理人员制定部门计划，诸如财务计划、市场计划、人事计划等，确定在整体目标实现过程中，各部门自身的具体目标；而基层管理人员则要制定具体的作业计划，以配合生产计划的最终实现。 4、效率性效率性是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需要费用及其他因素后的总额。指在资源一定的情况下，如何使方案产生最大的效

19、益。对于营利性组织来说，效率是指计划的成本收益比率。计划的编制和实施是要支付成本或费用的，如果其收益大于成本，就可以称之为有效率的，反之，就是没有效率的或效率低的。对于非营利性组织，计划的结果取决于决策者的价值标准。 PDCA计划循环法（戴明循环管理法）1、含义：是指任何一项工作均要先有个计划（plan），然后按照计划的规定去执行（do）、检查（check）和总结（action）这个过程周而复始，不断循环前进，并进一步地提高水平。2、工作程序：4个阶段8个步骤制定计划（ P ）：提出工作设想，收集有关资料，进行调查和预测，确定计划的目标和方针； 提出各种工作方案，并选出比较满意和理想的方案；

20、编制具体的计划，并下达执行。执行计划（D）： 具体落实到各部门和有关人员，贯彻执行。检查计划执行情况（C）： 检查执行情况； 发现问题，找出原因。总结处理（A）： 提出解决问题的办法； 对这次解决不了的问题，要转入下一轮工作循环中予以解决。3、特点大循环套中循环，中循环套小循环，环环相扣，形成一个有机体。每个循环都含有4个阶段。 循环是螺旋式上升和发展的。循环是综合性的循环。管理幅度、管理层次和组织结构所谓管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一

21、位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次。 一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层次越多，越倾向于高耸，管理层次较少的组织相对是扁平型的。管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需 要协调的关系呈几何级数增长 公式：=n(2n-1+n-1) 其中：协调的关系数 n管理跨度 组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。1扁平结构扁平结构是指在组织规模一定条件下，管理幅度较大，层次较少的一种组织结构形态。优点： 信息传递快，有利于发现低层问题

22、 信息失真可能性小 利于下属主动性和首创性发挥缺点 不能对每位下属指导监督 信息来源多，影响信息的质量和及时性2锥形结构锥形结构是指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。优点： 较小道管理幅度可以使每位主管仔细研究从下属那得来的信息，并对下属进行详细的指导。缺点 影响了信息从基层传到高层的速度，而且会导致信息失真。 使各主管在组织中地位降低，影响其积极性的发挥 使计划控制工作更加复杂组织设计的原则（一）因事设职与因人设职相结合的原则 实现组织目标需要将目标活动的每项内容落实到具体的岗位和部门，实现事事有人做。因此组织设计中，首先要考虑工作的特点和需要，因事设职。但这并不意味着

23、组织设计中可以忽视人的因素，组织设计中必须重视人的因素，保证有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作。（二）权责对等原则 为保证事事有人做，事事都能正确的做好，不仅要明确各部门的任务和责任，而且在组织设计中，还要规定相应的取得和利用人力物力财力及信息等工作条件的权力。使权力和责任对等。（三）命令统一的原则（手表定理）一个下属如果同时接受两个以上上司的指导，而这些指导又不一致时，就会造成工作的混乱。如图P291所以组织设计时，要根据一个下级只能服从一个上级领导的原则，明确各个职务之间的责任、权利关系，禁止越权或越级指挥；在管理体制上，要实行各级行政首长负责制，减少甚至不设各级行政主管的副职。直线制

24、：1）突出特点:企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直接指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。2）优点：管理结构简单，管理费用低，指挥命令关系明晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易。3）缺点：管理工作比较简单和粗放；成员之间和组织之间横向联系差；受原有胜任管理者的制约。缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。 厂长车间车间车间班组班组班组班组班组矩阵制：1） 特点：在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。2）优点：加强了横向联系；资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；易于培养专业人员合作精神和全局观念；有利于创新。3）缺点：成

25、员工作位置不固定，容易产生临时观念；二元命令系统，组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则。 总经理职能机构职能机构职能机构A产品（项目）小组B产品（项目）小组C产品（项目）小组事业部制（M型结构） 在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用的一种典型组织形式。 事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。在这种结构中，各事业部是半自主的利润中心，按产品、区域等来设立。各事业部通过下设的职能部门来协调管理该事业部的生产经营活动。特点: 分权管理，总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行“集中政策下

26、的分散经营”。事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。M型结构中的事业部不具有法人地位：任何分公司、事业部，不管它拥有多大的经营自主权，都不具有自己独立的法人资格，不拥有自己独立的公司名称和资产负债表，只能以总公司的名义并在总公司的委托下开展业务经营活动。它可以实行独立核算和自计盈亏，但不能自负盈亏，而只能由总公司对其统负盈亏，其债务清偿的责任将毫无例外地扩展到整个公司资产的范围。同时，事业部也不是纳税主体，总公司合并纳税。优点1、使最高管理部门摆脱日常行政事务2、有较高的稳定性和适应性3、是培养管理人材的最好组织形式之一。不足1、对事业

27、部一级的管理人员要求较高2、集权与分权敏感。3、各事业部皆有完备的职能部门三要素1、具有独立的产品和市场2、具有独立的利益3、是一个分权单位总经理研究计划人事财务电池事业部录音机事业部电视机事业部职能部门职能部门车间车间车间矩阵型结构 概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性 打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线 当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式过分集权的弊端 降低决策的质量 信息经过层层传递从基层到达管理层是容易出

28、现信息失真；决策下达时也会因为传递环节过多，造成行动迟缓，执行不力。 降低组织的适应能力 组织必须根据外部环境的变化而不断调整，过度集权的组织，可能使各个部门失去自适应和自调整能力，从而削弱组织应变能力。 降低组织成员的工作热情 权利的高度集中，使基层管理人员只能被动机械的执行命令，长此以往，其积极性，主动性创造性会被逐渐磨灭。 授权与制度分权的区别：制度分权具有必然性；授权具有随机性。制度分权时将权力分配给职位；授权时把权力分配给某人。制度分权是相对稳定的；授权可以是长期的，也可是临时的。制度分权是组织工作的原则之一；授权是一门领导艺术。管理人员的来源外部招聘： 含义：根据组织制定的标准和程

29、序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工 优势： 具备难得的“外部竞争优势” 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 能够为组织输送新鲜血液 劣势： 外聘者对组织缺乏深入了解 组织对外聘者缺乏深入了解 外聘对内部员工的积极性造成打击管理人员选聘的标准 管理的欲望 强烈的管理欲望是有效进行管理工作的基本前提，对权力不感兴趣的人，当然不会负责任的、有效地使用权利，从而难以获得积极的效果。 正直、诚信的品质 由于担任管理职务拥有相当大的职权，而组织对权力运用往往难以及时有效地监督，所以权利能否正确运用在很大程度上只能取决于管理者的良知。 缺乏这种品质会导致人心涣散。（安然倒闭） 冒险的精神 管理的任

30、务不仅在于执行上级命令，还要在组织系统或部门的工作中不断创新，因此管理者必须要具备冒险精神。 决策的能力 管理就是决策，管理过程中充满了决策，算例人员必须具备分析问题的能力和果断决断的魄力，成功管理人员往往是在别人犹豫不决的情况下做出决策，采取行动的。 沟通的能力 一方面管理者要正确领会上级意思，巧妙提出不同意见；一方面要准确的向下级表达自己的思想，了解下级的需求，这都需要良好的沟通能力。临时职务与彼得原理:设立代理职务不仅是一种培训管理人员的方法，而且可以帮助组织进行正确的提升，防止彼得现象的产生。彼特原理:在等级社会中，人们在低层次得到了成功，但在高层次就失败了，因为低层的成功并不代表高层

31、的成功，两者也许不需要相同的能力，在不同的环境下。集权式领导者： 所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者 它的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩效 长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业生涯的良性发展民主式领导者： 其特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属 通过激励下属的需要，发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高 权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，进

32、而增大组织内部的资源配置成本魅力型领导者： 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 他们的影响力来自以下方面： 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统 信任下属并获取他们充分信任的回报 提升下属对新结果的意识 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益变革型领导者： 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力事务型领导者： 也可称为维持型领导者（Tra

33、nsactional Leader） 通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动 尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且公正 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观战略型领导者： 其特征是用战略思维进行决策 将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标 战略型领导行为系指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必须的战略变革能力 战略领导是多功能的，管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能管理方格理

34、论 由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出 管理步骤： 把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值 以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型 对每种类型领导者进行分析菲德勒权变理论 不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响 领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数：S=f（L，F，E） S领导方式，L领导者特征，F追随者的特征，E环境 领导者特征主要指领导者个人品质、价值观和工作经历。 追随者特征主

35、要指追随者个人品质、工作能力、价值观等。 菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系 菲德勒通过询问领导者对最不与自己合作的同事（ Least Preferred Co-worker Questionnaire ，LPC）评价来测定领导者的领导方式 如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型） 如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型） 菲德勒对1200个团体进行抽样调查，得出结论： 在环境较好的、和环境较差的、情况下，采用低LPC领导方式比较有效 在环境中等的、和情况下，采用高LPC领导方式

36、比较有效菲德勒模型：人际关系好 好 好好 差 差差 差工作结构简单 简单 复杂复杂 简单 简单复杂 复杂职位权力强 弱 强弱 强 弱强 弱环境 I II IIIIV V VIVII VIII领导目标高不明确低低LPC领导人际关系不明确工作高LPC领导工作不明确人际关系最有效方式低LPC高LPC低LPC 根据时机、对象和目的的不同，可以将控制分为三类：l 预先控制：在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救，前馈控制l 现场控制：亦称现场控制或过程控制，指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督，同步控制l 成果控制：亦称成果控制或事后控制，

37、指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结，反馈控制 预算的作用：l 使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性l 使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向l 为协调企业活动提供了依据l 为企业的各项活动确立财务标准l 大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠 预算的缺点 ：l 不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视l 编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要l 预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性l 对

38、费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来目的平衡积分卡控制的内含：平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。平衡记分卡控制的优点：将企业的战略置于核心地位使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来使战略目标在各个经营层面达成一致有助于短期成果和长远发展的协同和统一平衡积分卡的控制指标 财务方面 财务方面是其它几个衡量方面的出发点和落脚点 客户方面 在客户方面，核心的衡量指标主要包括市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率 内部经营过程 在内部经营过程方面，应本着满足客户需要来制订衡量指标 学习和成长 在学习和成长方面，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序平衡积分卡控制的作用 阐明战略并在企业内部达成共识 在整个组织中传播战略 把部门和个人的目标与这一战略相联系 把战略目标与战术安排衔接起来 对战略进行定期和有序的总结 利用反馈的信息改进战略