《班组长管理技能培训.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《班组长管理技能培训.doc（14页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流班组长管理技能培训.精品文档.班组长管理技能训练主要内容一、班组长在制造企业中的角色二、班组长的日常管理工作三、生产过程中的核心业务四、车间目标管理五、其他管理项目一、班组长在制造企业中的角色班组长是制造企业的基本细胞，是企业管理的基础。同时，班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长在制造企业的角色定位和综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长责任和角色至关重要。 1、班组长的现状2、班组长的四大角色信息沟通者 计划控制者绩效改善者人才培养者 3、班组长的三大任务3.1、完成目标要求第一线监督者目标：PQCDSM（Prod
2、uctivity生产量/生产率，Quality质量，Cost成本，Delivery交货期，Safety安全，Morale士气）。具体做法就是把以下的四项进行优化。人：彻底的贯彻标准作业，促进技能提高措施的落实。物：彻底进行重点质量保证产品管理、场地定位管理、成品管理、报废品管理。设备：促进质量保证管理，配置故障预警。方法：修正标准作业，配置自主校验。 3.2、工作的标准化及升华 改善的心得 改革无限。总想着现在还很差l 说干就干，多说无用l 不让金钱溜走，以智慧取胜l 化解问题。多问五次“为什么”l .抛开所有固定的观念千斤顶原理-持续累加的小变化也可创造出大奇迹；老办法只能创造老业绩，要创造
3、新业绩，必须有新办法。3.3、培育下属 3.3.1、培训技术人才A、提高自身的技能并传授给部下，对人类而言就是自己磨练自己。B 、培养后继者 C、培养新人 3.3.2、形成团队 A、向全体部下描叙在自己的工作岗位上打算怎样做的梦想。B、怎样训练自己成为团队的核心领导。C、展示团队的目标，给予每个人工作任务并让其能充分伸展个性。D、制定作为团队的岗位规定及规则，并要求全员遵守。E、与全体下属沟通以谋求思想上的交流。形成团队4、班组长的基本职能认知教育认识企业与产品认识管理基础角色与自我认知日常管理物料管理设备管理人员管理环境管理方法管理机能管理交期管理成本管理质量管理安全管理现场改善分析问题发掘
4、问题改善问题管理实践问题员工处理团队沟通能力训练人际关系计划管理时间管理过程管理二、班组长的日常管理工作班组长的工作通常与日复一日、繁杂联系在一起，假如用新方法、新思路展开，可以开辟一个新天地。主要内容1、现场管理的十大内容2、日常管理工作报表类别指标类/确认类/异常类/基础类3、周度管理工作：指标类/基础类4、月度管理工作：指标类/基础类1、现场管理的十大内容1.1、保持和改善 完善保持企业最高层领导中层领导员 工日本企业对工作功能的看法西方企业对工作功能的看法创新保持1.2、关注结果，重视过程强调以过程为主的思考方式，因为人们只有通过对过程的改善才能得到更好的结果。如果原计划的结果没有实现
5、，那么肯定是某个过程出了问题。假如不重视过程，PDCA/SDCA循环，QCD（质量、成本、交货期），TQM（全面质量管理），TPM（全员生产维修）以及JIT（准时生产体制），所有这些在不注重过程的企业内实施都会失败。关注员工的动作：有无存放动作？ 有无多余的空手等待？有无断点和不连续？ 有无单手作业？有无人员频繁走动而不作业？ 有无人员在焦急的寻找？有无人员在等待？ 有无人员1小时都不抬头？1.3、遵照PDCA/SDCA循环 1.3.1、改进与完善的管理原则 PDCA循环plan/计划do/做，执行Check/检查 Adapt/调整 standardization/标准化Check/检查 Ad
6、apt/调整 do/做，执行1.3.2、Maintain/保持的管理原则 SDCA循环 1.4、以数据说话1.4.1、 解决问题，需收集、分析相关数据，进而得出科学的结论；绝不可凭“经验、直觉、感知”草率从事。1.4.2、日常统计、计划、实施报表，QCD数据表是现场采集的基础数据。1.5、视下一道工序为客户“不接受、不制造、不传递”不合格的产品是品质控制的氛围。 实现品质“100%符合”的最大化。1.6、标准化 A、标准就是样板，是所有工作的依据，它将成为生产活动的基础。 B、标准显示了迄今为止所能想到的关于物品的状态及工作的做法中最完善、最优秀的一面。 C、标准也是可以通过技术进步、技能的提
7、高、改善而不断提高的。 1.7、5S 将现场可视化A、Seiri（整理，即把不必要的东西清除出现场）B、Seiton（整顿，即把留下的东西归类）C、Seiso（清扫，即对设备及周围环境进行彻底清洁）D、Seiketsu（清洁，即运用上述三项原则并注重自身行为）E、Shitsuke（素养，即自觉性）对每个人都必须单独确定遵守5S的相应义务。是否制订有5S的标准？员工们遵守这些标准吗？员工们应根据必要每小时、每天或每周收集数据并填入图表或检查单中。为了建立自觉性，有必要每天下班前填写有关数据。 1.8、消除Muda（浪费）序号浪费分类举例序号浪费分类举例01过量生产引起的05加工过剩的02库存引起
8、的06“等待”所产生的03次品/返工引起的07运输过程（搬运）中的04动作（行动）的08管理的设备6大浪费1、停工时间 A 、因设备引起的停工时间；B、应组装、拆卸和调整所带来的停工2、速率损失 A、空闲和转换的损失； B、运转速率降低3、不合格的损失 A、开机稳定前的损失 B、工艺损失（废料、返工及不合格）如果发生问题，首先去现场检查发生问题的对象立刻采取暂时性的措施查找问题产生的真正原因使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生浪费Muda1.9、异常管理1.9.1、异常分类与产生因素1.9.1.1、计划变动：灵活地应对生产计划，有计划地实施操作规程、训练计划，就能够应对变化，顺利地开展生产
9、经营活动。 1.9.1.2、设备异常：为了使异常停止成为零，应把握故障、不良的主要因素，明确与专业检修的任务分担，按照检修基准书的要求，切实维护管理好设备并对设备加以改善。1.9.1.3、产品异常：三现主义（到现场，看现场，现场处理）。 1.9.2异常问题与改善问题区别1.9.2.1、异常问题应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。1.9.2.2、改善问题希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待差距，而希望提升实力。1.9.3、缺乏问题意识的表现序号常 见 的 表 现序号常 见 的 表 现1重复问题一而
10、再地发生9有异常，但被掩盖2品质不良率高且无任何改善105S表面化，不深入3极少改善方案11作业效率低，无有效改善4工作被动，推一下动一下12相互扯皮，遇事找借口5各种浪费多13客户抱怨多却没有行动6问题常常发生14过多的计划性思考7无标准作业，规范性差15无科学、系统的收集分析8有标准，但执行力差16没有任何中、长规划1.9.4、如何解决问题衡量、追踪及控制改善成效例如：设备故障率10%确认并定义问题What,When,Where,Who, How,How much目标：设备故障率5%我们观察到的现象是否正常？跟标准与目标的差距？其差异是否不该存在？操作失误，维护不利为什么会发生异常？如何改
11、善异常？如何寻找异常的原因？治标：对故障设备及时修理治本：提升人员的意识和能力现象问题原因对策1.9.5、问题分析常用进程序号进程提问问题回答01你具体指？02你能更明确？03你有一些什么证据或建议？04你为什么关心它？05你为什么这样认为？06这件事情发生有多久了？1.9.6、解决问题的常用办法1.到现场：第一时间掌握第一手真实可靠资讯2.看现物：去接触感觉实体东西，发觉其有何差异3.作处置：即时做出暂时因应对策，以免损失或情况更恶化4.查原因：积极发掘根因，并立即进行改善行动5.标准化：做到不二过,检讨现行标准或修改更新标准，以防止再发。1.10、安全管理创造一流、健康的工作环境是企业和管
12、理层的工作重要内容。不安全的条件+不安全设备+不安全的行为=事故3N-4M-5S3N - No accepting（不接受）,No manufacturing（不制造）,No transferring（不传递）。4M - Man:激发最大的竞争意识；Material:达到合理的投入产出；Machine:保持最高的开工率；Methods:应用最佳的手段与途径。05 其他04 异常类 03 基础类02 确认类01 指标类日常使用表格5S - 整理、整顿、清扫、清洁、习惯2.日常管理工作报表类别及使用2.1、班组长日常表格一览表表类名称表 格指标类生产计划表物料计划表负荷计划生产日程表退料记录表作业
13、日报工艺记录表成品报表日合格率统计表产品时间/效率统计表班组质量记录表确认类产品流程卡交班记录 交货日程表基础类设备检点表领料单工具设备分析表异常类事故分析处理报告日次品统计表质量异常记录 违规记录表损耗超标汇总其 他请假条外出单人员安排表2.2、周度管理类表格表类名称表 格指标类生产周计划物料周计划生产周报成品报表班组质量周报确认类工作周报交货周计划基础类异常类质量异常周报，交货异常周报 2.3、月度管理类表格表类名称表 格指标类生产计划达成统计表物料计划达成月报表月度负荷分析表退料月度分析表生产月报班组月度质量分析表确认类交货月报表物料月度盘点表基础类异常类月度事故分析表质量异常月度分析报
14、告 违规记录月报表损耗超标月度汇总其 他三、生产过程中的核心业务3.1、日常工作内容3.1.1、工作开始前1、浏览今日生产安排计划与确认前几天SQCD情况的状况统计。2、晨会晨会每天10分钟晨会制度给自己带来的好处： 、及时了解生产状况，确定实施计划 员工及时将问题呈报，让班组长清楚生产的即时动态，这样在生产和装配产品时就能做到按计划要求安排先加工较急的产品，决不让自己手上的产品拖全线计划的后腿。 、及时对生产质量问题进行通报晨会时班组长及时对出现的质量问题进行讲解和通报，这样做一来保证出问题的员工不会再犯同样的问题，二来也让其他员工避免犯相同的错误，进而提高全体员工的质量意识和工作水平。、及
15、时表扬和批评及时表扬员工好的行为，让大家向他们学习。同时对不良现象或行为给予批评，达到表扬先进、鞭策后进、共同进步的目的。 、员工素养得到提升 每天晨会时领导总是先向员工问好，员工再向领导回礼，时间一长员工自然养成了一种相互打招呼的好习惯。特别值得一提的是：为了提升员工的素养，还制定了一些文明礼貌用语。譬如打电话时必须先问“你好”，结束时必须说“再见”等，实施效果很好。晨会是什么？1、计划确认、清楚部门对本班组的期望，对当日的生产产品、规格、型号、交货期一一确定，现场调查生产能力和控制状况。、对每个工序容易发生的异常，做注意事项的补充。2、生产准备、作业标准确认、人员状况确认、设备、仪器、工装
16、夹具及工具点检、材料确认、作业指导书、图面确认、4M1E变更点确认3.1.2、工作进行中1、巡查、监视工作场所2、实施操作者观察和改进，提升作业技能3、解决现场出现异常3.1.3、工作结束前1、确认下班时的各类生产数据并汇总报告 2、确认向对方通知的事项 （公司要求）3、下班小结会四、车间目标管理请各位思考： 您在您的生产管理实践中，让您感到最困惑最头痛的管理问题是什么？为什么？4.1、什么是目标管理目标管理是通过目标实现管理；目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术；4.2、目标的SMART要素、Spe
17、cific（明确的）、Measurable（可测量的）、Action-oriented（可操作的）、Realistic（务实的）、Time-related（有时间表的）4.3、如何确定合理的目标4.3.1、必须满足3条标准、必要性 陈述预期结果中的重大差异、现实性 在主观上是否可以达到（上司/执行者）、一致性 上司和执行者是否已经达成一致4.3.2、必须有3个组成部分、结 果 完成目标了？、最后期限 具体到什么时候为止？、限 制 如果没有？假设？ （目标必须实现的限制和目标无效的理由）4.4、指导及培训下属既然是目标，就必须通过努力才能达成，这就要求我们管理人员对员工进行业务或工作方面的指导，
18、否则目标管理难以成为一种“希望”，而是“拖累”。要解决的问题：让每个员工都明了： 、什么样的行为和结果会受到什么样的鼓励？ 、什么样的行为和结果会受到什么样的惩罚？ 、我怎样对自己的行为负责？4.4、目标绩效考核、不以个人好恶为据是否公正；、评价人不脱离事实是否客观；、不以个人对受评人之不了解，对受评人给予不置可否的中间等级是否准确；、不以不合理的工作要求，作为受评人考核的标准是否公平；、不以受评人的一日之过，而忽略其九日之功是否全面。4.5、达成共识任何目标的设定需要多方人的参与。参与就是信任，信任是融合关系的粘合剂，因此它可熔解任何形式的企业内部矛盾、误解和冲突。所以目标实施的关键就是：沟
19、通，再沟通。环境与沟通障碍五、其他管理项目主要内容1、QCC活动；2、人际关系处理；3、车间班组文化建设人际关系原则“三心二意”三心对事要热心 对人要诚心 对物要爱心二意有意去发展自我用自我的成长赢得上下级的尊重;刻意去处理每一件事情用工作的责任打动上下级的态度;车间班组文化建设自信 自尊 能干！ 班组长的管理风格1.以诗人的心向下属上级推销你的目标规划；2.以英雄的胆去克服目标过程的困难3.以赌神的眼去查看每一个人物流程；4.以法官的嘴去客观评价过程物人班组长之歌操作规程须遵循，不可急性子；安监人员须尽职，不可混日子；火眼金睛查隐患，不可成瞎子；安全检查要认真，不可作样子；发生事故须上报，不可捂盖子；事故原因要整准，不可当傻子各种资料勤记录，不可拍脑子；行政责任要追究，不可当幌子；培训教育编教材，不可少例子安全责任重如山，不可少法子；作业现场守规矩，不可像疯子；勤跑现场多观察，不可恋椅子安全教育仔细听，不可当聋子；纠正违章动真格，不可顾面子；实事求是提要求，不可花架子有根有据讲道理，不耍嘴皮子；事故责任要分明，不可推担子；事故警钟要长鸣，不可一阵子报刊杂志要订阅，不可省银子；安全文化勤修养，管理多路子