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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流流程银行商业银行面对运营变革的创新实践.精品文档.流程银行：商业银行面对运营变革的创新实践流程银行的基本理论与价值分析国外先进流程银行的创新探索与实践我国先进流程银行的创新探索与实践我国商业银行建设流程银行的方法策略2013年5月31日 第10期WWW.UNBANK.INFO北京银联信投资顾问有限责任公司前 言近年来，随着我国金融市场的繁荣与股票等资本市场的活跃，国内商业银行赢利能力迅速提升。但目前的国内商业银行，产品同质化严重，缺少专业性；业务流程漫长复杂，效率低；赢利模式单一，缺乏核心竞争力。面对来自国内金融市场的竞争压力，为改善经营绩效
2、、增强核心竞争力的途径，流程银行已经受到国内众多商业银行的关注，正成为商业银行在新的竞争格局中争取主动的重要手段。第一部分：对流程银行的基本理论与价值进行深入分析，试图能够为各家银行在流程银行建设上取得一定的指导性策略和建议，其中主要包括国内外商业银行变革历程、流程银行的理论基础以及流程银行的商业价值分析三方面。第二部分：主要阐述的是国外先进流程银行的创新探索与实践，其中在分析目前国际上银行同业公认的花旗集团、荷兰银行集团和苏格兰皇家银行集团的先进“流程银行建设”的基本做法，同时总结出其优秀的创新探索与实践启示，以期为我国广大商业银行更好的进行流程银行改造提供全面丰富的借鉴参考作用。第三部分：
3、主要阐述的是国内先进流程银行的创新探索与实践情况，其中在了解我国商业银行流程银行建设总体现状后，重点选取流程银行建设方面做的比较好的三家代表银行进行详细阐述，分别为民生银行、中信银行以及兴业银行，最终希望通过深入的剖析进一步为我国商业银行进行流程银行建设提供决策性的参考作用。第四部分：通过在对国内外先进流程银行建设的创新探索与实践进行分析的基础上，提出了我国商业银行进行流程银行建设可以借鉴采取的几个策略：首先要建立良好的公司治理，其次是进行以客户为中心的战略重构，另外还包括强大的IT技术支持，科学、合理的人力资源政策与实践。本部分最终期望为各家银行在积极建设流程银行方面能够起到推波助澜的相应提
4、示与开拓思路的作用。敬请关注：流程银行：商业银行面对运营变革的创新实践。正文目录第一部分 流程银行的基本理论与价值分析1一、国内外商业银行变革历程1（一）国外商业银行变革历程1（二）国内商业银行变革历程2二、流程银行的理论基础3（一）流程和商业银行流程的内涵3（二）流程再造、银行再造和流程银行4（三）流程银行与部门银行的主要差别5三、流程银行的商业价值分析6（一）提高客户服务价值6（二）提高业务操作抗风险能力7（三）增强银行学习型组织效能8（四）规范银行信息化服务框架9（五）提高经营职能和降低服务成本10（六）为银行组织的绩效做出合理评估11第二部分 国外先进流程银行的创新探索与实践12一、花
5、旗集团流程银行的创新探索与实践12（一）花旗集团以客户为中心的事业部制整合12（二）花旗银行强化零售银行业务战略的业务整合14二、荷兰银行集团流程银行的创新探索与实践15（一）突出业务流程再造的荷兰银行战略事业部制改革15（二）强化中间市场业务战略的荷兰银行组织架构整合18三、苏格兰皇家银行集团流程银行的创新探索与实践20（一）苏格兰皇家银行集团的管理与组织变革20（二）苏格兰皇家银行集团的中央集中化营运20（三）苏格兰皇家银行集团的预算财务管理21四、国外先进流程银行的创新探索与实践启示22（一）良好的公司治理是流程银行建设的前提条件22（二）以客户为中心的战略重构22（三）事业部制成为主流
6、的组织架构模式23（四）中央化集中营运处理24（五）独立的全面风险管理体制24（六）强有力的价值导向型预算财务管理25（七）强大的IT技术支持26（八）科学、合理的人力资源政策与实践27第三部分 我国先进流程银行的创新探索与实践30一、我国商业银行流程银行建设现状综述30二、民生银行流程银行的创新探索与实践30（一）事业部改革30（二）IT系统再造31（三）公司治理制度建设32三、中信银行流程银行的创新探索与实践32（一）业务流程再造项目背景32（二）业务流程再造项目分析33四、兴业银行流程银行的创新探索与实践38（一）业务流程再造的方案设计38（二）业务流程再造的IT技术实现47五、其他银行
7、流程银行的创新探索与实践52第四部分 我国商业银行建设流程银行的方法策略54一、我国商业银行建设流程银行的配套条件54（一）非核心业务的外包54（二）客户经理制的建立55（三）企业文化的转型57（四）提高信息技术的运用水平58二、我国商业银行建设流程银行的总体框架59（一）公司治理59（二）组织架构60（三）流程优化61（四）人力资源63（五）信息技术重建65三、我国商业银行建设流程银行的实施原则66（一）效率优先原则66（二）系统化原则66（三）集成化原则67（四）自上而下与自下而上相结合原则67四、我国商业银行建设流程银行的实施方案67（一）业务流程再造的实施方案67（二）组织结构再造的实
8、施方案71（三）价值流程再造的实施方案76中国银行业创新与营销研究报告产品说明81图表目录图表 1：流程银行逻辑模型5图表 2：部门银行与流程银行的区别6图表 3：花旗集团组织架构图13图表 4：花旗银行零售银行业务组织架构15图表 5：2000年以前的荷兰银行集团组织架构图16图表 6：2000年以后的荷兰银行集团组织架构图17图表 7：荷兰银行集团的客户细分策略19图表 8：事业部制人力资源管理架构28图表 9：国际先进银行绩效考核指标体系29图表 10：商业银行创新服务领域解析图34图表 11：兴业银行业务流程梳理步骤39图表 12：业务分类并归入相关流程40图表 13：业务流程拆解到活
9、动组41图表 14：账户管理流程41图表 15：付款流程42图表 16：收款流程42图表 17：适合集中的活动机会44图表 18：后台作业中心的组织架构图45图表 19：新旧业务流程模式对比47图表 20：后台作业中心系统逻辑架构图48图表 21：以客户为中心的同心圆银行组织模式56图表 22：人力资源管理框架63图表 23：信贷叠加审查审批流程图解70图表 24：商业银行区域差别经营图解71第一部分 流程银行的基本理论与价值分析一、国内外商业银行变革历程（一）国外商业银行变革历程20世纪80年代中后期，美欧等发达国家商业银行在业务流程再造理论的指导下掀起银行再造（bank reenginee
10、ring）浪潮，以期实现价值最大化并提升核心竞争力。银行再造产生的原因主要有三个方面：第一，激烈的市场竞争。随着80年代金融管制的逐步放松，金融自由化日益发展，商业银行面临着来自国内外证券、保险、共同基金和“20条公司”等非银行金融机构的激烈竞争，美国银行业经历了重新定价的根本性变革，核心存款逐步丧失导致的“脱媒”现象使商业银行经营活动日益艰难。第二，信息技术的发展。信息技术从许多层面改变了银行的基础设施、产品销售和交付渠道，并加快了金融创新的步伐。随着银行自动化处理程度的提高，特别是电子银行渠道在分销渠道中的地位不断提升，银行业务处理进一步走向集中化，传统的分级管理体制受到严重冲击。第三，市
11、场需求的变化。随着信息膨胀和获取信息速度的提高，以及社会财富的增长，市场力量不断增强，客户需求内容多样化、服务方式个性化，对银行服务的需求越来越高，讨价还价的能力越来越强。这进一步迫使银行将金融创新与科技进步紧密结合，不断推出新产品和创新交易模式。传统的以产品为主导的经营策略和原有运作模式难以有效运行，银行必须不断适应并追随客户需求的变化。从80年代后期开始，为应对敌意收购和改善效率比率，美国银行业率先进行银行再造。经过银行再造，基本上都以客户为中心来建立业务体系，并确立了扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织架构，且事业部制成为主流组织架构模式。再造后的银行绩效得到显著改善，平均权益收益率从1
12、4%增至20%，实现机构扁平化并重塑聚焦客户的企业文化。在美国银行业再造的影响下，欧洲、北美和大洋洲等银行业也开始进行再造，尤其以英国为代表。到90年代中期，许多世界排名前100的欧洲银行都开展了再造活动。（二）国内商业银行变革历程回顾我国银行业的改革发展历程，大致可以分为三个主要阶段：1国家专业银行向商业银行转变阶段（19932000）1993年国务院发布关于金融体制改革的决定，确定金融体制改革的目标是建立独立的中央银行宏观调控体系；建立政策性金融与商业性金融分离，以国有商业银行为主体、多种金融机构并存的金融组织体系；建立统一开放、有序竞争、严格管理的金融市场体系。1995年，全国人大发布中
13、华人民共和国人民银行法和中华人民共和国商业银行法，为实现由国家专业银行向商业银行的转变奠定坚实的法律制度基础。在1997年亚洲会融危机的冲击和影响下，我国逐步确立了分业经营的金融格局。2向现代商业银行转变的阶段（20012005）为了推动商业银行转变经营机制，建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，国家开始致力于进行股份制改造及其规范化。从2001年开始，为了加快推进国有独资商业银行改革，政府采取诸多改革措施，主要包括：（1）剥离不良资产；（2）通过外汇注资和发行次级债等方式补充资本金，并实行财务重组；（3）进行彻底的内部改造和重组。2001年至2005年间，国家通过注资和财
14、务重组等措施完成了工商银行、中国银行和建设银行的股份制改造，中国主要银行均建立了现代公司治理结构并上市。3向流程银行转变的探索阶段（2005年至今）从2005年开始，为了更好地适应市场需求的变化和应对日益激烈的市场竞争，在银监会的引导下，我国银行业开始探索流程银行建设，以客户为中心重塑组织架构，以提升效率、效益和加强风险控制能力。2006年，交通银行明确提出推进流程银行建设，并提制定“控制风险、提升服务、提高效率、降低成本”的整体建设目标，拟用三年左右实现流程化管理；建设银行积极采纳流程银行管理方法，推进业务条线垂直管理和6西格玛管理的推进。其他股份制商业银行如兴业银行、华夏银行和上海浦东发展
15、银行等也从不同角度提出各自的流程银行转变思路。与前两个阶段相比，银行业第三阶段的大变革更多体现为商业银行的自觉行动，以期培育核心竞争力，实现价值最大化。但是，这一阶段，监管机构、银行界和学术界对于流程银行的内涵、框架和实施路径等均存在不同的认识，流程银行建设现阶段还处于探索阶段。二、流程银行的理论基础（一）流程和商业银行流程的内涵按照流程与企业价值创造的关系，流程可以分为价值创造流程和支持流程。其中，价值创造流程是指为企业客户经营创造收益的流程；支持流程是指支持企业日常运作、生产和服务交付的流程，主要包括财务与统计、法律服务、人力资源管理、公共关系和其他行政服务等。价值创造流程是企业运营最重要
16、的流程，大多数企业员工参与这些流程，并通过这些流程生产产品或提供服务，为投资者和其他利益相关者提供实际的经济利益。商业银行的流程是为客户或市场提供高质量产品和服务而实施的一系列相互联系的活动总和。按照在提供高质量产品和服务中发挥的作用不同，商业银行流程可以分为下列四种：（1）业务流程，是指高效地为客户提供高质量产品和服务并能直接产生价值的流程，主要包括公司及投资银行业务和零售银行业务两大类，其中公司及投资银行业务按照服务类型又可以分为大型公司、中小企业和金融市场业务。（2）管理流程，是指为业务活动确定目标和实施控制的流程，主要包括预算财务、风险管理和法律合规等流程。（3）支持保障流程，是指为业
17、务流程和管理流程的实现提供支持保障作用的流程，主要包括营运、信息技术、人力资源和行政办公等流程。（4）监督评价流程，是指对业务、管理和支持保障流程进行监督和评价的流程，主要包括审计和监察流程。上述四种流程只有业务流程是直接面对客户并产生价值的流程，是企业收益的源泉，管理流程、支持保障流程和监督评价流程均直接或间接地服务于业务流程。（二）流程再造、银行再造和流程银行在信息技术和全球化的冲击和影响下，企业的内外部经营环境充满不确定性，不考虑市场需求及其变化，而追求向客户推销产品的生产导向型或销售导向型经营模式日益阻碍企业的进一步发展。因此，从90年代开始，业务流程再造（Business Proce
18、ss Reengineering，BPR）应运而生，并极大地促进了企业管理理论和实践的发展。银行再造是业务流程再造理论在商业银行领域的实践。与工商企业相比，商业银行的成本构成最显著的特征在于共同成本及其分摊的复杂性。因此，银行再造不仅是优化某一具体任务的效率，而是通过流程优化在整个银行范围内实现业务的显著改善。从美国等西方发达国家80年代至90年中后期银行再造的实践来看，银行再造的内涵主要包括下列三个方面：一是，实现从职能管理向业务流程管理的转变，风险管理、预算财务、营运和信息技术等均服务于业务流程；二是，以客户为中心来重塑组织架构，包括扁平化、专业化、垂直化和推行事业部制，以更有效地适应市场
19、需求的变化；三是，注重整体流程优化，强调在分析每个流程在价值创造中地位的基础上，从整体上设计企业的各项活动，实现业绩的显著改善。因此，流程银行是指通过流程再造后具有可持续竞争力的现代商业银行，并主要具有下列四个方面的特征：（1）垂直化、扁平化的组织架构：以客户为中心确立扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织体系，事业部制成为主流模式；前中后台相互分离、相互制约；营运集中化，特别是合并或组建若干操作、处理中心。（2）标准化、工序化的业务流程：流程工序化、标准化，各岗位均建有标准作业程序。（3）规范化、科学化的人力资源管理机制：职责分工明确，无论是在组织层面还是员工个体层面，均建立严格、明确的问责制
20、和科学、合理的绩效考核体系。（4）市场化、客户化的文化理念：以市场为导向，以客户为中心，做到相关方利益的协调平衡。图表 1：流程银行逻辑模型资料来源：银联信（三）流程银行与部门银行的主要差别在我国，大部分银行目前仍然是“部门银行”体制，银行内部的流程都是“以组织关系而定”，银行通过简单地按活动的相同性或相似性，将人员组合在一起，形成职能型群体，往往将完整的业务流程人为地分割开来。由此可见，“部门银行”是以部门为中心开展业务和实施管理的银行。相比而言，部门银行存在以下三点不足：第一，简单的根据内部运作、内部管理设定职责，各部门较为独立，人员之间沟通较为局限，信息屏蔽度高。第二，各类规章制度繁多、
21、各部门各自为政，银行建立出的系统也受其影响，大多以个别部门的服务为宗旨，信息化共享程度低，各部门的报表间关联度、复用度低。第三，部门利益最大化，部门常常忽视银行整体目标与效率，即使牺牲其它部门的利益，也要达到考核目标。进一步分析，以上三点不足将导致两个大问题：一是降低了营运效率，增加内部交易成本，削弱银行的竞争能力。二是风险管理难以形成合力，风险控制能力遭到削弱，容易出现盲点和空白点，潜伏风险隐患。然而，流程银行恰好可以解决这两点问题，通过银行的体制机制改革、结构调整，可顺利实现低成本、低风险、高产出。相比而言，流程银行具有效率高、资源整合度高、风险低等特色。关于二者之间的区别，可以用下表进行
22、概括：图表 2：部门银行与流程银行的区别区别内容管理模式部门银行流程银行服务中心各部门事务客户（包括内部部门和外部客户都是“客户”）服务基础职能部门全行工作目标部门的经营指标客户的个性化服务组织结构划分情况按照部门职能、职责划分按照业务条线划分，人员打破部门约束信息共享情况部门小范围掌握，系统接口复杂形成统一平台，各类客户信息资源共享部门间契合度各部门、行领导逐级审批，中间环节多，涉及人和面较多，效率低后台业务中心集中处理，批量审核、授权，系统自动完成，效率高业务流程完成情况部门内部完成前、中、后台完成产生风险情况事后监督，风险较高事中控制，风险可预警，风险较低资料来源：银联信三、流程银行的商
23、业价值分析（一）提高客户服务价值1增强无形服务与开创新的利润区目前，我国商业银行的客户价值体现形式是十分单一的，是一种情感上的服务质量评级，通常是界定柜员的服务态度等最基本的方式。而这种方式难以给客户带来实际的价值。在今天，信息不对称是客户取得收益的主要障碍，商业银行应该转变思路，挖掘客户的价值是银行取得增值的最佳途径。这就需要建立一个信息等价交换的服务体系，商业银行作为金融信息提供商，有能力和条件挖掘这个衍生利益点，制造出可价值化的服务模式。这里通常包括两类：一是不断产生新的银行业务品种向客户推销，属于有形服务方面，另一种是制造围绕产品营销方面的无形服务，向客户提供信息方案和可量化的服务模式
24、。业务流程的再造就是要在这一方面让银行挖掘出新的利润点，增加客户的价值认知，让客户感受到银行不是其财产的托管处。流程再造的结果就是要打破现有的柜员专职受理业务的模式，而转变成对银行企业文化、产品文化的宣传，提高银行职员的效用最大化。人作为银行的重要组成资源，从公司治理的角度上来讲，股东、职业经理人、员工的效用最优组合是企业获得最大利润的第一推动力。发挥员工的潜在能力，培养学习型组织，使得银行、员工获得收益的同时，客户价值的认知也得到了充分的发挥。2提升客户价值感知将传统的柜员从过多的业务受理环节中解放出来，将80%的精力放在对客户的营销服务上，20%的精力用在业务的受理，并将客户的审核类、授权
25、类信息放在作业中心，使得临柜柜员不再关注客户的信用等方面，而是当作一个全新的客户来传递银行的企业品牌，新的产品特点等，这样就大大增加了银行的竞争优势，减少了销售成本，培育了潜在的客户。在这一方面，要做到将凭证的会计要素全部传递到作业中心，由作业中心的人员来审核客户的交易信息。如果即使是一个非授信的客户，也能够因柜员的优质服务并提供了他需要的信息，而内心产生对银行服务模式的认同，那么就达到了服务预期效果。3业务外包现今的一些银行已经认识到这个问题，成立了录入中心等过渡模式，就是将交易凭证的要素录入到核心业务系统中。但是，仍然将大量的审核功能留给了柜员去做，这就弱化了柜员的营销角色的职能。此外，还
26、有些银行将录入这一部分外包出去，如果在管理规范的基础上，是一个不错的方式。但是，从风险防范的角度上说，这会增加客户隐私信息的透明化，削弱客户的访问热情，毕竟，金融业务的外包是一个值得商催的模式。虽然也有一些公司在信息技术的帮助下，实现了客户信息切割的模式录入，保护客户信息的隐私。（二）提高业务操作抗风险能力近年我国商业银行的金融事件频发，而且金额数量庞大，更严重的是作案人往往能够得以“脱险”，逃离境内。惨痛的现实，让我们反思银行的运营流程是否存在问题。信息化的结果虽然提高了效率，但是，也增加了风险。目前我国的信息化现状是，柜员业务的一手清模式，只要他知道某个客户的信息，便可以伪造单据并在一些可
27、以协助的外力下将资金转移。通常作案的方式有如下模式：一是，取得客户的资金，在当日转出到股市，营业结束后转入客户账户，这样既不影响客户的利息收入，同时，也能够取得不当的利益，这种模式通常是由柜员和相关人员合谋取得睡眠户的资金。二是，伪造特种转账凭证，目前我国所有的核心业务系统，都有一个通用转账的万能交易，该交易的实质是银行的内部账户与外部账户能够进行资金互转，而且控制不够严格，授权与操作在同一物理空间，如果在合谋的意义上，只要从资产类账户转入到作案人的负债类账户中，资金就可以挪走他用。三是，伪造承兑汇票贴现，这种情况下，承兑汇票的信息是正确的，而他行贴现只要与相关人员合谋是能够以“非常合法”的方
28、式将资金转出。尽管商业银行有事后监督系统，但是，由于手段高明，几乎所有的交易都能绕过计算机的程序处理。总结发现，流程单一是致命所在，事件一旦发生，只能在事后发现，这是我国商业银行事后监督这种运营模式的天然缺陷所致。加强事中监督是近年银行信息化的呼声，业务流程再造无疑为此提供了实现依据。此外，业务流程再造的实质也是要减少合谋的发生。合谋是一个普遍的现实问题，业务流程的再造是基于物理空间的分离，流程人员参与众多，减少了合谋发生的可能性。而且电子票据的引用，能够在物理空间不同的区域实现业务审核，这就同时将事后监督的功能移植到流程中，实现事中监督，在操作流程中直接有效控制风险的发生。（三）增强银行学习
29、型组织效能公司治理认为，学习型组织是每一个现代企业所追求的标准，它提供了一种模式：企业员工的成熟度会带来企业文化的成熟度。这是激励机制在企业中的典型应用。单纯的物质激励这一最传统的模式，不足以增加企业的竞争力，物质激励结果通常表现为员工工作热情的短期高涨，但未必能真正发掘出他们的全部潜能。马斯洛的需求理论指出，人类的需求呈递增模式，当物质激励不再成为工作动力的时候，能力的培育、培训就显得十分重要了，学习型员工就是要实现他们更高层次的需求。流程再造的结果，促成了员工新的工作定位：培训相关知识，提高员工的企业认可是激励的最佳模式。因材施用，将相关的人才分配到最适合的工作岗位，充分发挥他的专业性，是
30、人才被尊敬的最好模式。流程再造的效果，是发挥员工的能动性，将掌握金融市场的相关知识，专业化的会计人员抽调到作业中心，从事交易的审核，管理人员从事流程效率的优化和评估工作等。（四）规范银行信息化服务框架我国商业银行的信息化服务主要是延续20多年来的面向交易的信息化，尽管也提出了面向服务，但是，网点交易人员的角色并无实质改变，也说明信息化服务框架并没有推动组织变革，以提高银行整体的竞争优势。银行未来的竞争很大程度上取决于对市场消费需求心理的及时反应，并做出相应的有形和无形的产品发布到市场。但是，银行的组织框架、经营框架决定了信息管理的规范化，必须在信息化的框架下进行产品向市场的发布。因此，设计师的
31、产品如何最快速度的通过信息化的容器中“组装出来”，在竞争激烈的金融市场中有良好表现，是十分关键的过程。新产品的形成过程和在市场的经营状况，包括交易过程，都要汇总到信息数据库中，并为产品的销售评估做出合理的依据，进而，使产品的改造升级，甚至寻找替代品成为可能。银行的产品同新月异，尤其是面临外资银行的进入，竞争是全方位的，而业务流程再造的过程就是将银行的业务建立在抽象的模型基础上，形成覆盖银行经营要素和会计要素的原子业务，由这些原子业务组装产品。这样能够使银行的产品组装大大提高效率，也降低了银行推出产品的成本。银行的信息化包含着银行的核心业务以及无数众多的外围业务，这些外围业务由各种各样的信息化系
32、统所支撑，而这些信息化系统的所有信息通常是决策部门进行整体衡量资金运营有效的依据。信息反馈的及时性和提供的形式，是有效、快速决策的关键所在。然而，目前的状况是由于这些信息分散，形成了所谓的信息孤岛，而且这些信息孤岛在组织权利上为不同部门所使用，信息在不同部门的沟通上存在各式的壁垒，包括时间成本等等。信息孤岛的特征是：形成业务系统的信息链条程度不高。规范信息化服务框架，就是以业务流程为单位，将各个信息孤岛连接起来，形成必要的信息共享和相互渗透，最终形成面向客户、内部服务的信息源。重要的是这个新型的整合过程，附带的是制度的规范，信息化管理的规范，信息传递的规范，并为流程的效能评估提供依据，让管理者
33、重新优化流程。（五）提高经营职能和降低服务成本从公司治理的角度上说，企业发展的最优模式就是制度规范化和企业资源构成的效用最大化。因此，明确分工通常是资源最佳利用的有效模式。在这个意义上讲，业务流程再造就是要达到银行资源的优化配置，以此来提高服务质量和降低运营成本。1开创新的商业路径以获得盈利资源流程再造，意在提高网点的营销能力，而不是单纯的业务受理能力。就是要充分明确人员的分工，降低客户的交易成本，充分利用银行的网点优势，在激烈的竞争环境中，创造一种高效的营销模式。事实上，我国目前的商业银行，制约银行竞争优势的原因在很大程度上是因为没有发挥网点的营销功能，没有形成有效的激励机制，考核的内容十分
34、单一，而且基本上是靠客户经理这单一角色招揽客户，挖掘潜在的客户。银行经营的优势之一是客户资源的雄厚，每天面对众多的客户，随时有机会挖掘客户的潜在需求。因此，现代银行的核心竞争力，是如何寻找新的商业路径，获取更多的竞争资源，培育客户的主动性。2通过规模效应降低服务成本在业务流程再造的结果体现，有一个需要明确的问题：核心业务的处理已经由作业中心取代，客户的等待时间大大降低。尽管流程的多层审核，使客户仍需花费时问以等待交易结果，但是，这并不影响客户利益。作业中心属于银行内部的工作量，它本身不对客户服务产生直接影响，这样就使得网点的客户服务数量增加，客户服务的时间缩短。这使得网点的日业务量会增加，充分
35、利用了资源的闲置时间，对客户群的服务数量和服务质量呈现了规模效应的递增。3对城市商业银行的异地经营提供可行性基础随着银行同业竞争的激烈，异地经营已经如火如荼的在各家城市商业银行开展，业务流程再造在这方面恰好提供了降低成本的可行性。以往开设分行的成本高昂，然而，流程再造避免了这种弊端，具体论述参见第四章，在方案上阐述业务流程再造对异地经营的影响。（六）为银行组织的绩效做出合理评估传统模式的银行绩效评估是比较单一的评估方式，对已经固化的任务流程完成状况进行评价，外部激励的机会较少。网点众多的交易人员的绩效评价指标比较单一，部门的绩效也是建立在自身业务完成的指标之上。对于流程化的组织工作模式，绩效评
36、估就要考虑到部门对流程链的贡献程度，一笔客户的服务涉及流程链上的多个节点，也就是多个组织，每个节点的绩效就不能单一定在完成必要的任务上，而且还包括对流程上其他节点的贡献度，这给流程优化打下动力基础。信息孤岛的整合，流程制度的约束，促进一种新的作业模式。每个节点的任务完成的效率和程度都会对整体面向服务的效能产生影响，在这种模式下，为银行组织的绩效做出合理的评估，并用新的激励方式在组织操作层面提升流程的效率和组织整体运行的效率。第二部分 国外先进流程银行的创新探索与实践一、花旗集团流程银行的创新探索与实践20世纪80年代中后期到90年代中期，在金融自由化浪潮的冲击下，美国银行业掀起银行再造浪潮。所
37、罗门兄弟对11个国家50多个先进银行调查后认为：成本管理成为席卷银行业的主要战略思想，对成本控制技术的提高和持续改进被称为“业务流程再造”。这主要是因为随着金融管制的逐步放松，利率和汇率等经济变量的攀升而且波动幅度不断加快，商业银行为了获得与其它金融机构和国外商业银行的相对竞争优势，提高在资本市场的表现，必然会通过不断改进成本控制技术来增加业绩。19801996年，美国共有220家商业银行实施不同程度的流程再造。经过流程再造，商业银行的净资产收益率年均增长6%，效率比率（成本，收入）由60%下降为50.55%，股票价格显著提高。在银行再造浪潮中，花旗集团通过不断改造业务流程模式和组织架构模式，
38、成为富有竞争力的全球领先商业银行。在1997年收购所罗门兄弟公司后，1998年10月旅行者集团与花旗公司组成花旗集团，成为涵盖商业银行、证券和保险的金融控股公司。1999年11月，美国国会通过金融服务现代化法案(GrammLeachBliley Act of 1999)，从法律上追认花旗集团合并的有效性。（一）花旗集团以客户为中心的事业部制整合在1997年收购所罗门兄弟公司后，1998年10月旅行者集团与花旗公司组成花旗集团，成为涵盖商业银行、证券和保险的金融控股公司。整合之前的花旗集团在组织架构上更多是按照产品，业务构建集团架构，各业务集团之间交叉销售和范围经济优势不明显。因此，从1998年
39、10月到2002年，花旗集团强调以客户为导向和突出零售发展战略，逐步形成客户驱动的事业部组织架构模式。图表 3：花旗集团组织架构图花旗集团全球消费金融集团全球公司和投资银行集团集团全球投资管理美邦全球信用卡业务全球消费金融业务全球零售金融资本市场及金融全球交易服务人寿保险及年金私人银行业务资产管理业务私人集团客户全球股票研究部北美和墨西哥国际事业部日本西欧亚太中东欧、东欧、非洲拉丁美洲资料来源：银联信整合后的花旗集团按照客户类型分为4大业务集团、1个国际事业部和9大核心产品。其中，全球消费者集团（CCG）包括信用卡、消费者金融和零售金融业务，后者主要包括零售银行分行、中小企业贸易银行、投资服务
40、、退休金服务、房地产借款、个人借款和销售融资；全球公司和投资银行集团（CIB）业务分为两大类，分别是资本市场和金融业务和交易服务，前者包括投资银行、债券与权益市场和客户贷款，后者包括现金管理、贸易服务、托管和基金服务、清算服务和代理/信托服务。国际事业部负责管理按照地域划分的北美地区之外的业务运作，共计日本、西欧和亚太等5个事业部。此外，墨西哥和北美事业部由花旗集团总部直接管理。全球消费者集团与全球公司和投资银行集团是花旗集团的盈利主体。在实行事业部分权管理的同时，花旗集团总部非常精简，主要负责战略规划、风险战略和政策、高层管理人员提名与薪酬以及各事业部之间的协调，风险管理和财务等职能分散到各
41、事业部。在营运集中处理方面，花旗集团将部分操作性强的业务集中在全球若干区域处理中心，并通过中心化实现四个集中：专业人员集中、技术设备集中、业务操作集中和业务管理集中。在报告路线上，区域处理中心负责人向区域首席运营官直接报告，而区域首席运营官则遵循双线报告制向集团首席营运官和区域首席执行官分别报告。区域处理中心主要集中提供托管处理、贸易服务、现金管理、证券结算、支付业务、流程管理、技术支持等后台支持部门。（二）花旗银行强化零售银行业务战略的业务整合花旗银行是花旗集团商业银行业务的主体。在2002年以前，花旗银行从事公司银行业务和零售银行业务。但是，公司银行业务和零售银行业务在风险管理、信息技术和
42、服务手段等方面具有显著的差别。例如，在风险管理方面，零售银行业务更多依赖标准化和打分制的操作流程，避免借助IT技术进行风险审批和管理；公司银行业务尤其是大型公司（major corporate）更加注重综合性和个性化的金融服务，并需要按照新巴塞尔资本协议规定的高级计量法分配资本。因此，公司银行业务和零售银行业务应当实行必要的分离。2002年，花旗银行开始实行强调零售业务的业务整合。整合后的花旗银行只负责零售银行业务，而将公司银行业务剥离并与所罗门美邦的投资银行业务合并成立全球公司和投资银行集团。零售业务的客户类型和金融需求等特点决定花旗银行零售业务在实行前、中、后台分离的同时，更加强调按照产品
43、划分。图表 4：花旗银行零售银行业务组织架构零售业务资产类产品负债类产品抵押类产品信用卡产品风险管控市场部财务人力资源操作中心技术支持行政管理资料来源：银联信业务部门按照产品分为资产类、负债类、抵押贷款类和信用卡产品，并分别由不同的分部或次级业务单元进行营销和服务：在中台部门设置上，花旗银行分别设置市场部、风险管理、财务管理和人力资源等部门，从而较彻底地贯彻事业部分权管理的理念，其中市场部负责战略规划和对外公共关系等职责；后台部门实行集中管理，主要包括操作中心和技术支持等部门，从而能显著地节约成本。二、荷兰银行集团流程银行的创新探索与实践（一）突出业务流程再造的荷兰银行战略事业部制改革在200
44、0年以前，荷兰银行集团（ABN-AMRO Holding）的组织架构模式是按照业务或产品设置的职能区域结合的组织架构，这与国内绝大多数商业银行组织架构基本是一致的。在这种组织架构下，虽然总部能够加强对分支机构的管理和控制，但是在下列四个方面存在显著缺陷：（1）流程分割。一个完整的业务流程分别由不同部门分别完成，增加了集团内部不同部门之间的协调成本；（2）在服务跨区经营客户时出现不同区域间协作困难现象，无法有效实行全球化经营管理的现实；（3）总部决策权高度集中，分权管理不足，容易挫伤业务条线的经营积极性；（4）没有有效地实现营运集中管理，不利于集约化经营。图表 5：2000年以前的荷兰银行集团组
45、织架构图监督董事会管理董事会荷兰分部租赁公司风险管理部国际业务部投资银行部资源管理部欧洲（不含荷兰）北美拉丁美洲和加勒比海地区中东和非洲亚太资料来源：银联信2000年，荷兰银行开始根据业务发展战略和全球化竞争的需要对组织架构和业务流程进行整合，实行战略业务单元组织（Strategy Business Unit，SBU）管理模式。图表 6：2000年以后的荷兰银行集团组织架构图监督董事会管理董事会批发客户战略业务单元零售客户战略业务单元私人银行与资产管理战略业务单元公司管理中心产品业务单元产品业务单元辅助部门荷兰美国中西部巴西新兴市场客户业务单元地域业务单元资产管理业务单元辅助部门财务管理运营信
46、托业务开放资料来源：银联信批发客户战略业务单元（WCS）主要向大型公司、金融机构和公共部门提供全方位的金融服务。基于对同一客户统一管理的原则，WCS并一步按照客户类型和产品分别划分为5个产品业务单元（Business Unit，BU）和5个客户BU。5个产品BU，分别是全球金融市场业务、私人银行投资业务、股票经纪业务、公司融资和营运资金管理；5个客户BU分别是4个行业BU和1个国家BU，其中4个行业BU包括：（1）金融机构和公共部门；（2）通讯、媒体和技术；（3）消费产业；（4）能源、化工和医疗。国家BU负责指导分支机构为跨国公司提供本土化服务。在业务管理上，WCS以客户为主，以产品管理为辅，
47、5个产品BU分别负责开发产品并维护。此外，WCS将财务管理、人力资源和法律合规等中后台管理职能集中化。零售客户战略业务单元（C&CC）则按照区域划分为4个BU，并赋予其业务发展的全面责任，而C&CC只负责宏观管理和协调。每一个区域BU都是独立的业务单元，并拥有财务管理、人力资源、风险管理和IT等职责。区域BU下设分行，作为主要的营销窗口。高端客户与资产管理战略业务单元（PCAM）主要向高端客户提供全方位的金融服务，其中私人银行BU分别按照客户类型和地域分为不同的次级BU。例如，按照客户类型划分，5个私人银行BU分别是企业家和业主、专业人士、高级管理者、空中飞人和超过250万欧元投资资产的富裕个人。资产管理BU分别设置资产管理和信托管理两个BU和财务、运营、信托业务开发等三个辅助部门。为了实现集约化经营和保证集团战略的一致性，荷兰银行集团总部设立公司管理中心（Corporate Centre），为3个