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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流浅议企业人力资源成本的控制与管理定稿.精品文档.浅议企业人力资源成本控制与管理摘要：人力资源对于企业的持续发展至关重要，企业要注重人力资源管理与本企业发展战略相结合，人力资源在一个企业为了实现自己的组织目标，创造最佳经济效益和社会效益时必然在使用过程中产生一定的成本。目前，企业在人力资源成本的控制与管理方面还很薄弱，存在很多问题。因此，企业就要更新观念，制定长期战略规划，探索新的管理方法，加强人力资源成本的控制与管理，保持企业快速、高效发展。关键词：人力资源成本；控制与管理一、人力资源成本的含义与构成 一般从人力资源使用过程的角度可将人力资源
2、成本定义为一个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用和保障必要的人力资源及人力资源离职所支出各项费用的总和。其构成分为：取得成本；开发成本；使用成本；保障成本；离职成本。 二、企业人力资源管理中存在的问题 1、观念落后，意识淡薄。改革以来,企业接触和尝试了许多新的管理理念和方法,但是许多企业在人力资源管理方面还没有摆脱计划经济思想的影响,沿用陈旧的管理理念,导致其人力资源管理体制的陈旧。大部分企业在对人力资源的管理过程中,还处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段。企业对于物质资源投入成本的核算、计量和控制很熟悉,但对人力资源成本的观念还比较淡薄,没
3、有对人力资源成本进行总量控制和核算,更缺乏对人力资源成本的分析和控制。 2、缺乏规划，管理单一。目前有很多企业也引入了现代企业制度的管理模式，提出机构、人员精简高效，但是有的企业没有从自身的实际情况出发，照搬别人的管理理念和方法，导致产生机构重复，人员浪费，使企业人力资源成本的使用成本和保障成本居高不下。 3、制度不全，方法落后。很多企业人力资源成本管理没有一套完整系统的核算、控制体系，也没有相应的法律法规进行规范和指导，实践中随意性很大，造成管理混乱。此外，企业对人力资源成本管理的方法很落后。首先在计量方面，企业基本上都还在沿用传统的会计核算制度和管理方法，没有计量人力资源成本，不能反映和提
4、供人力资源取得、开发、使用、保障等方面的耗费和人力资源产生的效益。其次在控制方面，由于基础工作制度和方法不完善，尚未形成完整的具有中国特色的人力资源会计理论体系，因而整个人力资源成本管理都缺乏系统性和规范性，实践中缺乏整体的战略性和可操作性。 三、企业人力资源成本管理及控制策略 人力资源成本管理无疑是人力资源管理的重要部分和内容，加强企业人力资源成本的管理对企业管理有着重要的现实意义，不仅是适应社会主义市场经济的需要，更是增强企业竞争力的重要途径。因此，企业应不断创新、探索和尝试科学的管理方法和控制策略。 （一）影响人力资源成本控制的因素 首先是取得成本的影响因素，主要有招聘需求，包括招聘的人
5、员数量和职位、对应的市场价格，以及招聘方式、流程等。其次是开发成本因素，因为培训耽误工作而产生的机会成本等是不可控成本因素；培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素，其控制重点是提高开发成本的使用效率。其次是保障成本因素，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等。退休养老保障成本相对固定，属不可控因素；劳动事故保障、健康保障具有可控性。最后是离职成本因素，主要指高级技术人员、管理人员等核心员工离职产生的成本，其中一部分是因疾病、伤残、年老、工作调动等不可控因素造成，还有一部分是激励不够、公平感缺失、发展空间受阻等可控因素导致。 （二）人力资源成本控制措施 1、更新观念，提高意识
6、。企业在新的经济形势下能否在人才竞争中赢得主动，关键看思想观念能否尽快由传统人事管理理念转变为现代人力资源管理的理念。人力资本是决定一个国家和地方经济增长以及贫富差距的决定因素。大量企业人力资本投资的实践证明，人力资本投资的回报率要大大高于物力资本投资的回报率。因此，企业不仅重视物质资本的管理也要重视人力资源的管理和控制。进行高效率的人力资源管理成本控制是每一个企业在人力资源管理乃至整个组织的管理中必须重视的问题。2、长期规划，全面控制。科学、长远的人力资源规划可以有效降低人力资源取得，开发成本，因此有必要制定目标，长远规划。首先要拟定人力资源的长远目标和规划。这是成本控制的基础，可以确保企业
7、在生存发展过程中对人力资源的需求，使企业管理活动有序。人力资源的长远目标和规划要符合企业的整体目标和规划，并在企业的发展中逐步去落实和不断完善。企业要评价现有人力资源状况，并进行分析；然后估计和预测将来需要的人力资源，未来人力资源的需要由企业总目标和战略方案决定；最后根据对现有的评价和未来的需求制定未来人力资源行动方案。其次,加强成本计划和全面控制工作。同其他成本管理一样，人力资源成本管理分为事前、事中和事后的控制与管理。事前，要精打细算，根据整体规划详细地做好计划和预测；在成本发生过程中，则要合理控制各项支出，这是降低企业成本的直接方法；成本发生后，则要总结经验，修订来年预算，不断降低人力资
8、源的长期成本。 3、开拓引新，优化成本。人力资源管理要花费资金，这让企业背上了沉重的包袱。所以首先要建立起企业人力资源成本的核算制度。通过这些成本核算制度，实行成本对象化，细分成本项目，运用横向比较、纵向比较、计划与实际比较等比较分析方法，找出成本管理中的问题，规范支出范围和结构，严格支出预算管理，从而降低成本，提高效益。 同时，管理者有必要考虑运用新方法来改善人力资源管理制度和体系，提高人力资源管理的职能作用，控制成本。如外部有其他企业或组织能够以更低的成本，更有效地完成人力资源管理工作，就可以选择人力资源外包，将某一项或几项人力资源管理工作外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成
9、本，实现效率最大化。此外，人力资源租赁也是降低成本，精简机构的好方法。企业与租赁公司以契约形式达成协议，让其提供规定的产品或服务，可以让管理者从烦琐的事务中解放出来，实现使用权和管理权的分离，使企业更加注重人力资源配置和使用效率，有效实现成本的降低和风险的转移。 可以看出，在知识经济时代，企业的实力和竞争力将会由其掌握的物质资源转移到拥有知识和服务能力的人力资源上去。企业的发展如果仅仅依靠物质资源的管理和落后的人事管理将会导致资源浪费，成本居高。因此，在现代企业管理中，引入和完善人力资源成本理论，建立科学的人力资源成本管理制度，运用恰当的确认、计量、核算和控制方法是很有必要的。唯有加大人力资源
10、管理，对人力资源成本进行有效控制，才能降低成本，提高经济效益，令企业立于不败之地。 四、人力成本控制下的用才策略 现实中，我们经常看到企业在抱怨缺乏人才，一旦企业出现逆境，便不惜高薪外聘人才，并祈求高手立即为企业解困。人才固然是企业所青睐的，但如果用错了，就无疑是在增加成本、增强用人风险。其实，大部分的企业需要的是合适的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合岗位规范要求、能胜任工作岗位需要的并且具有创新能力的就是适用人才。所以，企业尤其是中小企业在面临危机和生存考验时，更要花大量精力来完成的不是拼命往外觅高人，而更多的是反思、调整自身的用人策略。 （一）优化组织架构、明确部门职能 目前，很多企
11、业的组织架构要么纵向过于冗长，影响决策效率，要么过度横向化，造成机构重叠无效。或者组织架构以职能为主导而非以业务流程为主导。企业应改变金子塔式的组织结构，推行尽量扁平式的组织结构。通过架构调整，能够最大限度减少人员内耗。同时要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职能应当设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。企业在开展业务流程优化管理的过程中可分为三个步骤，即现状流程的梳理、关键流程的优化以及建立完善企业的流程管理体系。通过现状流程的梳理，企业可以明确自身的流程现状，并通过现状问题以及业务需求的分析，对关键的流
12、程进行优化，同时在企业内部建立流程管理体系，从而实现流程优化的管理的持续运转。 （二）明确岗位职责，确定选才标准企业每一个职位都要有明确的职位说明书，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明确和考核有据，能够进行有效和科学的考核。要加强培养人才观，岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人发展的平台，充分发挥员工的主观能动性，提高劳动生产率，真正做到“人人有事干，事事有人干”。 （三）营造组织气氛，稳定士气与部分企业大裁员同样并存的是，大量的人员流动。人员一旦过度流动，不仅会带走技术、市场、客户等各种资源，甚至是对企业的核心技术和业务发展带来威胁。应加强企业文化建设
13、，物质上力求使员工的付出与所得相符，精神上更应该尊重人爱、关心人才、爱护人才，增强员工对企业的认同感，提高企业凝聚力。同时也要采取有效的措施保持骨干队伍的稳定，伴随企业的发展，也要企业内部人才流动的渠道畅通，促进各类人才的合理流动，在流动中实现企业人员结构的优化组合和科学配置。企业人力资源是企业发展的第一要素，科学调整用人策略，降本增效，才是控制人力成本的正确之道。 注释：人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。参考文献： (1)、汪卫东.人力资源管理理论与方法M.经济管理出版社,2002. (2)、刘仲文.人力资源会计M.首都经济贸易大学出版社,2006.(3)、闫国升.浅议企业人力资源成本J.现代企业,2007(3). (4)、雷国瑜.企业人力资源成本控制J.人力资源,2007(8).