《沃尔玛的经营管理.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《沃尔玛的经营管理.doc（11页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流沃尔玛的经营管理.精品文档.沃尔玛经营管理理念全集沃尔玛的“女裤理论”怎样实现天天低价的背后沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释：女裤的进价8美元，售价12美元，每条毛利4美元，一天卖10条，毛利为40美元。如果售价降到10美元，每条毛利2美元，但一天能卖30条，则毛利为60美元。那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢？规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得
2、了绝对的优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰 门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得可怜。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和
3、广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。扩张：手法谨慎步伐不停保持低调1996年沃尔玛进入深圳后，当地的商业企业非常恐慌。有十几家企业联手，希望政府干预。为避免树敌太多，沃尔玛尽量保持低调，甚至在开业前几次将商品价格上调。因此，多数人看到的并不是一个可怕的沃尔玛。几乎和沃尔玛同时起步的万佳百货一直保持了广东省最大商业企业的头衔，但沃尔玛的真正实力如何，可能只有沃尔玛自己知道。人力资源永不放弃作为全球商业零售业的“巨无霸”，“沃尔玛”成功的重要因素之一就是让员工享有高度的“自治权”。而且每位商店普通员工，只要看到其他地方的商品更便宜，都有权给沃尔玛的任何产
4、品降价。在经营上，经理们有很大的自由，他们永远不会因为尝试新方法而被解雇。管理者的工作质量是由他所管理的人的工作质量来决定的。创新：沃尔玛的灵魂创造核心竞争力的是人企业的整个运作过程，除了一些核心技术之外，是没有多少秘密的。关键就在于对方法、措施的选择、运用、实施。而实施的关键是人。其次是职业经理人。职业经理人无论素质有多高，他可以为企业打基础的工作坚持三年五年，十年八年，但若要他坚持更长时间，没有有效的激励机制是不行的。公司必须给他股权或者期权，必须给他高收入其实，这时候，职业经理人已经是股东了。利润最大化可能是暂时的，能力最大化才是永久的。我们的企业应重视这一点。沃尔玛现象-对打造名牌的诠
5、释经营法则之一：薄利多销天天低价的法则始终没有变。沃尔顿有句名言：不管我们付出的代价多大，如果我们赚了很多，就应当转送给顾客。他的女裤理论就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价0.8美元，售价1.2美元。如果降价到1美元，会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，增加三分之一的利润。 经营法则之二：服务至上当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助。这有名的十英尺态度至今是沃尔玛职员奉为圭臬的守则。对于职员的微笑，沃尔顿还有个量化的标准：请对顾客露出你的八颗牙。此外，什么太阳下山原则、超越顾客的期望等等都是沃尔玛吸引顾客的制胜法宝经营法则之三：团队
6、精神经营法则之四：力争完美美国股神巴菲特有一句名言：只有退潮时，你才知道谁在光着身子游泳。中国的企业似乎正是这样，经济狂潮一经消退，喧闹的沙滩上留下的，便是企业投资者惶恐、尴尬的身影，而这一无力遮羞的身影正是浮躁所带来的一大致命伤。中国的企业就是这样，前脚踩油门，后脚踩刹车，一哄而起，又一哄而散，产业震荡，落英缤纷。理论上最讲中庸的国度，行动上最爱走极端，所以中国的企业最容易走上两个极端：要么企业活不长，要么企业长不大，所创的名牌也是名不副实，大打折扣。 据了解，沃尔玛今年进入上海的计划失败与税收有关。沃尔玛在中国的总部设在深圳，其他各地的分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算，因此沃
7、尔玛在中国创造的税收都流入了深圳，这客观上对其他城市招商的积极性造成一定挫伤跨国零售买手的逻辑是“质量要好你行不行？价格要低你干不干？”即便两者都合心意，距离签单还差得很远。跨国零售集团的采购程序非常复杂，不仅要经过几轮的讨价还价。在达成采购意向后，生产企业还要面对非常严格的验厂程序企业给不给职工买养老保险？消防设施是否齐全？工人有没有饮水处？食堂环境如何？厕所是否干净？这些因素都可能成为跨国公司拒绝采购的理由。他们认为，这些外在因素都会影响产品的品质，甚至本身就是产品品质的一部分。尤其是厕所，他们认为厕所不好，是管理有问题。贴牌产品不会让某个供应商成为某种商品的独家提供者 浪费的定义 到沃尔
8、玛没几天，我就发现它“视纸如命”。那一次我发现没有复印纸，就找秘书要，对方轻描淡写一句：“地上盒子里有纸，裁一下就行了。”可是我要打印纸！对方还是平静如水：“我们从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告背面。”打印纸也是一样，除非非常重要的文件，否则一律用纸的背面。秘书告诉我，办公室就有一台裁纸机。在第二天的会议上，我发现从部门经理到北方营运总监，大家随身携带的“笔记本”都是用废报告纸裁成的。“若有若无”的办公室老总总是提醒我们：不管怎么忙，都要先把钱收回来。所以关键时刻，我们一定要动用所有力量集中在前台。这正是沃尔玛在内部建立“飞鹰行动”计划的原因：让所有管理层接受收银培训，确保我们在任何需
9、要的时候都能放下手中的活，在第一时间飞到前台，上岗收银。我想，“飞鹰行动”很好地说明了交叉培训的作用沃尔玛经常在全店范围内组织员工进行跨部门培训，让所有人都有机会胜任多种工作。这种内部调剂方法保证了人员的灵活配置，更不失为一种高效的省钱方法。零成本促销“五一”前大连店搞店庆，我们发现了很少见的红红绿绿的广告，一个个手痒痒的。但是这种彩页很难搞！不但员工不太可能“近水楼台先得月”，就是对顾客都是限量发售，购物百元以上才赠送一张广告真是抠门儿！等我们打开广告彩页，才发现原来模特都是些熟悉的面孔：这个是采购部的，那个是财务部的。咦，这几个小孩子怎么不曾见过？一问才知道，原来他们都是沃尔玛员工的子女。
10、仔细想想，沃尔玛那么节省，当然不会花钱请人做广告了。凯玛特的广告宣传占到了总运营费用的10.6%，沃尔玛则只占到0.4%。我们店的促销部经常会组织艺术字体等促销技术的培训，为的就是尽可能让一切宣传活动都在本部门内部得到解决。因为，节约人手就是节约成本。从自己身上揩油专供员工使用的洗手间根本没有卷纸，更不会有香皂，很多情况下，员工们用来洗手的都是部门不能销售的洗手液、沐浴露，甚至洗衣粉召开“2001年沃尔玛”中国年会的时候，来自全国各地经理级以上的代表所住的，只不过是某某招待所而已，虽然能够洗澡，但是肯定没有星。每次开新店之前，都会有建设队的美国专家从总部赶来帮助建店，据说这些人住的只不过是三星
11、级的宾馆，而且开店第二天立刻就走人多待一天可就多一天开支呀！平时都是秘书兼翻译工作。任何一位外籍高层进行巡店的时候，他们的翻译往往就是陪同的相关部门的中国总监，或者就是中国区副总裁李成杰本人l SWAS店中店 管理在部门管理方面，沃尔玛提倡每个人所负责的区域就是一个“店”，每个人就是自己店的总经理。这种方法可以很好地调动起员工的积极性和创造性，提高工作效率。比如，一家店的熟食部门发现炸岗每天都会扔掉大量炸剩的面筋，而当地很多人喜欢食用这种东西，于是他们找到条形码办公室员工，申请一个新条码，几分钟的时间就创造出一种叫做“口口脆”的新商品*草根会议和基层调查 每隔一段时间，店里都会举行“草根会议”
12、，随意抽取各部门员工了解情况*三米微笑 沃尔玛规定，员工要对三米以内的顾客微笑，这既是出于服务的目的，也能起到防损的作用。针对中国人不习惯微笑的情况，有的店曾喊出“每天向至少一位顾客微笑”的口号。为提高服务，沃尔玛规定员工认真回答顾客的提问，永远不要说“不知道”。而且原则上哪怕再忙，都要放下手中的工作，亲自带领顾客来到他们要找的商品前面，而不是指个大致方向就了事。沃尔玛内部有条不成文的规定，就是惟一允许迟到的理由就是“服务顾客”。*日落原则 在太阳下山也就是下班之前把当天的问题解决，不要拖到第二天。* 200%满意 如果鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。在沃尔
13、玛，如果顾客发现前台扫描的价格比货架标签的价格高，原则上商店必须按较低价格售出商品。*收银七步曲 收银时要符合七个要求，包括说“您好、谢谢”等。如果某款台无顾客而收银员发现附近其他款台有人在排队，就应当主动招呼顾客到自己这边结账。鲜食部门也有“顾客服务三原则”，要求员工必须亲自把商品递到顾客手中，不可以往柜台上一扔了事。 *迎宾员设立 迎宾员的思想为沃尔玛所独创 *委屈奖 *顾客也有姓名但是一定要尽量和顾客打招呼。 *顾客总是对的，顾客就是No.1，顾客就是老板沃尔玛的经验顾客导向沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”沃尔玛还从顾
14、客需求出发提供多项特殊的服务类型以方便顾客购物：免费停车沃尔玛将糕点房搬进了商场，设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。免费咨询美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均天付款，而沃尔玛仅为平均天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。沃尔玛的经验激励员工沃尔玛拥有近万员工。沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”。山姆沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案
15、。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个互相补充的计划：利润分享计划，雇员购股计划，损耗奖励计划。 利润分享计划。公司保证每一个在公司工作了一年以上，以及每年至少工作小时以上的员工都有资格分享利润。运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工的工资按百分比归人这个计划，员工们离开公司时可以现金或股票方式取走这个份额。 雇员购股计划。员工可以通过工资扣除方式，以低于市值的价格购买股票。 损耗奖励计划。因为损耗是零售业的大敌，沃尔玛控制这一纰漏的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达美元。结果，沃尔
16、玛的损耗只是行业平均水平的一半。而且，它还促使员工们彼此增加了信任感。 例会制度。沃尔玛把每周的例会定在星期六早晨。这样，发现的问题马上在周末就可以及时解决，而不必等到下星期。微笑服务 这些都表明公司注意倾听来自基层的声音公司掀起“给总经理写信”的运动，鼓励员工给总经理写信。因为沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”天天平价始终如一徜徉在沃尔玛的商店里，我们很少见到2.99美元或者5.95美元等接近整数的标价，更多看到的是诸如2.73美元或5.22美元的价格牌。这是为什么呢?采购员艰苦卓绝的谈判工作，换来的结果只是比竞争对手的定价少了几分钱。但对消费者来说，每一分
17、钱的差价决定了消费者是在沃尔玛购物而不是到其它商店购物。国沃尔玛公司的全球采购副总裁向德宏向德宏认为，未来的国际消费市场将呈现以下五大发展趋势： 在保证质量的情况下，商业企业将千方百计降低成本。这不仅是企业占有市场、赢得利润的需要，也是顾客不断提高生活质量的需求所在； 企业在向顾客提供商品的同时，将越来越多地满足顾客的各种心理上的需求，这包括提供良好的购物环境，以及可以自由参与的休闲娱乐活动等等； 企业将向顾客提供“一站式”的购物方式，即在商场中设立药店、照片冲印部、旅行社、美容院等。这样，在为顾客提供其它服务的同时，往往可以带来更多的商品消费； 现代科技和电子网络技术将越来越广泛地应用于商业
18、零售业，高技术条件下的管理使企业更具竞争力； 著名零售企业纷纷建立和发展自有品牌商品，以充分发挥其品牌效应；许多生产商也愿意将自己的产品冠以著名商业企业的品牌，以扩大销路。 作者：张晓松 陈琪来源：新华网在财富杂志最近公布的2001年美国500家最大公司排名中，零售业巨头沃尔玛(Wal-Mart)在2001年美国500强中以2189.12亿美元的销售收入赫然位居榜首，这也是服务业公司 首次位居美国500家最大公司榜首“顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资深圳万佳百货股份公司董事长徐刚被称作是连锁业界的少壮派。并不仅仅是因为他四十出头相对较轻的年纪，更重要的是自一九九六年以来，徐刚在深圳与沃尔
19、玛、家乐福这样的国际军团对撼多年，练出一身本事，并在短兵相接的零售大战中使万佳至今保持着广东省销售额第一的位“外资零售业的优势是有一套相当成熟的经验，有一定的历史，管理非常规范。规范得甚至让一些中国人觉得是非常死板非常苛刻的地步。但也正是这种管理保证他们的发展速度。曾有外国人认为中国人不太适合搞零售，因为中国人太灵活，碰到问题总喜欢绕，这么一绕企业就会出现很多问题。再就是他们的信息技术非常先进，能够提供非常准确的信息，有着非常高的工作效率，在这方面国内企业差距很大。”当然，外资有的也不都是优势，最重要的是他们得要先过“水土关”。徐刚注意到，他们的毛病是对中国国情不了解，或者说是有他们自认为是“
20、正确的了解”。比如，有的外资店里面汽车轮胎、润滑油这一类的汽车零配件会占到很大的面积，但是却卖不动。毕竟中外有别，别说太多的中国人没车，就是自己有车的，也不会自己来修车。另外，他们对饮食文化的了解也不如我们。比如万佳在熟食中，有川菜有湘菜有粤菜有潮州菜的成品卖，这些都很受消费者喜欢，而外资店的食品有很多是偏西式的。为什么是我赢 “首先在业态的选择上，根据我们的具体情况，万佳采取的业态是综合性超级市场。实际上外资进入中国的主力，也是综合性超级市场。但我们在这方面与他们有很大的不同。比如说，我们的店都比较大，最小的一家都有一万五千五百平方米，在经营面积上，传统百货品种与传统超级市场品种各占一半。比
21、如说在万佳，服装的品种就超过了一万种，有职业装也有休闲服。而外资店，商品结构上还是趋於传统超市，以食品为主。”还有就是万佳在商品上是求全，而不是求精。国外零售业一直推崇“二十/八十”原则，即80的销售量来自於20的商品。实际上，多年的零售经验告诉徐刚，国内的消费者在选择性方面要求非常强。“如果商品配置过於精选，可能会给消费者带来很多不方便的地方。比如我们有一间二万八千平方米店，陈列销售品种接近十万种。”做商业的都有这样一种感觉，即零售业没什么大事，都是些小事，但是就是这些小事日积月累差距就出来了。“很多企业不是没有好的制度，也不是没有可操作性，而是执行的力度不够。不能持续不懈地去抓落实，结果很
22、多制度就变成空的万佳百货前身为“深圳万佳连锁商业有限公司”，系国内上市公司万科企业股份有限公司下属全资企业，创立於一九九一年十二月。一九九四年一月改组成立“深圳万佳百货股份有限公司”，由万科企业股份有限公司控股经营安迪公司是一家专业外销生产健身用品为主营业务的有限责任公司，专利产品一直是该公司的生命线。其中，“举重器用新型模具哑铃杆”和“杠哑铃套组的手推箱”两项产品 沃尔玛本土经营的几点失误中国营销传播网， 2002-09-16， 作者: 君氏作为零售行业的老大，沃尔玛最近可谓是麻烦连连。这边，因卖方群”黑豆腐”被告上法庭;那边，因售地下熟食，东莞分店曝光。而纵观沃尔玛进军中国的发展历程来看，
23、也可谓一波三折，跌宕起伏。 从进驻上海以失败告终，到选择深圳落户安家。五年期间，沃尔玛在中国仅有8家店开张。而差不多同时进入中国的家乐福，已在15个城市开了23家店。沃尔玛在中国如此缓慢的膨胀速度，与他零售行业巨头的身份是不相符的。努力适应中国国情的沃尔玛却遭遇了本土化的 “暗礁”，一方面固然是目前营销环境吃水很深，变数太多，洋巨头应对不力，不服水土;另一方面也是激烈无序的竞争态势，导致沃尔玛由于性急而偏离原来的管理轨道，日积月累企业的本质必然被扭曲。 沃尔玛本土化的经营存在着不少误区，值得我们去反思。 误区一： 放弃迅速扩张，谨慎选择 沃尔玛为了尽快适应中国的国情，采取极其低调和谨慎的态度，
24、5年期间只开了8店，同时在很大程度上改变了自己的经营特色。沃尔玛的经营特色在于其高科技的卫星传输中心，高速运转的物流配送中心和独特的经营理念。而前两年在华难以实现，至于后者，讲求实惠的国内居民并未给予过多的重视。 这样一个失去特色的沃尔玛是受到同类行业的体谅和欢迎的。但失去神秘感的沃尔玛，在容易被竞争对手复制的情况下，也失去了自己固定的消费群体。 相对于谨慎低调的沃尔玛，家乐福可谓市壮士断臂，一路杀进中国。几年来，在中华大地东西南北各个方面全面设点布阵，铺开战线。这样大手笔的扩张，换来了和资零售业第一的销售额。 沃尔玛应坚持迅速扩张的原则，而非如此低调的选择方式。只有迅速的铺开店面，才有可能恢
25、复物流配送中心，实现低成本的运作。 误区二：调研的不全面 沃尔玛向来很为自己到位的市场调研而自豪，但没想到在中国第一站-上海，就栽了个跟头。他选择上海落脚，却未能全面的进行政策调研，导致中国一个最大的城市市场的丧失。那么，对于全国的调研，沃尔玛又有何建树呢?在上海的失利之后，为什么沃尔玛没有选择具有巨大商机的西安来进入呢?西安普遍超市物价高，缺少平价市场。面对这样一块巨大的蛋糕，沃尔玛却没有得到品尝的机会。而人人乐，爱家的加入，切走了这快蛋糕的很大一个部分。没有选择西安来发展，可谓是沃尔玛的一个失误。 误区三： “天天平价”的沦丧 沃尔玛在美国有 “穷人商店” 之称，其得名来之于他 “天天平价
26、”的经营风格。 “天天平价”给沃尔玛带来了众多的消费者和巨大的商机。但沃尔玛来到了中国以后， “天天平价”却沦丧于中国这块不够完善的商业市场之中。在入驻深圳时，为避免树敌太多，沃尔玛违反惯有原则在开业前几次价格上调。究其原因是当地的十几家零售企业的联合抵制。权衡之下，沃尔玛无奈地放弃了 “天天平价”。 这是一个让人遗憾的选择。 让我们把目光关注在国美，苏宁这样以低价取胜的企业。他们为什么不仅能存活下来，而且发展的很好? 低价是国美的立命之本，也是国美受到消费者青睐的重要原因。国美的低价理论是：销量越大，进价越低;进价越低，销量越大。在卖方市场时，国美靠薄利多销迅速在京站稳了脚跟。而今在买方市场
27、时，它靠勤进快销，大批量包销，定制，招投标采购来降低进货价格，再靠低价去开拓市场。近年来国美主要用低价武器，征服了所到之处大部分市场。 在国美发展初期，国美也曾得到多家企业的联合抵制，但国美选择了坚持。坚持的结果大家也都看到了。低价的最终受益者是消费者，而所谓企业的联盟是不得人心的，无法造成绝对的冲击。 从国美低价策略的成功上，沃尔玛应该做些什么思考呢? 误区四： 高速物流配送中心的取缔 沃尔玛高速运转的物流配送是维持 “天天平价”的保障。沃尔玛要实现 “天天平价”，物流配送是一个不容逃避的问题。而在中国，由于客观方面因素的限制，科技水平的落后，高科技支持的物流配送中心难以实现。再加上沃尔玛仅
28、在南部开了数家店，店铺数达不到相当规模，无法实现高效，可控，低成本的迎运。 但沃尔玛忽略一个问题：中国也有属于自己的物流公司。本土化经营的沃尔玛何不选择中国的物流公司来降低营运成本呢?另一方面，为降低营运成本，沃尔玛也可依靠自己的品派实力，改变商品的品牌策略，不做品牌做环境。通过塑造良好的购物环境来改变消费者的购买倾向，进而培养忠诚的消费群体。 误区五：帐期的延长 沃尔玛来到中国以后，为了加快本土化进程，和中国零售业保持同等水平，对供应商的付款结算周期从以往的3-7天一下延长到2个月。但这样一来，在供货商的心目中沃尔玛和别的企业又有什么区别，有哪来的价格优势? 而世界排名第三的麦德隆，从在上海
29、落脚到现在长江三角洲的密集态势，一直 保持自己的经营风格，只将自己的产品出卖给有营业执照的团体企业，并且实现电脑打印发票。这种经营风格符合普遍有采购回扣的中国吗?但他得到了老板，业主的高度认可。而不少小店也愿意向质量有保证的麦德隆进货。麦德隆坚持自己的特色，从而在中国站稳了脚跟。 尔玛为什么要放弃自己短期帐期的特色呢?缩短恢复其帐期，必然会得到供应商的信任和青睐。 误区六： 人才危机 竞争的本质是人才的竞争。 沃尔玛的副总裁李成杰曾表示过沃尔玛的本土化 经营缺乏专业化的零售行业人才，中国没有人才? 保洁公司自从在中国扎跟以来，每年从大学中招收大量应届毕业生，加以培养，从而形成了一个庞大的人才系
30、统。 真正的人才争夺策略是不断培养人才。沃尔玛。为何不从周围的人才困境中跳出，没有想过把中国人才链接起来?很多外国公司已经在我国的许多名牌高校建立了人才培养基地。通过培养，选拔企业所需人才是人才市场竞争国际化的必然选择。 沃尔玛为什么不自己培养人才，比如从大学招生或自己建一所学校，建立新的培养体系? 近年来，商业巨头沃尔玛在中国却一度处于亏损状态。如何从这种困窘的局面解脱出来，是沃尔玛不得不思考的问题。以上几点看法，仅是对沃尔玛本土化经营的一些反思，以供参考。 国零售商的中本土优势中国营销传播网， 2002-09-13， 作者: 景素奇中国零售商在同国际零售资本的较量中，唯一的优势就是本土优势
31、。首先，店铺地理位置的优势。由于中国的零售市场近两年才加快了开放的步伐，所以好的店址几乎被中国的零售商占据，而这些黄金地段的黄金位置上的店铺对中国零售企业来说几乎是零成本，但对国际零售商来说却是要付出高昂的租金成本其次，顾客购物习惯的优势。顾客有个习惯，就是到自己最熟悉的商店去买 第三，固有的商品通道的优势 第四，人文的优势。要争得顾客、争得商品，最核心的还得靠人才，所以国际零售商最首要的还是从中国零售商哪里先把人才拿走，接着才拿商品和顾客。人的天性都是懒惰的，谁都不愿意轻易换单位跳槽，因为跳槽是要花费气力和付出代价的。人才之所以还在流动，就是因为人才是因失望而去，因憧憬希望而来。因此国际零售
32、商，会通过各种信息渠道了解原中国零售商业的人才的个人愿望，然后再用能够满足个人的前提来吸引人才。如给予一定的职位，让人才满足自我价值实现的精神需求，用很有优厚的薪水，来满足对物质方面的需求。 国际零售商的13大优势中国营销传播网， 2002-09-09， 作者: 景素奇第一大优势：管理的优势 其管理模式、管理经验、管理手段、管理人才。 第二大优势：机制的优势。外商几乎都建立了现代企业制度，产权明晰，规范运作，从经营机制、用人机制、用工机制、管理机制到分配机制甚至是到破产机制都非常清晰明确，而且可操作，这些是我们传统的商业企业望其项背的，即使建立起了股份制的企业，也大多是换汤不换药，就是运作规范
33、的企业，也多多少少保留着传统管理机制下的痕迹和烙印，因为都是从传统机制下脱胎出来的。这样的机制和痕迹制约着竞争力的发挥。 第三大优势：规模的优势。沃而玛2001年度销售规模2100多亿美元，使其在进货渠道、进货价格上的优势几乎处于垄断地位，这是我国的零售商想都不敢想的。 第五大优势：技术设备和手段的优势 先进的计算机管理第六大优势：战略策划的优势。国内的零售店往往给人千店一面的感觉第七大优势：营销方式的优势。中国目前的零售商业，大多采用的是打折促销，买一百送十或送二十，购物赠券赠礼品等实实在在的让利促销方式。这种自以为诚实守信的做法其实是老实粗陋的反映。第八大优势：统计及结算方式的优势。目前，
34、中国零售业的结算方式大多采用有障碍的人为的结算方式，代销保守经营居多，卖完货后才结帐，甚至由于人为的因素与供货商结款有意无意地要托一段时间，难为要钱者。而国际通用的做法是无障碍计算机结算系统，去除了很多人为的因素第九大优势：资源渠道的优势 进出口的渠道优势，第十大优势：品牌的优势有很高知名度的名牌企业，第十一大优势：服务优势第十二大优势：商品组合的优势是洋店在竞争中制胜的关键因素之一。第十三大优势：快速决策的优势 建立快速的同步报告系统和快速的决策反馈系统和执行系统。 附：沃尔玛(WALMART)小档案： 1950年山姆沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年沃尔顿以“WaIMart”为名在阿
35、肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。 1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的17年间(到1989年)翻了100倍。 1979年沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。 1983年成功地开设了凭会员资格方能平价购物的山姆会员商店(SAMSCLUB)。 1985年美国著名财经杂志福布斯把沃尔顿列为全美首富。 1987年在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店(HyperMart)，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。 1988年3月在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(SuperCenter)。 1991年在墨西哥与当地著名的CifaS A合作建
36、立起45家山姆会员商店和沃尔玛购物广场，又在加拿大开设了122家连锁店。 1992年3月17日沃尔顿荣获“总统自由勋章”。 1993年在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的276。 1994年正式成立国际业务部，专门负责境外事务。 1996年8月12日中国第一家沃尔玛平价购物广场和山姆会员商店在深圳开业。 山姆沃尔顿成功经营十大法则： 1全心经营，比别人更尽心尽力。 2和同事分享利润。 3激励你的同事。 4凡事和同事沟通。 5感激同事对公司的贡献。 6成功要大肆庆祝，失败则不必丧志。 7聆听公司内每一个人的意见。 8超越顾客的期望，他们就会一再光临。 9控制成本低于竞争对手。 10逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。 萧永舞霖 二一年四月三日星期六