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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流最佳商业模式.精品文档.最佳商业模式.txt心若无尘，一花一世界，一鸟一天堂。我曾经喜欢过你，现在我依然爱你希望月亮照得到的地方都可以留下你的笑容那些飘满雪的冬天，那个不带伞的少年，那句被门挡住的誓言，那串被雪覆盖的再见最佳商业模式 作品相关 最佳商业模式 内容简介 中国企业的商业模式竞争时代正在来临。企业的更新换代实际上是商业模式的推陈出新。面对自由市场的竞争，所有的企业，不管是传统还是现代，是在创业起点还是在腾飞过程，都将面临残酷的考核。而一旦他们创造了独具价值的模式，就有可能领一代风骚，成时代标杆。 成功的企业都有它赖以成名的商业模式，
2、每一个成功的模式都有它价值创新的核心链条。本书的创作团队正是基于一种对企业的全新评价方法，引领大家关注一个公司的内在表现，关注其创造价值的核心逻辑与成长的根本动力。 如何厘清什么是商业模式，并寻找到最佳的商业模式？商界评论、长江商学院和北大纵横管理咨询公司等三方合作，选择了案例调研的方式来完成最佳商业模式的甑别，用独立、独家的的评选标准和视角解剖了中国近三年的最佳商业模式。最佳商业模式 作品相关 最佳商业模式 作者介绍 编辑委员会 主任：刘旗辉 编委： 刘旗辉商界传媒集团董事长 项兵长江商学院院长 王璞北大纵横管理咨询公司首席合伙人 沈南鹏红杉资本中国基金创始及执行合伙人 陈宏汉能投资集团董事
3、长 周攀峰商界评论杂志执行主编 胡浩商界评论杂志副主编最佳商业模式 作品相关 最佳商业模式 超越科技兴国的思维 序一 与商界传媒合作举办商业模式的评选是一种缘分，更是一种责任，而这次能将前三届评选的精华结集出版称得上是一种阶段性总结了，相信能给企业界人士带来启发与共鸣。 2006年，“商业模式”作为一个舶来的概念开始在中国热起来，正好这时商界传媒旗下的商界评论要举办第二届“年度最佳商业模式”评选，邀请我们长江商学院一同参与。在看了2005年举办的首届评选结果后，我有些惊讶，没想到国内还有如此严谨细致研究“商业模式”的商业杂志，而我们长江商学院正好也有大量这方面的研究课题。由此一拍即合，我们紧密
4、地走到了一起，至今已连续合作举办了两届“年度最佳商业模式”的评选。 对商业模式的研究，首先源自我对中国制造业的忧虑。中国制造业目前的主流思路是成本、成本、再成本，规模大了产能过剩价格战国内血流成河，再找出口洋人打反击战。市场要想发展，核心技术很重要，但按照现在的趋势，我们很难拥有自己的核心技术。最重要的是，如果我们的思维还是停留在成本上，把亚非拉很多国家的低附加值也给打掉了，这样下去的结果是中国人民把全世界给得罪了。这种形势让我们有反思的必要，这样走下去我们会有一系列的经济问题，经济问题会演变成政治问题和外交问题，和谐社会是很难建立的。因为和谐社会的先决条件是一个大的中产阶级，而中国的制造业模
5、式没有办法产生中产阶级。 怎样解决这个问题？创新变得非常重要，其核心是商业模式的创新，它比科技的创新更重要。其实我们大家对科技创新的重视已经达到了空前的程度，但你再细想一下，西方顶级的经济核心，不仅仅是科技，更重要的是商业机构，那些伟大的商业机构都拥有独特的商业模式，其精髓远远超越了科技，包括高盛、沃尔玛、星巴克都是没有传统意义上的核心技术。所以过度强调科技我们有可能误入歧途，科技是竞争手段不是目的，为科技而科技的公司有可能会走向灭亡。 中国企业面临的最大挑战是什么？有一种说法是国内市场太大了。其实在中国的服务市场，潜力非常巨大。在中国这么广大的服务市场里，企业不需要创新就可以为社会创造很多财
6、富。许多企业，如携程、如家，包括百度等服务型企业，只需要拷贝一个成熟的模式，复制到中国，找到私募、创投的支持，就能占领中国广阔的市场。但我们欣喜地看到这些企业并不是简单地去复制，而更多的是在创新。他们在创造独特的商业模式，在改变着客户的消费观念，在营造良好的竞争氛围，其终极目标就是寻找到中国式的发展模式，这也就是许多世界级企业的成功之道。 我衷心地希望中国企业可以出现一批像亚马逊、谷歌、戴尔、宜家家居那样拥有创新商业模式的企业。商业模式创新在全球范围内影响很小，这是不争的事实。我期望中国的企业在主流产品上有重大突破，中国的强大需要涌现出一批世界级企业，而世界级的企业不可或缺的条件是在主流市场有
7、重大突破，因为这是产生中产阶级的必要条件，这是真正成为强大企业的必要条件，这也是企业家最核心的社会责任。 为什么我们在商业模式创新方面有很多工作要做？几年前我看过一部电影，叫幼儿园。这部纪录片讲的是，武汉市实验幼儿园有一群非常有个性的小男孩和小女孩，经过一年的时间孩子们所有的棱角全都被抹平，全变成一个模样。我们这些企业家的思维程式化与教育相比有相类似的问题，追溯来看，我们的个性在幼儿园阶段已经被磨掉了。我们除了增加教育的投入外，必须反思我们教育的业务模式，否则仅靠投入大是解决不了根本问题的，因为价值取向就有可能出了错。 另外一点我们缺的是全球视野，没有产业链之间分工与协作的视野，我们很难给商业
8、模式一个颠覆式的创新。新疆中基的模式很有意思，它在中国市场上没有做过，但在全球已经是第二大了。新疆另外一个企业美克美家也很有意思，将家居用品这块做到了OEM全球第二大，而国内市场却没有做成第一。我问美克美家的老总冯东明，为什么不想做成中国第一，而要做成全球第一？他回答说，“国内在这个行业大多是乡镇企业，乡镇企业一做的话，做得整个行业都没有利润，竹篮打水一场空，我干吗去拼这个头名。”新疆中基和洋人对接的能力是一流的，它可以选择和国外高端家具对接，这样可以多获得一些毛利。我强调这两点是为什么呢？一个是企业家视野，另一个是对全球产业链条的理解，有了这两点，才有真正理念上的全球商业模式创新。还要再加一
9、点，真正商业模式的创新，来自于两大块，一个是技术，一个是对人文的深刻理解，人文这一课必须补上，否则我们很难有大规模的创新和变革。 成功的企业都有它赖以成名的商业模式，每一个成功的模式都有它价值创新的核心价值链。在剖析了中国近三年的最佳商业模式后，我们愈发觉得在一个快速变化的大时代，时刻保持对商业模式创新的洞察力应该成为所有企业家的一种习性，因为这是企业的生存之本。 长江商学院院长项兵最佳商业模式 作品相关 最佳商业模式 商业模式的最大看点 序二 随便问一个人，让他概括对中国发展的印象：只许用一个字，一定是“变”；允许用两个字，多数人会用“变化”；允许用三个字，将是“变化大”。 奇怪的是，大家都
10、知道中国的变化，但多数人也说不出如何变化大。不像日本奇迹时期，一边高速生产汽车、电器，一边高调生产丰田经验、索尼经验。 最佳商业模式评选的最大看点，就是把“变”说清楚。说清楚的关键，是把“变”逻辑化，把“变的逻辑”总结出来。“变的逻辑”翻译成现代汉语，就叫“充满活力的商业模式”。中国优秀企业充满活力，是比别人变化大的内因；而商业模式，不过是变的方程式，用它把“变化”结构化。 我们可以从中国最佳商业模式中，看出两个方面的变化逻辑或“结构函数”：一是看穿高成长的逻辑，二是看穿适者生存的逻辑。 高成长的逻辑，是总结给高成长企业看的，而不是给大学生做梦用的。这好比美国的公司杂志与商业周刊定位的不同。商
11、业周刊可供大学生做梦，所以经常总结不可学也无从学的偶像企业；公司是为实际办企业的人士学习和使用的，所以其选择的是规模不是很大，媒体曝光率也不是很高，但商业模式有其独到价值的企业，重在对更多的企业有借鉴价值，给更多的企业展示“向好的方面变”和“向上成长”的力量和逻辑。 适者生存的逻辑，是从“应变”这个角度观察“变”。观察企业如何应对商业环境的变化而随时调整、与时俱进的逻辑，这是德鲁克特别强调的方面。德鲁克批评许多企业在总结成败时，过于关注内因，而忽视了在变革时代，企业外部环境的变化，可能改变决定企业成败的大的前提假设条件。不能对环境做“适”的调整，是缺乏可持续发展的致命表现。 总结商业模式的视角
12、，与总结改革经验不同。改革说的活力，是指生产关系。对民营企业来说，这个视角不能切中要害。商业模式特殊性在于，它属于生产方式的大范畴，生产方式是生产力与生产关系的结合体，因此不是只谈人际关系；而且商业模式不限于生产和生产要素，还要联系其所在的市场资源和环境。它不是经济学范畴，而是在管理学的实务范畴内。 综上所述，我认为，商业模式是一定商业环境约束条件下人与商业资源整合的行为方式。我们要从内外兼修、人与资源匹配的角度观察和解析商业模式。 如果说外国人看不懂中国是事实，其实最难总结商业模式的，还是中国人自己。因为身在其中，对一些“理所当然”的东西熟视无睹，其实那正是别人不具备、想学习的东西。最近有个
13、印度朋友在观察中国后对我说的话让我吃惊，他印象最深的是街头修表的，那么精密的结构，居然可以“三下五除二”摆弄好。中国人会觉得，这算什么呀，根本不值一提，可印度就是不能发展出这种技巧型的动手行业来。我们学习总结别人的经验也常有这样的盲区。因此，我们需要细心体会和辨析最佳商业模式。从这些模式中，我们能洞察到以下两个趋势 一是企业优势基础的变化。我观察商学院中优等生与平常生在对商业模型的战略思维上不一样。优等生相信的是竞争优势，平常生相信的是比较优势。波特提出的“竞争优势”是“比较优势”的反义词，竞争优势是积极适应环境，比较优势是消极适应环境。积极适应环境，首先是根据产业价值链高端的要求，去“适”，
14、产生跳跃的高成长效果；其次是在全球化背景中定位市场，用国际高端市场提升自我，产生高成长效果。消极适应环境，则是根据自然禀赋来调配资源，一走就走到低端去了，在战略上失去了高成长的先机。由此可见，对商业模型来说，选择先于禀赋，通俗地说就是“人往高处走，水往低处流”。把握变革，重在取得选择的主动权，有选择才有自由，才会越变越好。 二是经济驱动力的变化。迹象表明，现代经济潮流，正从规模经济转向范围经济。钱德勒曾说过，规模经济与范围经济是工业资本主义的两大原动力。前者主张品种越少，成本越低；后者强调品种越多，成本越低。这可以说是商业模型的原动力代码，是商业模型对根本的思考。沿着这个思路看去，企业有三大位
15、势的定位，“为有源头活水来”：一是规模经济思路的商业模型，指向做大做强，而且要做专。优等生往往在做大做强之外，再加个做活。做大做强是成为大象，让大象跳舞是让它灵活到“适”的程度。二是传统范围经济的商业模型，指向范围小的就是好的，做利基、隐形冠军，或者走产业集群、产业链延伸、整合的路子。三是电子和网络范围经济的商业模型，指向长尾战略。他们常常是未出襁褓早已冠盖商海，不积跬步，但也能至千里，不积小流，却能成江海。我在长尾战略一书中专门解析了这种类型。后两者将成为中国民营企业的强者。 面对同样的国际环境，中国能够成为高成长的优等生，我认为其中不同于日本经验、美国经验的特质，就在以上两个方面之中。在同
16、样挑战面前，中国沿海地区企业成为高成长的优等生，不同于中西部的特点，也在其中。 过于强调在始终条件、自然禀赋上与优等生相比存在客观差距，对商业模型借鉴来说，这没有太大意思。揣摩别人商业模型应有的着眼点应该是：在同等条件下，为什么一些人比另一些人表现更为优异？ 最佳商业模式的总结，具有双重意义。对内的意义在于，让潜在的高成长企业在经济高速成长、产业跨越式发展中分享领先者的经验；外在意义在于，总结中国迅速变化的企业动因。它们都指向同一个方向，把令人眼花缭乱的“变”，诠释成一个个可以理解的财富故事。 中国社科院信息化研究中心秘书长姜奇平最佳商业模式 作品相关 最佳商业模式 图书目录 上编商业模式案例
17、 在一个大变革的社会中，企业的更新换代实际上是商业模式的推陈出新。面对自由市场的竞争，所有的企业，不管是传统行业还是新兴产业，是在创业起点还是在腾飞过程，都将面临残酷的竞争和考验。这些企业一旦创造了独具价值的商业模式，他们就有可能领一代风骚，成时代之标杆。 管理方法的变革者 它们有着大象的身躯，辗转间却能呈现优美的舞姿，它们有着庞大的规模，也有往日的辉煌，通过内外管理的深刻变革，却能实现惊人的一跃，以独门“利器”冠盖江湖。 皇明太阳能：环境利润流 腾讯科技：“企鹅号”平台 奥康皮鞋：深耕产业链 联想：奥运助推国际化 潍柴动力：打造完备的动力解决方案 杉杉集团：国际品牌本土控股 大连万达：商业地
18、产证券化 VC/PE聚焦的行业“新贵” 商业模式决定了企业的投资价值。具有广阔市场空间和高盈利能力的商业模式是取得领先的关键。 它们自诞生之日起，便开创了一种全新的商业模式，拥有了行业中的领先优势。同时VC和PE等强大资本的青睐，让它们具有了战略先机：一是率先获得私募基金和上市机会；二是“挟天子”以令诸侯，取得行业领先者的地位；三是抑制竞争对手的融资机会和追赶的速度。 分众：上市“擒王” 聚众：把零散的注意力集中起来 PPG：“服务器”服装公司 超级女声：客户价值的和谐共振 网盛科技：“携”诸侯以令天子 空中网：手机平台整合客户需求 蒙牛：风险资本整合术 盛大：新经济的贸工技技法 如家：市场细
19、分+连锁制胜 德信：精耕价值链最优环节 传统规则的颠覆者 如今在新金融时代，传统的游戏规则已被颠覆：资产规模大不等于企业投资价值高；利润率低的企业不等于投资价值低；投资回收不是基于利润，而是未来变现价值。 传统的商业模式设计，都承载着固有的路径依赖，后来者只有敢于颠覆传统规则，嫁接新的技术，实现价值链的变革与控制，方能开创新的标杆。先行者只有超越固有的依赖，方能突破已有的业务模式。大浪淘沙，在否定之否定中方显英雄本色。 深发展：供应链金融 征途科技：网游“脑白金” 神舟电脑：市场倒着做 雅昌：传统印刷+现代IT技术+文化艺术 比亚迪：“袋鼠模式”多元扩张 晋亿螺丝：垂直整合与超级库存的高效互动
20、 龙的集团：逆向打通价值链 艾美特：“全能代工”模式 宏图三胞：“转得快”实现“赚得快” 万通与泰达：混合所有制互补联盟 西洋：产业链自我循环 新兴产业的未来之星 他们尚未翱翔天宇，却已铺就起飞的道路；他们还没抵达彼岸，却已扬起了希望的风帆；他们着眼于未来，正在逐步构建其独到而颇有前途的商业模式。他们是中国企业未来的重要力量，在强者林立的企业生存环境中，虽然面临行业规则、政策和行业标准等条件的限制，但它们也开始崭露头角。 ATA：智能化考试服务 HiPiHi：经营“虚拟中国” 阿拉丁：方向的财富 触动传媒：广告搬进出租车 慈铭体检：边缘市场切割术 光彩49：赢利的救赎 国通物流城：农产品的飞行
21、通道 华友世纪：数字娱乐资源集成 佳美口腔：口腔医院“星巴克” 价值中国网：用户即股东 卡尔玛中国城：商业的立方体式扩充 快钱网：积木式平台扩展 龙拓互动：嵌入式内文广告 起点中文网：网络文学商业化 奇虎网：社区论坛集市 上海捷银：手机电子钱包 沃力森：月租型CRM 迅雷在线：资源聚合门户 智买道：兑现虚拟世界 中国总机网：电话搜索引擎 下编商业模式的理念和方法 发现公司创造价值的路径，充满解谜的乐趣，但是所用的方法则应该严密与审慎。从商业模式的角度来分析企业，在当下的中国还是一个正在形成的理论，在各方专家与企业家的不断交流与碰撞下，整个研究体系日渐成型。 何为商业模式 重思商业模式再造商业模
22、式 企业如何构建自己的商业模式 鲸鱼、布谷鸟和益生菌 商业模式与蓝海战略 商业模式创新的实现形式 附录：最佳商业模式考量标准 后记：商业模式，这四年最佳商业模式 聚众：把零散的注意力集中起来 最佳商业模式 聚众目标传媒有限公司 企业名称：聚众目标传媒有限公司 掌门人：虞锋 主营业务：“小众”传媒 模式奖项：2005最佳商业模式第10名 突出表现 聚众传媒通过液晶电视及无线传输等高科技手段，将相对分散的受众注意力集中起来，通过在全国高档商务楼宇广泛布点，形成相对闭合的庞大全国性楼宇视频传播平台，从而得到长期的广告收益。最佳商业模式 聚众：把零散的注意力集中起来 最佳商业模式 案例调研(1) 19
23、99年，聚众传媒的创始人虞锋到美国出差，芝加哥一些商务楼宇电梯厅液晶电视中播放的精彩画面，拨动了这位老广告人的心弦。当时，楼宇视频媒体正在美国大行其道，虞锋觉得，这种媒体业态最适宜发展的地方应该是中国。 楼宇液晶电视的创始者是加拿大的一家公司CaptivateNetworkInc。1995年，其首先在北美及加拿大的一些高档场所创立了这种显示媒体，并很快受到美国投资巨头高盛集团的青睐，向其注入了上亿美元的资金。经过8年努力，现在这家公司的液晶电视传播网络已覆盖全美国1700幢商务楼宇中的1100幢，拥有130万收视群体，并与许多知名企业结下不解之缘。 从美国返回后，虞锋就开始筹划将这种全新的媒体
24、形式移植到中国，注册成立了“上海聚众传媒有限公司”。2003年初虞锋将楼宇液晶电视计划首先在北京付诸实施。虞锋最先开拓的是北京市场，楼宇视频一装上后，大楼的租户发现等电梯的时间不再难以忍受，写字楼的形象也得到某种提升，“聚众传媒”的通路也由此顺利铺开。北京的这次成功使后来的推广工作变得非常顺利。2003年5月进军上海构建平台，6月、7月又先后将楼宇网络延伸至广州、深圳，同年8月又迅速覆盖成都、重庆、武汉、杭州、南京、大连、天津、温州、青岛等地。截至2004年9月，聚众传媒已经拥有北京、上海、广州、深圳等30多座城市约1万栋楼，并且所有楼宇全部自行建网并自行管理，打造全国真正意义上的最大视频媒体
25、平台已初具规模，日覆盖人群2500万人次。 2003年八九月份，虞锋碰到了事业中最大的瓶颈，面对竞争，被逼扩张，却深受资金短缺困扰。2003年年底，虞锋顺利拿到上海信息投资有限公司两亿元人民币投资；2004年四五月份，公司开始赢利；2004年9月3日，美国凯雷集团再次宣布投重资于聚众传媒，这是凯雷集团设立中国办事处后的第一笔重要投资项目。第一批资金1500万美元已经到账，仅此次投资已成为该领域内有史以来最大的单笔国际性投资。而凯雷旗下的房地产基金也拥有广泛的大楼物业管理公司的资源，这可以帮助聚众传媒获得更多的楼宇资源，以迅速扩张网络覆盖面。最佳商业模式 聚众：把零散的注意力集中起来 最佳商业模
26、式 案例调研(2) 当时，虞锋率领的聚众传媒正以每个月1000栋楼宇的速度圈地。2004年两亿元的销售目标基本达到后，2005年计划销售额将达到3.5亿元。虞锋当时计划2005年在二级城市全线铺开，发展到45个城市，目标影响群体从2500万人达到4000万人。 聚众传媒的生意模式看起来很简单。其表现形式就是写字楼、宾馆、公寓等高档楼宇内电梯入口的液晶电视。内容以播放广告为主，每12分钟循环一次，每天多频次播放，每个广告时长约30秒。目前采用的多是DVD播放，一周更换一次光盘。这种生意的产业链主要就是楼宇的物业管理公司和广告客户。和大楼物业管理公司的谈判是聚众传媒必经的第一个节点。聚众传媒通过支
27、付物业管理公司租金的形式，在大楼的电梯口、停车场等位置安放其液晶广告屏。在聚众传媒发展初期，这种谈判进展得很艰难。“最开始，要通过大楼的保安和前台这一关都不容易，更别提见到物业经理了。”聚众传媒北京分公司网络建设部的范晶深有体会。即使见到物业经理，在谈判中，还存在着对租金价格的争执，对某些附加条款的博弈等。 广告客户是聚众传媒的第二大业务核心，这个环节并无特别之处。聚众传媒多是通过广告公司的代理，而较少和厂商客户直接谈判。目前，随着网络的扩大和广告客户认知度的提高，60%的广告客户也逐渐开始由试试看的心态，转变为持续投放。 科学分析楼宇视频媒体的可行性。聚众传媒的迅速筑网除了基于自身的敏锐判断
28、外，还通过新生代市场调研机构就楼宇液晶电视接触频率、接触时间、接受程度、液晶电视广告可信程度、液晶电视广告有效性、记忆度、观众所期望看到的内容以及液晶电视媒体的受众学历、年龄、收入等多方面进行调查，对楼宇视频媒体的可行性做了科学的分析。 调查结果显示楼宇视频媒体锁定的人群正是高学历、高收入、高消费特征的“三高人群”，更适合技术含量高、利润高、服务消费金额高的“三高产品”广告。调查报告显示，有60.7%的人在等候电梯时会经常性地看液晶广告，液晶电视的平均每日受众接触时间长达5.05分钟，液晶电视广告关注度达78.8%，楼宇液晶媒体的市场潜力可想而知了。此外，楼宇视频媒体与其他广告媒介相比，其自身
29、的特点也是显而易见的：液晶数码播放器的高科技色彩加上时尚的造型，能够和写字楼、高级公寓、星级旅店、加油站、酒吧、电影院这些场所有机融合，受众为在商务楼上班的固定人群，不但锁定性好，而且他们在等候电梯时往往无所事事，信息接受强。 通过调查，更加显示了楼宇视频媒体巨大的市场空间，聚众传媒的市场定位取得了成功。在视频广告推出后，由于其显而易见的优势，楼宇视频广告得到了不少大客户、大品牌的青睐，纷纷投放楼宇视频广告。 利用媒体公关。作为一种新兴的广告媒介，楼宇视频得到全社会广泛的关注，国内很多媒体都对楼宇视频作了相关的报道，给予其很高的评价。作为楼宇视频广告运营商之一的聚众传媒则很好地利用了媒体的声音
30、为自己公关，为自己在全国范围内的网络构筑创造了良好的舆论环境。最佳商业模式 聚众：把零散的注意力集中起来 最佳商业模式 案例调研(3) 聚众的员工65%以上为大学学历、平均年龄只有27岁，这样一个年轻而富有创新能力的团队，管理层更是荟萃了精兵强将，在各自的专业领域都积累了丰富的经验和强有力的管理能力，媒体行业以及信息技术领域颇有知名度，80%以上拥有硕士学位。而这一支“精壮之师”的领导者虞锋，则被凯雷称赞为“具有创业者最缺少的气质哲人的理智和沉稳”，并具有系统、成熟的思维方式，这成为吸引凯雷的第一条件。 作为一种前途大为可观的新兴媒体形式，其自身带有公益性，也使聚众传媒得到了政府部门的大力支持
31、。在北京、上海等地，楼宇液晶电视已被列入社会公共服务信息化重点项目，楼宇媒体在政策风险控制上一马平川。其未来潜在的风险，一是此项目是需要巨额资金搭建基础平台的项目，后续资金是否能够得到持续保障是聚众生存的根本；二是广告客源的拓展，自身能否持续造血；三是与楼宇媒体领域的另一强劲对手分众传媒的竞争，都将面临很大的考验。最佳商业模式 聚众：把零散的注意力集中起来 最佳商业模式 最新动态 聚众最终在2006年1月，被分众收购。从商业模式角度看，聚众起跑的时候与分众并驾齐驱，但在资本运作上落后于分众，毕竟整个行业一山难容二虎，最终在风险投资的推动下走向分众。最佳商业模式 聚众：把零散的注意力集中起来 最
32、佳商业模式 案例点评 点评人：沈青，北京金必德经济管理研究院院长 市场从来不缺少机会，缺少的只是发现机会的眼光。 与针对特定人群的直投广告相比，楼宇广告更具有可持续性、稳定性和“强制性”，这是毋庸置疑的。但换个角度来看，楼宇电视只是一块一块的液晶显示屏，不同的是，虞锋发现了一个贩卖注意力的机会，抢占了先机，把全国成千上万的商务楼宇聚合在一起，就形成了一种具有“排他性”的媒体网络，开拓了一种新型媒体形式。 但是，无论是何种媒体，它的服务方式都是有利有弊的。作为聚众传媒，它的差异化在于它的定位。我认为聚众传媒更应该是一个平台，而不应该只是一个单纯的楼宇视频媒体。因为它的大多数客户，其品牌的传播途径
33、多是由多种媒体组合而成，共同为品牌传播服务，而最贴近消费群体、最经济实惠、效果最好的才是最佳的。 另外，楼宇电视的发展尚处于初级阶段，竞争的激烈与无序是难免的，聚众传媒的风险在于能否持久创新，从而赢得客户长期青睐。在品牌塑造、市场营销和为客户提供优质服务上能否与竞争对手拉开差距，并且能够抢占行业制高点，把握传媒话语权。残酷的市场竞争逼迫企业要像狮子与羚羊一样，必须在持久奔跑中求得生存。因此要不断突破第一的局限，不断创新概念、更新技术、完善服务、扩张网络等，且不断增强自身的抗风险能力，否则成也第一，败也第一。最佳商业模式 下编商业模式的理念和方法（1） 最佳商业模式 何为商业模式 涉猎商海十多年
34、，基于从事资本运营的职业特征，可谓阅企无数，阅企业家无数。成功、失败，浮云望眼，感慨万千。归结起来发现，成也模式败也模式的企业家太多，也越发觉得商业模式之于企业，犹如血之于人，水之于树，太阳之于世界。 商业模式说起来很简单，其实就是企业生产及销售产品获得收入的方法。农耕时代，货币媒介尚未出现，以物易物是最早的商业模式。人类社会分工的出现、生产力的进步可以说正是由新的商业模式所推动。企业的生存，有着一些必然的要素：资本、人力、产品、市场、商业模式、技术、贸易等，但决定企业成败的因素，当首推商业模式。 商业模式的成功，造就了许多伟大的企业。20世纪最为经典的商业模式，应首推沃尔玛与微软，其所创造的
35、商业模式成就了两个伟大的企业，把人类在创造商业模式方面的智慧发挥到极致。同时，又让商业社会对人类自身所创造的东西感到恐慌，感到无奈。因此，对于商业模式的理解、认识和研究，应当引起我们足够的重视，尤其在经历了二十多年市场经济的短暂繁荣之后。时至今日，我们仍然是一个忽略商业模式的国度。历数许多企业，成功缘于偶然，失败归于模式者比比皆是。 当下而论，年营业额超过10亿元而少于100亿元的企业，可谓中国企业的脊梁。低于10亿元的尚在成长中，高于100亿元的几乎为垄断性国企。笔者以为，最应该研究商业模式的，就是这类“行走在半山腰的脊梁企业”。这类企业大多数成功于改革开放初期，靠胆识、靠机会一不小心聚敛了
36、财富，正所谓“一招鲜、吃遍天”。但正是这类企业，却最容易把一朝成功的偶然当成必然，将错误进行到底。以中国房地产行业为例，由于过去长期的欠账，中国人需要住新房、住好房的需求造就了一代房地产商、一代地产大亨。但是，若论商业模式，又有谁逃脱了“拿地挖坑盖房卖房管房”这一最初级的商业模式呢？就连标杆式的万科，也只不过是“多拿地多挖坑多盖房多卖房多管房”而已。我们的地产英雄，有什么值得骄傲呢？如果政府再出台一些扼制房地产投机的政策，如果我们的房子已盖得差不多，人均居住面积也达到相当的饱和程度，万科们又如何维系呢？ 一句话，中国的房地产应该是酝酿商业模式巨变的时候了。 中国的企业按商业模式来分析，成功者首
37、推德隆，失败者也首推德隆。德隆的成功在于其实现了原始积累之后，即注重研究商业模式。德隆每做一项投资，都是在认真做了商业模式的研究、设计、模拟后才进行操作，故成功率很高；每做一项并购，都是在一个战略系列里做并购，是对并购模式进行了详尽规划的并购。然而德隆的失败，也是商业模式的失败。成功的欲望、扩张的欲望导致资金紧张，从而犯了短融长投这样最低级的错误，用高成本短期资金进行长期投资，这一高风险的商业模式成为德隆失败的祸根。 商业模式固然重要，但任何模式都由人在把握，因此我们在研究商业模式的时候，千万不要忽略了以下几个关键问题： 第一，不能固守商业模式。任何成功的商业模式都是在一定条件下、一定环境下的
38、成功，必须不断修正、创新，才能保持其生命力。 第二，不能玩味商业模式。有些企业为了提高竞争力，获取更大利润，刻意追求复杂而新奇的模式。链条无端延长，流程无端复杂，节点无端怪异，结果弄巧成拙，反受其害。 第三，不能简单模仿商业模式。成功的商业模式有共性，但更多的是个性，不能做简单的复制。 成也商业模式，败也商业模式。是的，该是我们在这个问题上睁大眼睛的时候了。 撰文：著名投资银行家王世渝最佳商业模式 下编商业模式的理念和方法（1） 最佳商业模式 认识商业模式 重思商业模式再造商业模式 在过去几年里，“商业模式”一词（businessmodel）被滥用，也被误解了。 商业模式到底是个什么东西? 商
39、业模式似乎什么都是。我们听到的商业模式有B2B模式、B2C模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等，不一而足。在我们看来，这些都不是严格意义上的商业模式。 当人们谈论商业模式的时候，实际上他们是在讲三件不同的事情： 商业模式的组成部分，比方说收入模式（包括广告收入、注册费、服务费等），向客户提供的价值（在价格上竞争、在质量上竞争），组织架构（自成体系的业务单元、整合的网络能力），交易流程（拍卖、反向拍卖）等，都是商业模式的重要组成部分，但不是全部。由于互联网的出现在很大程度上改变了企业联系顾客的方式、定价方式和对交易过程的体
40、验，人们的眼光都集中在企业所能向顾客提供的新价值、新渠道组合和新收入模式等方面。很多人误将这些商业模式的“零部件”叫作商业模式了。 企业的运营机制指的是一个企业持续达到其主要目标的最本质的内在联系。企业以赢利为目的，它的运营机制能够解释这个企业怎样持续不断地获取利润。既然商业组织之间为争取顾客和获得资源而展开竞争，那么，一个好的运营机制必然突出确保其成功的独特能力和手段吸引客户、雇员和投资者，在保证赢利的前提下向市场提供产品和服务。在这种情况下，商业模式的零部件中只有那些属于这一基本内在联系的部分才被包括进去，所以，此企业的运营机制看上去也许跟彼企业的运营机制大不一样。我们把这样的运营机制叫作
41、运营性商业模式。 对运营机制的扩展和利用在运营性商业模式的基础上更进一步，表现一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续赢利的目的，我们称其为策略性商业模式。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，策略性商业模式对其加以扩展和利用。 综上所述，只有后两种才算得上是真正的商业模式。 根据埃森哲的定义，商业模式至少要满足两个必要条件： 第一，商业模式必须是一个整体，有一定的结构，而不仅仅是一个单一的组成因素。 第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性循环。 下面我们用环球轮胎公司（设想有这么一家生产汽车
42、轮胎的公司）的例子来说明运营性和策略性商业模式。 1990年，环球轮胎的运营性商业模式，它主要向客户提供三方面的价值。 第一，针对高端顾客，公司用高档品牌的轮胎吸引看重产品品质的顾客，其主要渠道是提供高水平服务的独立经销商或公司所属的经销商，并辅以强化公司优质品牌的积极广告攻势。由于公司在研究开发方面的力度，这一品牌在技术上优于业界的其他品牌，环球轮胎因而能够在这一细分市场卖出好的价格。 第二，OEM销售公司也把同样的轮胎卖给汽车制造商，用于新出厂的高档轿车。这一板块的产品价格和产生的利润要比卖给高端消费者低得多，但却能够大大增强环球轮胎的品牌形象。 第三，针对低端客户，环球轮胎同时通过分布很
43、广的面向大众的销售点推出另一个低端品牌。这一板块的利润率同样不高，但是其巨大的销售量足以使公司在生产和物流方面保持有效的规模。 这一运营性商业模式的结果是，通过把优质品牌的轮胎卖出高价和保持所有产品的成本优势，环球轮胎获取可观的利润。 从环球轮胎的例子可以看出，运营性的商业模式不但要有内在联系，而且这些内在联系还是互动的，一环扣一环，环环呼应。去掉任何一个环节或者对其作出改变，都会使整个结构发生大的变化。 如前所述，运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，策略性商业模式对其加以扩展和利用。 1999年，环球轮胎公司采取了策略性商业模式，它将公司所达到的生产规模行业领先的生产规模加以
44、发挥和利用，通过增加生产规模和降低成本来做文章。 在过去10年中，面向大众的低端商场市场份额不断增加。行业质量标准的普遍提高和奉行低价策略的连锁经营，使消费者着眼于诱人的价格，品牌的重要性日益减弱。为了在利润率下降的情况下保持赢利水平，公司进行地域扩张以扩大生产量，并且对已有的生产设施进行整合，使每个厂都能经常达到85%90%的运转率。这一策略性商业模式的核心是把成本结构和公司作为供货商的强势地位加以发挥，最终成为行业整合后生存下来的23家最大轮胎制造厂商之一。最佳商业模式 下编商业模式的理念和方法（1） 最佳商业模式 确立商业模式 不仅新建的企业需要考虑确立自己的商业模式，运行中的企业也必须
45、对自己的商业模式有清醒的认识。一家企业审视和梳理自己的商业模式，不妨从组成商业模式的要素着手。 可以遵循以下的步骤来揭示运营性的商业模式： 第一，确认公司所有的收入来源，在大多数情况下，这等同于分析公司的顾客。 第二，确认公司吸引和保留每一个收入来源的能力，列出支撑这些能力的关键因素，亦即公司向客户提供的价值。 第三，确认公司怎样能持续不断地向客户提供这些价值，列出保证做到这一点的关键因素，这就是向客户提供价值的方式和筹资方式。 第四，列出公司经营活动所产生的可以扩展和利用的优势、能力、关系和知识。 用这些要素来构建那样一个能体现内在联系的“循环”，便可得到公司的运营性的商业模式。至此可见，运
46、营性商业模式的主要组成部分为：收入来源（即客户）、向客户提供的价值，以及提供价值的方式。 想要揭示策略性的商业模式，可以遵循以下步骤： 第一，确定一个最重要的优势，包括能力、关系、知识和有形资产等。 第二，列出你将要开发的其他辅助的优势。 第三，确认在扩展利用这些优势的时候所创造的新的收入来源、向客户提供的价值和成本结构。 第四，确认使你能够在赢利的情况下创造这一切的关键因素。 同样，可以用这些要素来构建一个那样的体现出内在联系的策略性商业模式。 在企业经营过程中，还应该考虑以下的因素，以发挥商业模式的作用： 第一，既然商业模式是一个有内在联系的结构，那么，任何放不进这个结构里去的元素，或者去掉也不影响整个结构完整性的部分就成为多余。应该把属于这种情况的业务部门独立出去，或者干脆放弃这些业务。 第二，如果企业的运营性商业模式在管理层和员工中达成共识，他们很清楚是什么使得自己的公司跟竞争者不同，就能自觉地为