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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流构建咨询公司.精品文档.构建咨询公司构建咨询公司经营的合法形式 由于有各种各样的咨询公司，所以这些公司使用了许多不同的结构安排。结构永远不能成为一种约束。我们对结构安排的评论，包括商业的合法形式，将提到一些典型的安排，但不打算为所有情形提供蓝图。每一咨询公司都是独一无二的，其结构也反映了许多因素，包括活动的性质和数量、个性、选择的策略、传统、法律和制度的环境等。在大多数国家，咨询师可以在多种合法的商业组织形式中进行选择。这一选择并不总是完全自由的。当地的立法可能包括组织和经营专业服务以及（或者）针对外国所有权的公司的专门法规。所以，国际咨询公
2、司可能得使用各个国家的不同合法形式。咨询师若对法律事务没有足够的了解，他（或她）就应当听从律师的建议。会计师或税务顾问的看法也同样重要，因为业务形式不同，注册、税收、记录保管、报告和责任等方面均有不同。 独资经营 一位独资经营者（唯一所有人）是拥有并经营全部业务的人。这一形式涉及的要么是个体从业者，要么是业主再加上数量不定的下属。虽然法律上一般可能并不限制职员人数，但通常这位唯一所有人只聘用不多的人员，而且可能仅仅是在执行具体任务期间。公司的纯收入作为业主的个人收入缴税；业主对公司全部债务的责任也是无限的。独资经营是一种简单形式，适于那些虽刚进入咨询领域但以前有一些管理经验的人，或者是那些宁愿
3、在其咨询生涯中保持完全独立的人。除了不断地完成任务以外，个体经营者还是留心营销未来的任务。有病的时候，风险是很高的。即使个体从业者有医疗保险，病情长久不愈对商业合同也会产生非常不利的影响。所有者一旦死亡或退休，公司通常就不复存在（尽管他（或她）的个人资产仍然需要偿还未付的债务）。 合伙 在管理咨询和其他专业服务部门中，合伙是一种比较普遍的商业组织形式。它要求两个或两个以上的人签署合同，表明他们愿意建立一家公司，组合其技能和资金，分享利润并共担亏损和责任。在大多数法律制度下，合伙并不一定非得建立在对等的基础上-一位铰师和一位资历较浅的同行可以以60%对40%或别的比例结成伙伴关系；合伙人中的一位
4、或几位可能希望比其他合伙人在生意上投入较少的时间，因而接受份额较少的利润和亏损。 合伙的好处包括：通过分工可最大程度地利用合伙人的技能；有可能执行更重要和复杂的任务；有可能在合伙人之一不在的情况下把业务继续下去；可更好地利用诸如办公空间、设备或秘书支持等资源。 合伙的缺点在于：每一合伙人对所有其他合伙人在业务中产生的错误和债务都有无限的责任；做出每一重大决策时都需要意见一致；协调合伙人的个人偏好和风格也有不少困难。在有些法律制度中，可以建立一种有限合伙公司（limited pertnership）。它包括一个或多个普通合伙人（有无限责任），一个或多个有限责任合伙人，他们的第三方责任被限制在某个
5、具体额度内（可以是零）。 拟定一份清晰明确的合伙协议一般是可取的，即使当地法规并未明确要求这样做。然而，更为重要的是群体的构成：不能共同工作、对专业服务和道德标准持有不同看法、不能彼此信任的人们，不管什么理由都应避免成为合伙人。法律通常并不限制合伙的规模，但在实践中，常常还是限制在相对较少的人数。如果某一单位的扩展超出了此数字，尽管它还可以保有合伙的某些精髓和资格，但是最好还是考虑把经营转变成一家有限公司。 有限公司 许多咨询公司是以有限公司（有限责任公司）的形式建立的。有限公司有两个基本特征：（1）它是一个独立于所有者而存在的法人实体（即某一业主死亡或撤出后公司还继续存在）；（2）所有业主不
6、对公司的责任和债务负个人责任（股东不承担公司的责任，除非在某种情况下，即在建立公司时为避免个人责任而滥用了有限公司形式）。 有限公司的主要优点包括： -从事经营和发展，具有相当大的灵活性； -共同所有者（股东）的数量可能很容易变化：也可以是一个唯一的所有者，所以即使是一名个体从业者也可以组成公司； -个人有可能同时既是公司所有者又是公司的雇员； -有可能保留利润向公司再投资； -个人收入（薪水、奖金和分红）与公司利润分开纳税，有可能从应纳税的收入中扣除某些雇员津贴和某些类型的公司支出（纳税水平常常是决定是否组成公司的主要因素）。 另一方面，采用法人形式的公司必须遵守特定国家的公司法或其它法律中
7、规定的许多要求，包括： 开始经营前要强制注册（公司）； 说明和界定公司的目的是非常重要的，因为在有些国家，不批准有限公司从事此说明范围之外的业务； 要保存会计和其它记录，并定期编制报告； 公开审计公司报告，有些国家还要求公布这些报告； 组织和界定高层管理部门（股东大会、董事会）的责任。 此外，公司主管个人对某些渎职或违法乱纪的公司行为将负民法和刑法上的个人责任。 各个国家的管理咨询师在使用公司形式时采用了专门的安排。鲜有例外的是他们都不走向公众，也即是股票市场中没有他们的股票，但所有权被保留给一批资深咨询师（官员、委托人、合伙人等）。升迁到领导层的这一级别，就不仅意味着权利，还有购买一定数量的
8、股票从而投资于公司的义务。通常公司的一名成员所能持有的股份的最大数量是有限制的（许多公司把它限制在15%的股份），当所有者退休或因别的原因离去时，他必须把这些股份重新卖给公司（如此可拿回投入的资金）。 在有些咨询公司里，有一位（或几位）实际控制公司的多数股所有者。一般而言，他（或她）是唯一的创始人，或者是建立公司的合伙人之一，在某种意义上是他（她）决定把企业变成有限公司并拓宽了所有权基础。咨询公司有时也为其他商业公司（银行、会计公司、工程公司或其他公司）或雇主协会所有，但这种情形比较少见。 至于利润（税后）的使用，有些咨询公司把全部利润用于发展业务和创建储备金，而其他一些公司则把部分利润分配给
9、公司股东，或分给所有雇员。许多咨询公司和其他专业公司在规模壮大以后也还保持着合伙形式，或者是，在已调整为有限公司后，还继续以合伙形式来经营和运转。这一传统方式目前正受到挑战。如果有几百位合伙人和咨询师，那么这种堪称合伙之基础的想法（不划分责任，直接参与关键决策并寻求完全一致）就会越来越难以执行。在筹集扩大公司和使服务现代化所需的资金时，以及在面对责任问题时，会遇到更多的困难。虽然这些问题在会计学和法律专业中可能更紧迫，但许多大型管理咨询机构也已开始在寻找能替代典型的合伙方的办法。 其它形式 正如我们所知，并非所有的管理咨询单位都是独立企业。有些单位是作为私营公司中的部门建立和运转的，私营公司有
10、着广泛的目的，除管理咨询外，还提供其他类型的服务（会计、审计、工程咨询等）。在这种情形中，合伙的实体不是咨询单位本身，而是此单位所属的组织。也有些咨询单位是以协会、基金会、公共机构和其他非营利组织的形式建立的，或是建在这些组织内部。然而，为了增强这些单位的独立性、积极性、职责和义务，也日益倾向于使用公司形式。例如，某个管理学会常常被组织成一家有限公司，或者某个公共机构也可以创建（和拥有）一家专业服务公司，向公共和私营部门的客户销售其服务。 构建经营核心 咨询师们把他们的大部分时间都用在客户的具体任务工作。通常，他们的大部分工作是在客户的办公场所做的，一旦某项任务完成，他们就实际地搬到另一客户处
11、。在咨询公司的管理体制中，单项任务被看作是基本的管理单元，它们有精确地定义的咨询范围、资金和职责。不过，任务仅仅是临时的管理单元，按任务来构建经营无法提供内部组织的稳定性和边疆性。于是多数咨询公司是在多少有些永久性的内部单位里构建其经营核心-配置专业人员。咨询师们按照其专业背景和/或介入领域的一些共同特点，可以归属到这些单位中。 按职能（专题）划分单位 按职能或技术专题划分单位是普遍的。过去常常按管理的基本职能对它们加以组织，如综合管理、财务、市场营销、生产和人事等。近来，它们的重点已开始转移到技术问题领域，如战略和政策、组织发展或质量管理。一项咨询任务可能完全在某个单位（如市场营销）涵盖和职
12、能或问题范围之内，那么这个单位就可以用自身拥有的资源，为执行任务配备人力并实施监管。在别的情况下，某个单位可以在任务执行期内从其他单位借调人员。当复杂任务涉及到某项业务的各个方面时，这种做法特别普遍；这些任务主要还是在那些专事商业战略和政策的一般性问题的单位业务范围之内。 按部门划分单位 建立部门单位（如建设、银行、保险、道路运输、健康）的前提是，其合理性在于在一个部门中完成的业务量，及需要有一支被认为是部门专家的队伍。提出这样一个单位的最低规模是不可能的。即使小单位，在一个部门方面拥有知识全面的专家，也可能在发展和管理任务中发挥有益的作用，当然也可以利用来自其他单位的专家。如果某一部门形成了
13、相当大的工作量，这个部门单位就可能会或多或少变得独立，除了拥有自己的部门多面手以外，还可以长期地雇佣各种专家。 按地域划分单位 当咨询公司为了更靠近客户和提高效率（如为了减少运输和通讯开支）从而决定分散化经营时，常常就要按地理（地域）位置建立单位。它们有两种基本形式： -办事处，其主要目的是便于在某一已定界的地理区域内进行市场营销并与客户联络；这些单位一般较小，其员工是少数综合性的多面手，配备了某些服务项目以支持运营任；为完成任务而配备的咨询师可以来自本单位和总部。 -为当地（地区）分公司配备完整的人力，使它利用自己的人员就能执行多数的任务；如果在本地区完成的业务量及其结构都相当稳定，或者正在
14、有规律地扩展，那么这些单位就会很有效；咨询师们所欣赏的一个主要优点是，他们用不着长时间地离开自己的家。 在比较大的咨询公司里，各个单位的地理位置分散是最平常不过的。小一点的公司就必须权衡靠近客户的优点与经营成本的关系，还要考虑公司对地理位置遥远的单位保持技术和行政控制的能力。除此以外，也还有各种组合。例如，某个分散的地区单位，可以在本单位覆盖的区域内专门从事最具特色的某一个或几个部门的工作。 一些实例 给出了在各个国家中许多大型咨询公司所使用的组织结构的综合模型。作为对比，再给出显示了一个雇佣了29位咨询师的咨询单位的专业核心结构。这是用以阐释典型组织结构的一个假设实例。这种规模的单位，可以形
15、成一个完整的咨询公司，也可以构成一家大公司的一个部，或相关工业企业中的一个管理服务部门。 这家单位雇佣了6位资深咨询师，其中的4位作为小组领导和执行任务的监管人开展工作，另外2位则把精力放在市场营销和管理调查方面。20位执行咨询师按惯例将是各个管理职能方面的专家。在单位的监管人中，有3位可能也专门从事职能方面的管理任务，而第4位则可能是具备多方面才能的综合管理专家，他能处理覆盖了好几个职能领域的任务。20位执行咨询师可以在任务小组中工作，也可以单独从事较小的任务。这样，监管人就可以要么做为图大的任务的小组领导，要么监督管理若干个独立为不同客户工作的执行咨询师。 咨询公司千万不要超过2730个人
16、，因为公司的业主或管理人希望能对所有业务和客户关系保持俱的控制。在这种情况下，经理可能会有一间小办公室和若干职员来支援经营核心。 如果一个单位扩大了并且雇佣的咨询师数超过30人，它就可以分解为两个下属单位。一位资深咨询师可以成为第二个单位的管理人，这个单位的建制也可以逐步完整起来。在单位扩大的时候，会需要更多的资深人员，也要及时地建立集中支持服务体系。需要新增的资深人员来协调和管理这些独立单位，或用于建立专家小组与支持服务。 要牢记有关公司杠杆作用的一般标准。能决定是否扩大的重要影响因素有二：一是市场要求，二是能否找到要被任命为监管人或小组领导的、有足够经验与知识的执行咨询师。要求他们至少有3
17、5年的经验，包括承担过一系列公司任务并拥有种种技术。辚替代已晋升或离职的执行咨询师，必须准备培训新咨询师。出于这个原因，一个稳定的组织在每2530人中要包括23名受训咨询师。 能够左右是否扩大的另一影响因素是专家型咨询师与通才型咨询师的比率。当某项任务涉及好几个学科时，负管监管的咨询师可能承担总体的责任，但需要一名专家来审视所需的专门技术。为满足客户的广泛需求，咨询公司得约请几位高度专业化的咨询师，如生产率度量、后勤、运筹学或特许专销方面的咨询师。当然，在较小的单位里，不大容易有对这类服务的持久需求。 矩阵管理： 从前述的讨论可以看出，许多咨询组织实际上实行的是某种类型的矩阵管理。执行咨询师和
18、比他们资历更深、作为小组领导或监管人开展工作的同事们，都有他们的内部单位，即按职能、部门或地理区域划分的单位。不过，不是所有任务都完全对应于这些内部单位的业务范围。 咨询公司的组织文化，只有在能提供相当大的灵活性时，才能促使在启动新任务时迅速建立一种有效的合作关系和团队精神。一旦任务小组形成并开始着手工作，任务小组中的任一成员都必须接受他（或她）在小组中的职责以及小组领导的协调作用。若非如此，起步将是缓慢的，还要付出较高代价，对客户不利。 然而，内容单位的作用已超出了仅仅是从一群专家中派出执行咨询师这一职能。营销咨询单位的负责人，对于他（或她）派出去的营销咨询师在执行任务中实际上做了什么事也很
19、关心，即使这些咨询师是在来自另一单位的小组领导直接监督下工作的。 单位的领导负责对市场营销专业领域中的执行咨询师们进行技术指导和控制，他可以各种方式履行这一职责：组织营销咨询师的技术会议，任务开始前向咨询师们简要介绍情况，审查咨询报告，与小组领导们讨论工作进展，访问正在执行任务的营销咨询师，等等。这种指导和控制的实施，要征得小组领导和监管人的同意，而且实施方式上要注意确保无损于执行咨询师在客户眼中的权威性。 水平结构 除了矩阵管理以外，大多数咨询公司更愿意使用一种相对水平式的组织结构。执行咨询师和公司高层管理者之间管理梯次的级数通常介于03个，取决于公司的规模、复杂性和服务多样化的程度。这样的
20、结构，鼓励经营核心中的同事们合作和相互交流，而不是通过指挥链来在上面裁决事项。 组织市场营销 实际上每位咨询人员都可以在营销上发挥一些作用，而且，如果执行任务的咨询师们留心并为其公司未来的业务着想，那么他们可以完成很多很好的营销活动。不过，为营销职能做一些正式的组织安排也是必要的。 营销经理 不管咨询公司的规模和复杂程度如何，咨询公司的管理小组都会很重视市场营销。有关营销战略的决策，通常都是由高层管理人员进行讨论和做出的。如有可能，应该任命高层管理人员中的一位出任营销经理，专职或兼职均可。 营销经理负责准备和提交重要的市场分析、战略、计划和预算。他（或她）关心的是整体上的营销职能。某些营销活动
21、将是他（或她）的直接职责，如营销培训政策、广告媒体关系、通讯录、编辑和发行宣传材料等。为了这些职能，他（或她）可能会有一个小规模的技术和行政小组。其他营销职能和活动不是营销经理的直接责任，但他（或她）需要与其他经理们合作来监控、评价和推动这些活动。 间接营销中的角色 间接营销旨在建立公司的专业形象并创造与新客户联系的机会，其职责通常遍及整个咨询公司，并经常委托给能使用其技能产生最大效果的那些单位和个人。其目的在于优化利用每个人的能力：不是每个人都能写出可宣传公司的书或文章的。这样的职责必须明确界定，例如，应确定由谁在什么管理层或工会中积极活动，或该委派谁参加某次管理人员的大会。 直接营销中的角
22、色 直接营销特定任务，通常是合伙人或经理的职能，他们将把30100%的时间用在与各个客户联系、建立新关系、尝试销售某项任务、谈判某项初步论断调查或继续以前的工作等方面。 在有些咨询公司里，这此地高级专业人员都是专职的市场营销人员。他们也许不是公司的高层技术人员，但他们的社交、诊断和销售技能使他们成为一笔非常宝贵的财富。他们是公司的福星。不过，很多咨询公司更愿意改变他们的任务，例如，让成功的市场营销人员还负责管理和监督任务的执行。 直接营销需要高层管理部门和/或咨询公司内的部门和区域经理们极好地协调与配合。一家咨询公司的不同单位都与同一客户有着未经协调的联系，就会损害公司的形象。反过来，通过积极
23、共享有关潜在客户和任务的信息，在与特定客户共同工作时牢记整个公司的利益和前途，那么，在咨询公司内部达到协调一致还是有不少机会的。 组织其他的客户服务 针对培训、研究、信息、编篡文献、计算、产品测试、质量控制和其他客户服务等所做的组织安排，可以是长久的或是特定的。长久安排通常采取的形式是在咨询公司内设立专门的部门或中心。如果某种服务的工作量相当大而且稳定，或者正在规律地在增长，那么这种形式就值得。建立一个新的专门服务单位可能是一种战略决策，前提条件是公司打算推进此种服务，并想向客户展示已经为这种新服务分配了足够的资源，并有一位能胜任的人负责。 培训单位 咨询公司里的培训单位是很普遍的。从略小的培
24、训组到管理发展研究所，这类单位有种种形式。这些单位在公司里往往享有相对的自治权，它们的有些计划还可以向外界参加者开放。培训单位对其培训计划的营销，可以完全不受公司其他单位营销的咨询服务的影响。 通过提供教员、诊断客户的培训需求与政策，或者制作定制课程以支持咨询项目，培训单位也为特定的咨询任务贡献力量。许多培训单位还为咨询公司的员工组织内部课程和研讨班。教师/培训人通常是抽调的经验丰富的咨询师，他们中的许多人在培训单位工作一段时间后会再返回咨询单位。 信息与编篡文献服务 为客户提供信息与编篡文献服务，不像培训单位那么普遍。不过，有些咨询师已成功地把他们的内部信息单位扩展到客户服务中。这种服务的性
25、质，包括以一种系统的方式处理信息输入、文档、加工、输出和传播，证明建立一个独立的部门，并把它作为一种专业信息服务机构来构建和管理是值得的。 组织国际业务 国际业务的组织安排，反映了公司所追求的战略。它们还要考虑一些因素，诸如这些业务的频次、相对重要性和所预测的未来趋、开展工作所在国的制度和法律环境、把利润带回国的可能性、语言要求、商业和专业服务方面的当地做法等。 咨询师的派遣 如果在国外的工作不太规则而且数量也不大，那么咨询公司通常宁愿从总部派出职员去执行任务。这就是大多数咨询公司开始对外业务时的做法。这可能是代价高昂的安排，不仅仅是因为执行咨询师的长途旅行、生活费用和其他支出等花费较高，而且
26、也因为在外国谈判、准备和监管任务都需要比较大的花费。 设在其他国家的办事处 在跨国开展咨询业务方面获得一定经验后，咨询公司也许会感到，在服务的市场所在地长期存在下去会更有效。建立国外（国家或地区）办事处常常是解决的方案。象在本国进行分散化经营的做法一样，这个办事处开始时可以小点，主要是配备市场营销以及与本地业务和政策联系所需的人员，还作为对从总部来从事特定项目的咨询小组的支持。 国外子公司 许多大型咨询公司已经成立了人员配备齐全的国外子公司，它们经常承担着大量的国外业务。这种 子公司在业务运营方面可能完全独立于母公司，但后者总会采取措施对子公司进行政策指导和质量控制。有一种趋势正日渐加强，即雇
27、用本地专业人员作国外子公司的雇员，即便在那些原本更愿使用总部派出的咨询师的公司也不例外。 与当地咨询师联合 有些国家要求外国咨询师与当地咨询公司联合工作。即使没有这类规定，在国外开展业务的咨询公司由于种种原因也经常会发现，与当地咨询公司合作谈判和执行任务以及组织对外运作是很有益处的。这种联合可以有各种形式，诸如共同拥有一家国外公司（按50：50或别的比例），或者是通过安排，逐个明确每项任务的准确合作范围。此外，已经有滥用的情况出现，例如，当建立的唯一企图就是绕过法律以获得合同，以及当地咨询师只是一个幌子时，就会出现这种情况。 行政支持服务 许多个体从业者和略小的咨询单位都以其最低限度的行政支出
28、为荣，因为在配偶、一位兼职助理或记帐员的帮助下，他们自己就可以处理很多工作。然而，随着咨询公司的成长壮大，其行政和支持服务达到一定的量，聘用长期的职员和建立固定组织就非常有必要了。至于品质要求，除了技术熟练和谨慎以外，可靠、具有多方面才能、积极主动等方面也非常重要。咨询师们忙于客户的事务，经常长时间不在办公室，因而必须绝对保证他们可以信任其行政助理和其他合作者，可以相信他们能处理好通信往来、旅行安排、客户联系、报告处理和传送、查找信息以及专业人员不能或不应直接处理的许多其他服务性工作。 办公室职员 由于大多数专业人员-执行咨询师们-可以使用其客户的行政服务机构，而且越来越多的咨询师在与客户共同
29、工作时都使用他们自己的个人电脑，所以咨询公司总部通常只需要少量的办公室职员。职员人数越少，就越有必要要求他们有能力而且愿意在日常工作的任一部分中发挥作用。 在小单位里可能要雇佣以下人员： 行政助理（还可能充任经理秘书和/或办公室经理）； 记帐员/出纳员（负责保管定期的和其它记录、给客户开发票、发放薪水和开支、购买办公用品等）； 接待员/话务员/打字员（将负责帮助打印信函和报告）； 必要时还要一位或两位秘书/打字员。 从逻辑上讲，较大的单位必然需要较多的办公室职员。从某一点来说，建立一个行政服务单位并由一位高级行政助理或办公室经理担任主管，是合理的。 组织簿记和会计 咨询师在组织簿记和会计时，面
30、临着几种可选方案。许多个体从业者自己做会计工作，不仅是为了节省行政开支，也是为了能经常掌握自己的财务状况和业务效率。即使一位咨询师主要从事的领域为生产或人事，他（或她）也会发现，自己做会计工作很有益处。 在小型咨询公司里，常规的簿记工作是由上面提到的记帐号或行政助理来承担，同时，财务和税务报告要由一名专业人员、或是由聘用兼职的外部会计师来编制。有些咨询师把所有的簿记和会计工作（包括税单）都交给外部会计师做，但这种安排花费可能较大。 随着公司的成长，到时候公司会有必要雇佣一位合作的专职会计师。 图书馆与文献工作 需要动态的、可靠的信息和文献编篡服务，是出于以下两个主要原因： -对于与咨询公司工作
31、相关的管理和商业新发展等方面的信息，需要收集并送到咨询师手中（他们经常在远离总部的地方工作，在那里不太容易得到新书、专业评论或其他信息源，另外他们也太忙，根本无暇寻找新资料）； -有关以前完成的任务中用过的方法、程序和取得的结果等方面的信息，也必须提供给任一新的咨询任务。 信息服务是昂贵的，但咨询师们必须跟上形势。有些提交给客户的极出色的工作，常常是从某个想法演化而来的，而这个想法却是从并不必然与特定主题直接相关的文章或书中获得的。 信息服务 信息服务工作的职责是收集、提炼、存贮和检索重要出版物与其他信息源中包含的管理和技术信息。这种工作必须做到按需行事（与特定咨询任务有联系的咨询师指定的专题
32、信息），并系统地收集和提供公司与专业人员感兴趣的有关领域的信息。需要一种主动积极的服务，能够主动识别信息并把有用的信息推荐给咨询师。具有高度选择性的方法同样重要。咨询公司无力为并不明确的目的收集大量信息。 任何管理咨询公司都应该至少有一个收藏下述资料的参考图书室： 标准手册和辞典； 必备的商业法规； 综合管理、管理职能和新思想方面经过精选的最佳书籍； 专门技术的参考资料； 管理咨询的基本图书； 有关变革管理、交流和培训思想与方法学方面的交流。 此外，咨询公司还需要订购最主要的管理和商业期刊以及精选的新闻快报，在有些情况下还应订购文摘刊物。虽然有些刊物可能是在公司里广泛流通的，但信息服务部门还是
33、可以挑选并复印一些对特定的咨询师有直接益处的文章和文摘。公司还可以订购那些经常涉及工商业问题的报纸，或者利用专门为订户筛选和复制已发行的资料的机构。 不管由谁来管理期刊或剪报服务，都要收集公司年报、小册子、广告和介绍性资料、政府经济报告和统计资料等等。此外，作为一种替代方案，信息主管应该知道怎样查阅可提供商业和管理信息的重要的计算机化数据库。 组织和利用信息服务，要求从信息流的两端着手。信息单位应主动寻找新的信息并推荐有价值的材料，而咨询师们应该清晰地提出具体要求，指出他们的首要任务所要求的信息性质和范围，让信息服务部门充分了解公司的新的并在变动的要求。如果咨询师们不和图书管理员以及信息主管合
34、作，当他们需要时，就别想得到相关而及时的信息。 内部手册和培训材料 在已建成的咨询企业中，许多经验和诀窍的积累，体现在有关企业的实践和方法程序的诸多方面的手册、指南、检查清单和其他材料中。这些材料中，有些首先是为客户编写的，但可能也有普遍的意义。任何这样的材料都必须专门登记并保存在信息中心，使咨询师们和新来的员工们都能很容易找到它。同样的道理也适用于企业自己的培训材料，从事客户员工培训或寻找自学材料的咨询师们也会对这些材料感兴趣。 报告资料室 信息服务的第三个基本组成是报告资料室。调查报告、调查记录、给客户的方案建议书、合同以及中间的、最终的和后续工作报告都要加以分类，做成索引和归档。这些材料
35、逐渐增加，形成珍贵的参考材料，是全企业的真正财富。虽然完整的方案通常不能毫无变动地从一种情况适用于另一种情况，但使用过的方法和达到的结果提供一些范例，给予灵感，有时也能部分地使用于不同的项目中。报告也需要用于培训新的咨询师，用于编写内部的指南和手册。 报告资料室必须拥有高效的信息检索工具为此需要建立并维护一套索引系统。可以按照客户、咨询师、部门、国别、职能以及职能内的专题或应用的技术来编制报告索引。所以，查询以前完成过什么工作，比如查找食品罐头制造的生产规划中信息技术的应用，其结果可以是找出一份报告，也可以是回答以前没做过此类任务，或者是虽有过一次，但没有应用信息技术。 确定索引和归档系统时需
36、要有长远眼光。开始的时候就着眼于适应20年后的需要，远比把20年积累的报告从一种索引体系转到另一种体系更为容易。 客户报告是保密性文件，因此图书室必须在严格安全的范围内提供使用。借给咨询师的副本一定不能带到其他客户的办公场所，也不要在公共场合公开。 办公条件 总部的办公设施 所有的情况下，总部办公设施的设计应围绕着这样一个事实，即咨询主要是一种现场业务，而不是呆在总部办公室的活动。不过，好的地点的确可以提高公司的形象，还有些其他优点，如可以接近许多客户，所需的总办公用房面积相对可以较小。 内部行政和支持服务需用的设施是不言而喻的。报告资料室则开始时可以小点，用一些可上锁的文件档案柜即可，但总有
37、一天它会需要自己的房间。开始时，也可以和收藏图书与其他文献档案的参考图书室共用这间房，但随着单位的扩大，会需要更大的空间。 至于咨询人员，合伙人和参与监管与业务发展的其他高级职员，需要在总部有办公用房。执行咨询师和助理人员至少每人需要一张办公桌（尽管不是单独的办公室）。此外，设置会议室和培训班用房以及用于接待客户和其他来访者的小房间，都是很有用的。 呆在办公桌旁而不是与客户一起工作的咨询师的数量，通常被认为是应该进行检查信号。 个体从业者的办公室 个体从业者可以不用租赁任何办公室，就在家里开展业务。然而，从客户关系角度来看，这总不是好办法。在有些国家，在商业区内拥有一间办公室还是很有必要的。为
38、避免办公设施和行政方面的支出过多，个体从业者和其他专业人员通常选择与其他独立营业的同行共用一间办公室、一个秘书或助理。 办公设备 在咨询机构中，优质的办公和通信设备是一笔重要资产。现在，所有的咨询师都可以很容易得到文字处理设备和个人电脑。所选的硬件和软件都应该足够灵活和通用，以适应不同的需要，包括记录保管、记帐、归档、开付帐单、电子邮件、传真通信、文字处理、为客户制定方案、编辑和印制报告等。任何咨询公司都需要一些文献复制设备（或容易利用这类设备）；只有在那些经常有大量文献需要复制的公司里，才需要拥有高效能复印机和印刷设备。 综合管理组织与协调 集体机构 咨询组织的高层管理采取何种模式，主要取决
39、于法定章程。以有限公司形式出现的公司会有一个董事会。在小公司里，董事一般是总经理（执行董事）和资深咨询师（合伙人）。在大的咨询公司里也许会有来自外界的董事，他们虽然是非执行董事，但在某种意义上，他们可以发挥有益的作用，他们可以像咨询师为客户提供建议一样不偏不倚地引导公司的发展。所以选用这些人，是由于他们有广泛的商业门路和关系。在合伙的情况中，重大政策方面的决策可以留在所有合伙人都出席的定期会议上进行。 非独立公司的咨询单位可以有一个领导机构，由来自公私企业的经理、商会和雇主联合会的代表、政府高级官员以及除本单位的一名或多名高级经理之外的其他可能的人士组成。 首席执行官和管理委员会 管理体系中的
40、关键职位是首席执行官（CEO），（在不同国家和组织中）他可能被称作负责人、总经理、总裁、执行董事、经营合伙人，董事长或者被简单地叫做经理或董事。在合伙的情况中，CEO将由定期举行的合伙人会议选举产生。 CEO可以用管理委员会这种常用的形式把其他经理或被指定的资深合伙人召集在一起，处理需要集体讨论或决策的问题。为处理诸如战略、质量、业务推进和市场营销、信息技术或职员报酬等方面的问题，还可以建立其他的委员会。他们可以是常设的或特定的委员会。正如在其他企业和公共组织中一样，咨询公司也有一种倾向，即每当问题不能马上解决或需要集体考虑的时候，都要创建一个委员会。委员会（以及由同样一批人在不同的委员会名义下召开的会议）的激增和重叠，并不是有效管理的标志。 处于最高层的人，多半可能会是一位具有相当丰富的经验和管理才能的职业咨询师（资深合伙人）。升达最高层后，他（或她）可能要遇到类似于研究和其他专业服务方面的经理们曾面临过的问题-他（或她）必须停止作为一名技术人员来思考和经营，而要专心于管理（参见第二十三章）。有些咨询机构从外界招聘高层经理，从那些曾是优秀的企业经理但并不一定是开业咨询师的人中挑选。没有通用的规则能通过细微但坚持不懈的协调来进行战略领导并增强公司的实力，而是-候选人的能力和个性将决定他9或她）是否能够适应工作的挑战。