战略与战略管理.doc

《战略与战略管理.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略与战略管理.doc（19页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流战略与战略管理.精品文档.第一章战略与战略管理第一节 企业战略美国亨利明茨伯格的“5P战略”：计划（Plan）、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Prespective)。计划：（一）战略先于行动（二）战略是有意识、有目的的开发和制定计划。计谋：战略是有准备和意图的。模式：战略是一种行动、行为模式，是企业行为相一致的模式。可以分为：（一）深思熟虑的战略：先前的战略得以实现（二）应急战略：模式的发展和意图无关。定位：是企业如何适应所处环境的问题，取决于所处的时间和情况，是协调内部资源与外部环境的的力量。观

2、念：是通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。企业战略的结构层次 （一） 公司战略：覆盖企业整体明确企业的目标以及实现目标的计划和行动。（二） 业务单位战略：关注特定市场、行业、产品的竞争力。（三） 职能战略：企业内部特定的职能部门的运营效率。表现：1开发或调整企业的资源和能力，以适应不断变化的公司战略和业务单位战略，是战略成功的基础。2各项职能在其各自的领域开发独特的资源或核心能力，为企业制定战略提供条件。战略的关键要素：（一） 有愿景：是推动企业以一种显著方式超越目前环境行动的能力。（二） 具有可持续性（三） 有效传递战略的流程：有一套可以传递高层管理人员达成的战略流程等

3、至关重要。（四） 与获取竞争优势有关（五） 能利用企业与环境之间的联系战略测试（一） 应用相关性检验：考虑是否与企业及其作业的现状相关。1价值增值检验：用市场占有率、创新能力和员工满意度指标衡量2竞争优势检验：是否具有了竞争优势。3一致性检验：战略是否与环境一致。（二） 学术严谨性检验1原创性检验2目标性检验3灵活性检验4逻辑一致性检验5风险和资源检验第二节企业的使命与目标企业存在的理由：盈利性企业：是否为所有者带来经济价值。非营利性企业：提高社会福利、促进政治和社会变革。企业使命和目标的层次结构：1使命：就是大的社会背景2目标：即未来几年的销售额和市场占有率3战略4执行计划/预算。企业使命的

4、要素（一） 反映企业定位：盈利方式、企业的社会责任、市场定位的企业价值（二） 导向作用：企业发展方向（三） 说明业务范围：企业的产品和领域经营（四） 有利于企业自身的形象和加深企业的认知（五） 决定于影响战略决策的利益相关者的相对能力企业使命陈述：是一个正式的书面文件使命陈述的作用（一） 提供企业监控的基础（二） 向利益相关体传递企业经营哲学即理念，树立企业形象（三） 反映企业核心价值观确定战略目标“SMART原则”S (Specific) 具体不含糊M (Measurable)可计量可量化A（Attainable）可行可达到R（Relevant）相关与使命一致T (Time-based) 定

5、时有完成期限第三节企业战略发展的途径（一） 理性方法1企业评估：经营状况、内部资源、生产能力、人员配置、产品质量、财务状况2确定使命和目标3进行差距分析4进行战略选择5执行战略第四节战略管理概述1972年伊戈尔安索夫提出“战略管理”概念战略管理和运营管理的区别：（一） 战略管理是企业整体性的管理，运营管理是职能性管理（二） 强调企业与外部竞争与合作（三） 具有很大的不确定性和模糊性（四） 涉及企业变革战略管理流程（一） 战略分析（“战略定位”）SWOT分析法（二） 战略制定公司战略选择1成长性战略：以扩张经营范围和规模为导向(一体化战略、多元化战略、密集型成长性战略)2稳定性战略：巩固经营范围

6、为导向（暂停战略、无变战略、维持利润战略）3收缩型战略：缩小经济范围为导向（扭转战略、剥离战略、清算战略）业务单位战略1成本领先战略2产品差异化战略3集中化战略（三） 战略实施：战略转化为实践第二章战略分析外部环境第一节一般宏观环境分析宏观环境关键要素：PEST一政治和法律因素（Political factors）1企业所在地区的国家政局2政府行为对企业的影响3执政党的基本政策4各利益集团对企业活动的影响政治风险对企业环境影响的可能性1所有权风险2经营风险3转移风险企业应对风险措施1风险评估2与其他企业一起执行项目分散风险3避免完全信任某个国家4向本国政府寻求政治支持5向当地企业寻求政治支持法

7、律法规存在的四大目的1保护企业2保护消费者3保护员工4保护公众权益政治和法律因素对企业影响的特点1不可测性2直接性3不可逆转性二经济环境因素（Economical factors）1社会经济结构：产业结构（最重要）、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构2经济发展水平：国内生产总值、国民收入、人均国民收入、经济增长速度3经济体制4宏观经济政策：产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策5当前的经济状况6其他一般经济条件三社会和文化环境因素（Social factors）1人口因素：大型企业通常会通过人口统计数据来进行客户定位，并用于研究应如何开发产品2社会流动性3消费心理4生活方式的变

8、化5文化传统6价值观四技术环境因素（Technological factors）技术环境对战略所产生的影响1基本技术是企业能对市场及客户进行更加有效的分析2新技术使社会和新型行业对本行业产品和服务需求增加，企业扩大经营范围和开辟新市场3技术进步创造竞争优势4企业依赖于科技进步第二节行业环境分析行业生命周期（指标：市场份额、需求增长、产品品种、竞争者数量）一起步期：产品设计尚未成熟、行业产品开发相对较慢、利润率较低、市场整张率较高二成长期：通过专利权或其他扩产和降低成本的方式来阻止竞争者进入行业的“进入壁垒”三成熟期：企业重点关注效率、成本控制和市场细分(这个阶段的后期要监控行业是否存在潜在的兼

9、并机会，通过探索新市场和研发新技术来继续扩张发展或开发新产品)四衰退期波特五力模型：用以确定企业在行业中的竞争优势和达到最终的资本回报率一行业新进入者的威胁：采取降低产品价格、引入有特色的新产品、提高服务质量赢得市场份额，新进入者的威胁力度和数量取决于竟如壁垒的高度壁垒高度因素1规模经济2客户忠诚度3资本投入4转换成本5销售渠道的使用权6政府政策7现有产品的成本优势二供应商的议价能力供应商的威胁手段：1提高供应价格2降低供应产品或服务的质量供应商提高议价能力会降低公司的盈利性，这些因素包括：1市场中没有替代品，没有其他供应商2该产品或服务时独一无二的，转换成本高3供应商所处的行业有少数几家公司

10、主导并面向大多数客户销售4供应商的产品对客户生产业务很重要5企业的采购量占供应商产量的比例很低6供应商能有直接销售产品并与企业抢夺市场三购买商的议价能力购买商包括：该行业的客户和寻求低成本提高自身利润或获取更好货源的分销商，希望以较低价格买入优质产品的个人购买商处于有利地位：1购买商购买的产品占了卖方销售量的很大比例2购买商购买的产品对生产经营来说不是很重要，而且该产品缺一性，导致购买商不一定锁定供应商3转换其他供应商购买的成本较低4购买商所购买的产品或服务容易被替代5购买商所购买的产品或服务占其成本的很大比例6购买商的采购人员具有高超的谈判技巧7购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务四

11、替代产品威胁五同行业竞争者的竞争强度1竞争者数量2行业增长率3行业固定成本4产品转换成本5不确定性6战略重要性7退出壁垒五力模型的局限性1静态2能够确定行业的盈利能力，对于非盈利机构的盈利能力假设是错误的3理想状态4低估了企业与供应商、客户、分销商、合资企业之间可能的合作关系第三节经营环境与竞争优势环境分析经营环境：（任务环境）主要是指影响企业环境获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。一市场分析1竞争对手分析：为每个主要的竞争对手建立一个具体的档案2竞争性定位：（战略群组）处于同一个战略群组的企业才算真正的竞争对手。（产品的类别、消费者群组、国家或地区划分）3了解消费者：“针对消费者的战略

12、”：消费细分、消费动机、消费者未满足的需求消费细分：A市场细分:a人口细分b地理细分c应用细分d价值细分e心理细分f品牌忠诚度g生活形态细分h购买特性B工业细分消费动机未满足的需求二融资来来源：抵押条件、支付记录、贷款条件、贷款额度三劳动力市场状况企业信誉、就业形势、专业人员的可获得性第四节国际商业环境和国际化经营概念及分析一国际化行为（一）多国化战略：采用高度分权的方式，允许每个部门集中关注一个地理区域、地区或国家。（二）全球化战略：全球范围内生产和销售同一类型和质量的产品或服务。（三）跨国化战略：当一个企业在许多国家从事经营，但总部仍设在其所在地，称为跨国成长。二国际化经营的动因（一） 寻

13、求资源：寻求各种办法降低生产成本（二） 寻求市场（三） 寻求效率（四） 寻求战略性资产三钻石模型分析四国际贸易生命周期五经营环境中的挑战跨国企业面临的挑战：1与子公司之间交流更加困难2行业问题包括：油价上升、国内市场发展缓慢、行业争端、通货膨胀、高利率、国际性经济衰退3被投资国政府对跨国企业加以限制：a当地被雇佣人员数量和支付工资标准b对当地国民生产总值的贡献c国家持有控股比例d税费征收货币变动e转移定价f环境污染g在多大程度上有助于加强国内行业基础4对不同国外企业的活动和协调控制会导致一些独特问题5汇率波动6集中控制和分散控制之间的划分7跨国企业如何配置用于投资的有限资源8协调海外市场所面临

14、的相互矛盾和压力9法律环境的日益复杂对跨国企业造成的影响第三章战略分析内部资源、能力、与核心竞争力第一节 战略的背部因素分析一企业内部因素的构成（一） 企业资源：有形资源、无形资源、组织资源有形资源：物质资源和财务资源无形资源：品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化组织资源：协调配置各种资源的技能（二） 企业能力：配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力1研发能力2生产管理能力3销售能力A产品竞争能力B销售活动能力C市场决策能力4财务能力5组织管理能力（三） 核心竞争力1是否对顾客有价值?2与企业的竞争对手相比是否有优势?3是否很难被模仿和复制?如何建立企业的核心竞争力：1建立竞争优势的资源2稀缺

15、资源3不可被模仿的资源4不可替代的资源5持久的资源二核心竞争力的辨别（一） 功能和资源分析（二） 过程系统分析三评价核心竞争力（一） 评价核心竞争力的方法1 企业的自我评价2行业内部比较3基准分析：比较企业和竞争对手的业绩：单个或多种具体活动、系统或过程比较4成本驱动力和作业成本法5竞争对手的信息A与顾客进行沟通B与供应商、代理人、发行人以及行业分析师进行沟通C对竞争对手进行实地考察D分析竞争对手的产品E通过西夏沟通、电话交谈、网上交谈的方式咨询对方的产品F雇佣竞争对手的员工（二） 基准分析概论与实践基准分析：分析同行业内一流企业的产品或服务的一个连续的过程，其目的是发现竞争对手的优点和不足，

16、针对其优点取长补短，获得思路超越对手。1基准对象：A占用较多的资金活动B能显著改善与顾客关系的活动C最终影响企业结果的活动2基准类型A内部基准：企业内部之间互为基准进行学习与比较B竞争性基准：直接以竞争对手为基准进行比较C过程或活动基准：从具有类似核心经营的企业为基准进行二者之间的产品和服务，不存在直接的竞争关系D一般基准：以具有相同的业务功能的企业为基准进行比较E顾客基准：以顾客预期为基准进行比较（三） 市场竞争总论鼓励竞争的主要因素：1存在大量的同质竞争者2行业增长较慢3较高的沉没成本4缺乏产品差异化5仅靠大规模取得优势6竞争对手时常更换7较高的战略性投资8较高的退出壁垒第二节企业内部因素

17、的分析方法及附加竞争值一资源分析（一） 实物资源：包括企业已经拥有的资源以及企业容易获取的资源（二） 无形资源和其他资源：包括商标和企业其他信誉资产、专利、以及其他知识产权（三） 人力资源和劳动力市场1员工人数2技术基础3企业文化4员工对企业的认知5劳动力结构6劳动力和资本的完美结合7服务水平8人力资本和知识行业（四） 技术资源（五） 财务资源二价值链分析（一） 将资源转化为价值链价值链：企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作价值链驱动因素：1市场差异化2质量保证3链条组织（二） 波特的价值链理论战略成功与财富增长来源于两个战略：1降低经营成本2增加收入价值链包括的活

18、动有：原料获取、产品设计、生产设备的采购、合作协定的制定以及顾客服务的供给（三） 价值链中的五种基本活动和四种辅助活动（四） 价值链中资源的分解与描述1识别价值活动：供应链和分销链2识别成本或价值驱动因素3识别联系三超越竞争对手的途径1产品质量2品牌意识3客户导向4客户群组5产品特色6服务水平7技术优势8分销渠道9产品线广度第三节SWOT分析一SWOT分析的概念及作用SWOT分析（企业评估）：将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图标中加以对照SWOT分析作用：企业能够确定自己在市场中的地位。二SWOT四要素优势（Strengths）劣势（Weaknesses）机

19、会（Opportunities）威胁（Threats）三内部资源分析和外部环境分析的匹配内部评价1产品产品具有两层生产属性：A核心产品：市场上有效产品要求的最基本功能B二次产品：附加功能判断产品是成熟期还是衰退期：A价格压力：生产能力过剩和产品缺乏差异化B买方对产品的认可C替代产品或技术D饱和E无增长点F客户冷淡2生产过程3分销4人力资源5市场营销6财务7研究开发外部评价1宏观环境分析：确定企业外部环境影响的因素2行业环境分析：一是为了衡量市场和细分市场吸引力已确定能盈利或亏损二是为了了解市场动态3经营环境分析：确定企业的客户组群4竞争优势环境：确定现有对手和潜在的竞争对手第四章战略选择第一节

20、 差距分析差距分析：是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距并确定填补差距的方法一外部环境和经营战略差距1宏观环境与经营战略差距2行业环境与经营产略差距3行业竞争对手与经营战略差距二内部环境行业经营战略差距1能力与经营战略差距2企业业绩与经营战略差距3主要利益相关者与经营战略差距三企业层面的差距分析第二节企业战略选择一企业总体战略的选择（一）成长型战略A一体化战略a纵向一体化 向前一体化 后向一体化b横向一体化：一企业所在行业竞争较为激烈二企业所在行业的规模经济较为显著三横向一体化符合反垄断法律法规在局部能获得一定的垄断地位四企业所在行业增长潜力较大五具备资金、人力资源 购买 合并 联合B

21、密集型战略 市场渗透战略（现有产品和市场）：增加西安哟产品或服务的市场份额，目标是通过各种方法增加产品的使用频率（a扩大市场份额b开发小众市场c保持市场份额等） 产品开发战略（新产品和现有市场）（a企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度b企业所在行业属于一句创新的高度发展的高新技术产业c企业所在产业正处于高速增长阶段d企业具有较强的研究和开发能力d企业所在行业处于高速增长阶段e主要竞争对手以类似的价格提供更高质量的产品） 市场开发战略（现有产品和新市场（a存在未开发或未饱和的市场b可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道c企业在现有经营领域十分成功d企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源e

22、企业存在过剩的生产力f企业的主业属于正在迅速全球化的产业）C多元化战略（新产品和新市场）（原因：a现有产品或市场中持续经营不能达到目标b企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金c与现有产品或市场中的扩张相比，多元化能获得利润）A相关多元化（同心多元化）以现有的业务为基础进入相关的产业战略B非相关多元化（离心多元化）进入与当前产业不相关的产业战略多元化优点：1分散风险2获得高额利润3从现有的业务中撤离4更容易的从资本市场中融资5运用盈余资金6在企业无法增长的情况下找到新的增长点7利用未被充分利用的资源8获得资金或其他财务利益9运用企业

23、在某个市场中的形象和声誉进入另一个市场（二）稳定型战略稳定型战略又称防御型战略、维持型战略。企业在战略方向上没哟重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况以安全经营为宗旨的战略1暂停策略：在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源的临时战略。适应于未来不确性产业中迅速成长的企业。目的是为了避免出现实施原有战略导致企业管理失控和资源紧张的局面2无变策略：不实行任何新举动的战略。适用于外部环境没有任何变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业。3维持利润战略：为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略稳定战略风险：1战略的成功实施要求战略其内外部观景不发生重大变化，竞争格局和市

24、场需求基本稳定2稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。（三）收缩型战略收缩型战略：也称撤退型战略，指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模取消某些业务的战略。1扭转战略：企业采取缩小生产规模、削减成本费用，重组等方式来扭转销售和盈利下降战略2剥离传略：企业出售或停止经营下属企业（已经采取了扭转战略但未见成效某下属经营单位维持竞争地位所需投入资源超出了企业现有能力某下属经营单位经营失败影响了整个企业的业绩企业急需资金业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融和）3清算战略：将企业的全部资产出售，从而停止经营的战略。二业务单位战略选择1成本领先战略（成为整个行业中

25、成本最低的制造商）成本领先战略的优势：抵御竞争对手的进攻具有较强的供应商的议价能力形成了进入壁垒。成本领先战略适应情况：市场中存在大量的价格敏感用户采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需求来降低成本采用最新的技术来降低成本或改进生产或采取廉价劳动力专注于生产力的提高充分利用学习曲线来降低生产成本将制造成本将到最低2差异化战略（针对大规模市场）通过提供与竞争对手差距的产品和服务来获取竞争优势的战略。差异化战略适应的情况：产品能够轻易的实现差异化并为消费者所接受顾客的需求是多样化的企业所在产业技术变化快，创新成为竞争的焦点差异化应具备的资源和技能：强大的研发能力较强的产品

26、设计能力富有创造性很强的市场营销能力企业在质量和技术领先方面享有盛誉能够获得销售商的鼎力支持差异化风险：竞争者可以模仿产品或服务的差异化对消费者失去了重要的意义与竞争对手的成本差距采用差异化集中战略者能够细分市场实现更大的差异化3集中化战略（根据某一特定的购买群体、产品细分市场或区域市场、采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势）A集中成本领先战略B集中差异战略第三节战略发展方法战略发展方法：内部发展、并购战略、联合发展、战略联盟一 内部发展（新产品开发计划、战略新的能力和竞争力） 采取内部发展动因：开发新产品的过程使企业能够深刻了解市场及产品不存在合适的收购对象保持同样的管理风格和企业文化，从

27、而减轻换乱的程度为管理者提供职业发展机会避免停滞不前可能需要代价较低，因为获得资产时无需提供额外金额收购中通常产生隐藏的无法预测的损失，内增长不会产生这种情况可能是唯一合理、真正实现技术创新的方法有计划的进行很容易从企业资源会偶的财务支持并且成本可以按时间分摊风险较低内部发展缺点：与购买市场中现有的企业相比，可能激化某一市场的竞争企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能具有风险从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应当市场发展的非常快事，内部发展会显得过于缓慢可能对进入新市场产生非常高的壁垒二并购战略收购：一家企业购买另一家企业的控制权益兼并：两家或两家以上的企业合并，是一家企业继续存在或组

28、成一家全新的企业。二者的共同特征是：并够企业的经营资源支配权发生了转移（一）并购的动因1通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势2通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒3实现多元化4获取规模经济，以更大的产量和大批购买消减成本5获取技术与技能6获得流行资源7通过形成达到无法被收购的规模来避免被别人收购而保持独立性（三） 并购的类型1按并购双方的行业分类A横向并购：购方与被并购方处于同一行业B纵向并购：经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业并购（顺向并购和逆向并购）C混合并购：处于不同行业、经营上也无密切联系的企业之间的并购。2按购方的态度分类A友善并购：并购

29、方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购B敌意并购（恶意并购）：当友好协商遭拒后，并购方采用强制手段3按并购方身份分类A产业资本并购:产业资本并购一般由非金融企业进行，通过一定程序和渠道取得目标企业的全部和部分资产所有权的并购行为B金融资本并购：由投资银行或非银行金融机构（金融投资企业、私募资金、风险投资基金）进行（金融资本直接与目标资本谈判，以一定的条件购买目标企业的所有权或当目标企业增资扩股时，以一定的价格购买其股权金融资本在证券市场上收购目标企业股票达到控股的目的）4按收购资金来源分类A杠杆收购：主体资金来源是对外负债及在银行贷款或金融市场借

30、贷的支持下完成。（做法是由收购企业委托专门从事企业收购的经纪企业派有经验的专家负责分析市场，发现和研究那些经营业绩不佳却很有发展前途的企业，其特点是不需要投入全部资本就可以完成收购）B主体资金来源是自有资金（三）并购失败原因分析1并购后不能很好的进行企业整合（其中，企业文化是整合最基本、最核心也是最困难的工作）2决策不当的并购3支付过高的并购费用（四） 跨境并购评估：1行业中技术进步的前景2竞争对手对该收购的反应3政府干预及法规制约的可能性4竞争对手的规模及优势5从兼并或收购中获得协同效应6行业所处的阶段及长期前景（五） 协同效应协同效应指从两个或两个以上的企业并购中所获得的好处，一般这些好处

31、无法从独立的企业中获得。1营销与销售的协同效应2经营协同效应：在购买原材料和固定设备等方面的规模经济共同使用分销渠道和仓库存储将后勤、商店和工厂进行整合清除季节性波动的影响3财务协同效应4管理协同效应（六） 选择并购对象时的价值评估1市盈率法:目标企业的每股收益与并购方的市盈率相乘。是目标企业的最大价值提供了一项指引。2目标企业的股票现价：股东愿意接受的最低价3净资产价值（包括品牌）4股票生息率：为股票投资价值提供了一项指引5现金流折现法：收购产生了现金流，则应当采用适合的折现率6投资回报率（七） 波特的吸引力测试1“进入成本”测试2“相得益彰”测试三、联合发展的战略联盟（一）合营企业两个或者

32、两个以上成立第三方组织，进行共同管理、共同承担风险和共享利润的企业或以其他系统化的方式合作来共同对企业进行控制。优点：缺点：（二） 特许经营特许经营指具有产品、服务或品牌竞争优势的企业，选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的一种经营方式。本质：控制、沟通、自主及持续关系四种类型：制造企业与零售业的结合制造企业与批发商相结合服务企业与零售店相结合批发商和零售店相结合（三） OME（Original Equipment Manufacture）原设备制造商1委托方应具有的条件：优秀的技术输出能力，优秀的品牌形象，广泛的市场网络，产品开发能力，技术控制能力2制造方应该具备的条件：过剩的，优秀的制造

33、商能力，真诚的合作意愿，缺乏市场开拓能力第四节战略评估选择评判战略成功标准：1可行性标准：评估战略在实践中如何运行2可接受标准：评估战略收益结果是否可接受3适宜性标准：评价备选战略在多大程度上适用于战略分析中所识别出的问题战略评估成功标准框架一战略适宜性分析（一） 评估战略适宜性的考虑因素1维持市场份额2市场扩张3市场紧缩4内部发展5兼并发展6联合发展和战略联盟（二） 生命周期分析一方面，产品或业务单元的生命期的个个阶段之间存在可预测的关系，另一方面战略的各个要素之间存在可预测的关系（三） 资源和能力考虑（四） 企业概况分析二 战略筛选1情景分析（适用于高度不确定的情况）2评级评分法3决策树法

34、（画出决策树计算决策点的期望值或根据内外部的环境分析，向前推进制定出最佳行动方案三战略的可行性分析（一） 评估可行性的考虑因素（二） 评估可行性的方法1资金流量分析（评估必须的资金投资预测可赚赚的累计利润估计纳税义务和预期的股息支付对资金缺口的是别和投入估计）2盈亏平衡分析：盈亏平衡是新战略总成本和总收入相等的那个点销售收入=固定成本+变动成本3资源配置分析四战略的可接受性分析（一） 评估可接受性的考虑因素（二） 测试战略的可接受性1环境因素2内部能力和特征3可用资源4风险偏好（三） 特定战略所产生的投资回报财务技术方法：1资本投入回报率=获取利润/新战略需要投入的资本2现金净流量法=折旧前的

35、利润-项目营运资本上的周期性投资3投资回收期法（适用于最初几年大量投入资本）4未来现金流折现分析法（DCF）最广泛的投资评估方法（四） 成本和效益分析的局限性成本和效益分析经常用于在公用行业中进行战略评估，在这些公用行业中，一个项目的多项成本及收益往往是无法确定的。五行动计划1避免在对手最擅长的领域内与其进行直接对抗2攻击竞争对手的弱点是一个风险较低的做法，但是它所产生的投资回报率可能不足以证明这种做法是正确的。第五节风险评估及管理的概念一风险的概念和来源（一） 风险和不确定性的意义1风险：“投资回报的不确定性，可表示为标准偏差或贝塔系数”风险=概率影响2不确定性概率分为客观性和主观性两种。客

36、观概率是根据过去的发生概率方面的统计数据来确定某个在未来发生，主观概率是根据专家或管理层的最佳猜测来估计因素的波动性。（二） 风险的类型1自然风险2经济风险3财务风险4经营风险5货币风险6政治风险7关系风险二风险的评估及管理（一） 风险评估与利益相关者有关的风险有两种：一备选战略可能会违反不同利益相关者的利益。二利益相关者可能会采取某种方式来减少某种战略的吸引力。（二） 风险管理风险战略包括：风险消除风险降低风险转移风险保留为确保实施风险战略管理，涵盖企业各级人员的风险管理制度、风险报告和沟通制度1董事会：董事会决定企业的总体经营方法，并且有权要求各级人员实施和遵守政策2业务单元经理：负责评估

37、业务单元未来所面临的风险，还必须确保风险管理这个内测得以实施。3员工个人：可能需要了解某个风险或负责管理某个风险。第六节企业与企业的战略开发（一） 战略规划和正式评估（二） 做出决策（三） 学习和经验（四） 主要的利益相关者第五章 战略实施第一节组织机构一组织机构与战略关系组织结构：指企业采取的按不同任务或职位来划分和调节劳动力的方法。适当的组织结构对战略的有效实施起关键作用它包括组织的构建模块和协调机制组织设计：指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法主要价值链活动中有些关键业务流程是必须执行的，正式这些关键的业务才令企业的战略成功。这其中有两个关键问题：一是保持企业持续的竞争优势，哪

38、些职能是必须执行的；二是哪些价值链活动的执行不当又会危及整个战略流程。二组织结构的主要影响因素企业应当采用这样的结构：能以最简单的方式执行经营业务，同时不会产生不必要的问题和复杂的情况。（一） 企业在确定组织结构类型时所考虑的一系列因素1战略需要考虑的重要因素是必须保证企业主要目标的实现，要对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作2企业经营所处的环境是关键因素3企业所采用的技术也与组织结构的确定有关4考虑企业的人员和文化（二） 组织结构的三个主要组成部分1复杂性2规范性3集权度三组织结构的类型（一） 创业型组织结构创业型组织结构是多数小型企业的标准结构组织结构模式，这类企业缺乏专业分工，其

39、成功主要依赖于中心人员的个人能力。（二） 职能制组织结构优点：一是通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。二是通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入职能技能。三是由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。四是董事会便于监控各个部门。缺点：一是对于战略重要性流程过于细分，在协调不同职能时可能出现问题。二是难以确定各项产品产生的盈亏。三是导致职能间发生冲突、各自为政而不是出于企业整体利益进行相互合作。四是等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。（三） 事业部制组织结构当企业逐步成长为有多个产品线之后，或者由于消费者市场迅速扩张，企业必须进行跨地区经营

40、时，企业的协调活动就变得比较困难，在这一阶段，事业部制组织结构就应运而生。1区域事业部制结构优点：一是在企业与其客户联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策。二是与一切皆有总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会消减成本费用。缺点：一是管理成本重复。二是难以处理跨区域的大客户的事务2产品/品牌事业部制结构优点：一是生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合。二是各个事业部可以集中精力在其自身的区域。三是易于出售或关闭经营不善的事业部。缺点：一是各个事业部为了争夺有限的资源产生摩擦。二是各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。三是若产品事业部数量较大，则难

41、以协调。四是若产品事业部数量较大，高级管理层缺乏整体观念。3客户细分或市场细分事业部制结构4M型企业组织(多部门结构)优点：一是便于企业的持续成长。二是由于每一个事业部都有自身搞成战略管理者，因此首席执行官所在的总部员工的工作量会有所减轻。三是职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派。四是能够通过诸如资本回报率的方法对企业事业部的业绩进行财务评估和比较。缺点：一是为事业部分配的管理成本比较困难并带有主观性。二是由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部门之间滋生职能失调的竞争和摩擦。三是当一个事业部产生另一个事业部所需要的部件和产品时，确定转移价格也会发

42、生冲突。（四） 战略业务单位组织结构（SBU）优点：一是降低了企业总部的控制跨度。二是由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况。三是这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好的协调。四是由于几乎无需再事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效缺点：一是多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更加疏远。二是战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利的影响。（五） 矩阵制组织结构优点：一是由于项目经理与项目的关系更紧密，因此他们能更直接的参与

43、到其产品相关的战略中来，激发企业成功的功力。二是更加有效的优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场关注的不足。三是与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策。四是实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的交融。五是双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。 缺点：一是导致权力划分不清，在职能工作和项目之间产生冲突。二是双重权力使管理者之间产生冲突。三是管理层可能难以接受混合型结构，管理会觉得别的管理者争夺权力，产生危机感。四是协调产品和地区会增加时间成本和财务成本，导致制定决策的时间过长。（六） H型结构（

44、七） 多国企业的组织结构1国际事业部2国际子企业3全球产品企业4跨国企业第二节企业设计一集权型对分权型集权决策的优点：易于协调各职能间的决策对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户能与企业的目标达成一致危急情况下能进行快速决策有助于实现规模经济这种结构比较适用于由外部机构实施密切监控的企业集权决策的缺点：高级管理层不可能不会重视个别部门的不同要求由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时时间过长对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。二环境的影响机械式企业：将人力视为待管理的资源具有许多规则和规定激励技术多来自外部非常重视企业层级的能力并发展忠诚和服从高度集权化合规范化主管将高

45、层信息传达给下属时具有选择性通过正式的授权和影响来实施权力。有机式系统：技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题常用的方法高度重视企业文化，并采用指引和标志的方式而不是采用规则和规定的方式来强化企业文化强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从管理风格为参与性管理性组织结构式分权型的结构有机式系统更具弹性并更能适应不确定性通过专门技术来实施权力。三权变理论考虑权变理论的重要变量：1复杂性2规模3环境4人力资源政策5技术第三节企业构型一结构构型的五个元素1作业核心：有组织成员构成，直接参与与商品生产和劳务供应2顶点：制组织内的高层，随着组织的扩张而发展，任务包括战略制定和边界管理。3技术结构：制提供技术支持但不直接参与核心活动的员工，其成员不实际监督具体生产，这些人包括会计人员和计算机专家。4中间层：位于顶点和作业核心之间的权力层。负责已经管理已完成的工作，从而将战略顶点的愿望转变为作业核心的工作。5支持性人员：支持人员提供正常工作流程意外的支持。多种工作联动机制：一是正式确