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1、职业经理人管理实战技能职业经理人管理实战技能内内 容容 简简 介介 管理人的角色 策划 组织 领导 控制 成就第一单元 管理人的角色职业经理人管理实战技能管理 management领导一个团队完成既定的目标.定定 义义管理 management定义 “管理”一词，源自法语“manege（意大利语为“maneggio”）,意思是为训练马的顺从和举止而进行的马术练习。管理任务 management tasks本课程涉及五种类型的任务，这些任务对一切管理工作（如团体的领导),),都是基本的。计划（PlanningPlanning） 任务/ /策略设计 目标的确立组织（OrganisingOrgani
2、sing） 组织时间 组织工作 做决定领导（LeadingLeading） 确定方向 调整队伍 激励和鞭策控制（ControllingControlling） 修正错误 惩罚 评估实现目标（AchievingAchieving） 全面统筹完成应做的任务管理人和专家 manager v specialistmanager v specialist角色变换：从专家到管理人transition:specialist to managertransition:specialist to manager黄金规则新任命的经理重新协调以前的工作关系（同事、工友、老上司）。不要推诿责任：对新上司要忠诚。面对乐
3、队：你现在是乐队指挥！（这是你的管理任务）向全体员工申明提拔新经理的全部结果。授权不要弃权。对新经理的角色冲突要敏感。角色冲突（练习）role role conflict(exercise)conflict(exercise) 花几分钟时间完成表中的角色。这些角色经常处于相互冲突中，你如何把冲突减少到最低程度？第二单元 策 划策划原理 principles of planningprinciples of planningED SODAED SODA一切优秀的战略计划或切实可行的方案都回答了如下六个ED ED SODASODA问题：ExperienceExperience？（经验? ?）Dir
4、ectionDirection？（方向? ?）Situation nowSituation now？（目前的形势? ?）Outcome desiredOutcome desired？（设想的结果? ?）DeadlineDeadline？（截止时间? ?）Action steps?Action steps?（行动步骤? ?）超级油轮综合症 the Supertanker the Supertanker syndromesyndrome一艘螺旋桨装在船尾、时速达1616海里的5050万吨级超级油轮，需要花费4444分钟的时间，滑行7 7海里的路程才能停下来！你的企业就像一艘超级油轮。要停下来或改变
5、方向，需要时间和对策。在确定你的期待结果和完成期限之前，首先要问：“我们从哪里来，此刻要往哪里去？”( (传统、文化、管理方式等）检查清单 checklistchecklistExperienceExperience（经验？）DirectionDirection？（方向？）Situation nowSituation now？（目前的形势？）Outcome desiredOutcome desired？（设想的结果？）0Deadline0Deadline？（截止时间？）Action steps?Action steps?（行动步骤？）我们从哪里来？我们从哪里来？（如果继续前行）我们往哪里去？（
6、如果继续前行）我们往哪里去？我们现在哪里？我们现在哪里？我们想达到什么样的结果？我们想达到什么样的结果？截至何时我们想达到目标？截至何时我们想达到目标？我们如何完成目标？我们如何完成目标？传统？传统？文化文化/ /管理方式？管理方式？拒绝改变？拒绝改变？明确地？明确地？迹象迹象/ /证据？证据？任务？对目标、使命、任务？对目标、使命、伦理标准或政策的说明。伦理标准或政策的说明。目标？目标？与期望的行为的重大差距与期望的行为的重大差距明确地？明确地？策略？（选择策略？（选择/ /取舍）取舍）次目标？次目标？所需对策？所需对策？应用 applicationsapplicationsED SODAE
7、D SODA是战略计划和操作方案逐步实施的理想的方法。它为系统说明任务和目标提供切实有效的一览表，并能用作整体构想的框架。计划链条 the planning casoadethe planning casoade组织的任务个体目标 个体目标 个体目标策 略 策 略 策 略单元目标 单元目标 单元目标任务 missionmission对组织的目的全部任务道德标准使命政策进行主动而模糊的陈述。策略 strategiesstrategies对如何完成任务的自觉选择（如：工作取舍、侧重范围、方法的决定、对策 和方向、行为要求和约束等）。目标 objectivesobjectives在目前成绩和既定期限
8、结束时的预期成绩之间的点可以衡量的明显的差异。如何确定合理的目标how to set a good objectivehow to set a good objective必须满足条标准必须有个组成部分必要性必要性 陈述预期结果中的重大差异陈述预期结果中的重大差异现实性现实性 在主观上是否可以达到（上司在主观上是否可以达到（上司/ /执行者）执行者）一致性一致性 上司和执行者是否已经达成一致上司和执行者是否已经达成一致结结 果果 完成目标了？完成目标了？最后期限最后期限 具体到什么时候为止？具体到什么时候为止？限限 制制 如果没有如果没有？假设？假设？ （目标必须实现的限制和目标无效的理由）（
9、目标必须实现的限制和目标无效的理由）行动步骤行动步骤= =次目标次目标目标 objectivesobjectives明显的挑战要检查一个目标是否已经被确切地说明，经常需要发问：什么是明显的挑战？“你把什么看作自己成功的标志？”事实上，对这个问题的回答即是目标！目标 objectivesobjectives为什么要设立目标？第三单元 组 织组织时间 organising timeorganising time时间计划的原理 确定并记下你的主要目标 选择恰当的时间计划手段 搞明白最有效的节少时间的手段 组织起来！组织时间 oranising timeoranising time1、确定并记下主要目
10、标为了确定你的主要目标，首先进行ED SODA的自我训练！我从哪里来？ Experience（经验？）（如继续前行）我将往何处去？ Direction？（方向？）我们现在哪里？ Situation now？（目前的形势？）我们想达到什么样的目标？ Outcome desired？（期待的结果？）我想何时达到目标？ Deadline？（最后期限）我怎样达到目标？ Action steps?（行动步骤？）组织时间 oranising timeoranising time1、确定并记下主要目标你的ED SODA训练的结果是使你能够建立你自己的目标漏斗，它继而使你“专注于”你的日常行动。组织时间 or
11、anising timeoranising time2、时间计划手段袖珍本计划 备忘记事本 时间经理 时间分类办公日志（每页一天或一周）台历（一页一天直到最后一页）墙上计划（挂历）（全年的一览表）组织时间 oranising timeoranising time2、时间计划手段待办任务清单（包括在计划内或独立于计划外）个人电脑（带时间计划软件的）手持备忘一览表（个人信息+电话号码）张贴便条（带或者不带挂历）组织时间 oranising timeoranising time3 3、节省时间的手段（训练）为了认定最为节省时间的办法（时间救星），你必须首先认清你的时间盗贼。根据你自己的实际情况排列如
12、下顺序：电话太多 上司优柔寡断要读的东西太多 文案工作太多干扰太多 同事能力差设备不足 人手太少会议太多 无法说“不”！组织时间 oranising timeoranising time3、节省时间的手段（在办公室）按重要程度选择行动项目：A=马上做 B=一会儿做 C=以后做像牙科医生那样对待每次预约（推迟意味着溜掉）避开干扰，独享“安静的一小时”不再第二次摸同一片纸！试试看准管用！把预约集中起来，规定时间限制经常从别人那里收集确切信息限制会议时间并严格遵守组织时间 oranising timeoranising time3、节省时间的手段（办公室外）一直把时间计划带在身边积极利用时间空隙（延
13、误的班机、等待）（在公共汽车上、火车上或飞机里）阅读每周要闻，而非每日新闻每隔一天看一次电视新闻早起30分钟集中几小时或几天时间搞业余爱好一旦有疑惑马上去做！组织时间 oranising timeoranising time3、节省时间的手段（记忆技巧）节省时间的一条途径就是提高你的记忆力！下面列举的是罗马人用来记住一系列（要做、要说、要买的）东西的技巧。地点记忆法地点记忆法组织时间 oranising timeoranising time3、节省时间的手段（记忆技巧）这里是另一个记忆技巧，可记住那些你在外出漫步、洗澡，或者半夜里想起来的重要事情。玩偶匣玩偶匣组织时间 oranising ti
14、meoranising time4、组织起来!正如有人所说：“今天是你余生中的第一天”，所以现在组织起来并不太晚即使你以前的确已经这样做过一些事情！组织工作 organising workorganising work职业管理人组织他她单位的工作，通过：工作描述哪些任务可通过哪些功能(部门)完成？工作详细说明完成一项工作都需要什么类型的人？工作安排每个人应被赋予什么责任、如何评价他的工作？组织工作 organising workorganising work工作描述 对每一项职能的最新描述有助于避免工作的重复和交迭至少应包含以下几个方面：责任说明对每一个工作岗位列出职责一览表职务范围岗位职权的
15、“大小”（如：销售？预算？ 下属部门？机构？）工作结构工作岗位在组织中的定位（组织图表）部门关系岗位所需要的内外部联系名单以及联系 频率组织工作 organising workorganising work工作详细说明 依据如下十个衡量标准对于每个岗位工作的详细说明，描述了圆满完成一项工作所需要的某种类型的人。个 人 1、仪表，健康、年龄？教 育 2、正规的：几年/类型？ 3、职业培训？经 验 4、所需类型数量?个 性 5、工作所需要的类型？技 巧 6、“人际”技巧？ 8、口头表达写作? 7、知识技能? 9、数学计算？薪 水 10、薪水的上下限？ 组织工作 organising workorg
16、anising work工作计划工作计划应该包括以下四项基本的行为要素。任务 这个人为什么在这里？责任 每个领域对应一个短语，各行其职。标准 何时每一个责任领域的成绩是令人满意的权限 在各自的责任领域，每个人的活动空间有多大？（支出？人员？对策？等等）做决定 making decisionsmaking decisionsI IA AB BE EA AD D法 Identify Identify 认定真正的问题Analyse Analyse 分析问题的可能的原因并依据最有可能的原因 做出决定BrainstormBrainstorm 突发奇想解决这个问题的所有可行的方法Evaluate Eval
17、uate 评估可供选择的方案并做出最合理的决定。 Anticipate Anticipate 预测可能发生的错误DoDo 执行你的决定 第四单元 领 导领导人 leadershipleadership下面列举的40个形容词是从最近五年来课程学员回答有关“描述你所知道的最好的领导”的问卷时写下的几百个词中挑选出来的： 有勇气的 坚忍不拔的 坚定的 进取的 聪明的 盛气凌人的 勤勉的 野心勃勃的 宽大的 独裁的 信任人的 热情的 称职的 魅力超凡的 有创造性的 有威慑力的 公正的 善交际的 胆大的 善分析的 不留情的 通达的 支持的 傲慢自大的 友好的 会激励人的 书卷气的 忠实的 精悍的 肆无忌
18、惮的 协商的 有距离感的 果断的 诚实的 精明的 有决心的 敏感的 关心人的 有冲劲的 洞察敏锐的有些你会同意，有些你不会，很多是互相矛盾的！领导人的价值观 leadersleadersvaluesvalues诚实正直：在与人打交道和行事策略上要 言行一致尊重人的尊严相信大家付出的努力和他们从工作中获取的意义有直接关系热衷于极有说服力地与人交流领导行为 leadership activitiesleadership activities确定方向（为下属提供一种前景任务和如何完成任务的策略）调整队伍（使下属对任务有信心并遵从这些策略）激励和鞭策团队成员（赋予他们的努力以意义）确定方向 Setti
19、ng directionSetting direction领导管理人必须首先为团队确立一个全局性的战略方向，然後着手实施或授权执行实现目标的计划。方向的确定意味着要勾勒出完成目标所要采取的策略，而非战术；而且要传达出当目标实现时一切看上去是什么样子的一种前景。方向的确定包括书面的和口头上的清晰的传达，以及以有力的、吸引人的专业业务的方式简化、说明观点的能力。确定方向 Setting directionSetting direction确定方向的关键在于领导人以清晰、明白、准确的方式就任务进行传达的能力，一种既要说动人心，又要满足团队成员心理的方式，这意味着：公开发布 以各种形式（年度报告、墙报
20、、塑料卡片、 T恤衫、小装置等）公布任务的要素。描述 在全体会议、集会和研讨会上介绍任务及 策略。调整队伍 aligning the teamaligning the team向队员陈述工作任务与队员见面与每个团队成员进行面对面询问和聆听，会调整队伍也包括调整自己的领导风格，以适应队员的需要和价值观念。这样，每个人都能明白并感觉到他们为什么应该服从这个任务。调整队伍 aligning the teamaligning the team交流：发送者/ /接收者模式障碍可能并确实出现在信息传送的每个阶段反 馈口头的 非口头的书面的 视觉的信 息口头的 非口头的书面的 视觉的理解信息发送者接收者系统
21、阐述信息障 碍调整队伍 aligning the teamaligning the team障碍交流障碍是对领导人发出的信息的歪曲、缺失或添加，可能发生在如下环节：发送者 当领导人讲话没有条理、前后矛盾的时候表述 领导人的意见、态度、信仰和背景常常影响到信息的编码信息 如果领导人对信息类型的选择不恰当；如，用文字描述 “螺旋形物体”就很难接收者 当团队成员由于某种原因不能或不愿意接受信息的时候理解 团队成员的态度、信仰和背景常常影响到对信息的理解反馈 如果反馈类型的选择不恰当或不存在调整队伍 aligning the teamaligning the team非口头的交流研究表明当讲话人发送出
22、一个口头信息时，听众对它的理解只有7来自那些话语本身，38来自信息的传达方式(语音、语调、语调的抑扬变化等)，55来自说话者的身体语言(姿势、面部表情、眼神接触等)。调整队伍调整队伍 aligning the teamaligning the team表达技巧：三个“W W”WhyWhy（为什么） 我要陈述这些内容？把什么看作陈述成功的明证？WhatWhat（什么） 是我的主要内容？怎样简化它们？可以用么类推法？我的方法是什么？WhoWho（谁） 会是听众？水平？背景？兴趣？可利用的时间？要做哪些知识准备？调整队伍 aligning the teamaligning the team陈述技巧：
23、结构一旦回答了这三个W的问题，就用“向导”提供的模式来建构你的讲话内容：激活兴趣 永远以一个引人注意的“诱饵”式的问题开头概述 告诉他们你要讲的东西！信息 讲述的内容要给出3至5个干脆、清晰的信息搭桥 保证每条信息都和听众的需求/价值观联系起来例证 就每个内容举出实际生活中的事例小结 概述你已讲过的内容以简明的结束语作结束调整队伍 aligning the teamaligning the team面对面：询问技巧 为了使你在与下属交流时，把“障碍”减小到最低程度，获得你做决定时用得着的“高质量的信息”（记住7%），你必须发展自己的询问技巧。这些技巧在会议协商的情景中也是十分重要的。调整队伍
24、aligning the teamaligning the team面对面：倾听技巧倾听并不意味着闭上嘴巴、竖起耳朵！那是在被动地听！好的听众积极参与信息的交换。积极的倾听是一种技巧，它包括把你听后的感想反馈给讲话人。调整队伍 aligning the teamaligning the team面对面：询问技巧封闭性的问题(只有唯一答案)调查 本周下线的有多少次品？ 某种产品的销售额是多少？诱导 名词诱导 具体是哪个名词？ 动词诱导 准确地说，如何做（动词）？ 全面诱导 全部？从不？大家都？ 比较诱导 和什么相比？调整队伍 aligning the teamaligning the team面
25、对面：询问技巧开放性的问题（有多种可能的答案）“关于”问题假设性的问题挑战 调整队伍 aligning the teamaligning the team领导风格成功的领导人善于使自己的风格适应团队成员如下的任务向导和心理支持的需要：支配 任务指导的高需要 对支持的低需要教练 任务指导的高需要 对支持的高需要支持 任务指导的低需要 对支持的高需要授权 任务指导的低需要 对支持的低需要激发与鼓励 motivating & motivating & inspiringinspiring激励模式行 为刺 激需 要鼓励人们改变他们的为了满足他们的自我实现尊重归属安全物质激发与鼓励 motivating
26、 & motivating & inspiringinspiring激发因素测试1、金钱的确是激发良好行为的惟一方法。 2、很多人，在经理提醒他们，如果不能高效地工作并帮助保持真正的竞争性的话他们将失去工作时，会做得最好。 3、雇员是否干得好，很大一部分取决于他们的工作环境。 4、对于一个有强烈的团队精神的组织的归属感是人们动机中一个决定性的因素。 5、对超出一般的成绩给予个别认可，对人们来说，比金钱更重要。 6、提供一个竞争性的养老金计划和良好的疾病医疗津贴是激发多数人的好办法。 7、多数雇员宁愿独力完成一件富有挑战性的工作，而不愿在一个团体中完成。 8、能够参与一项由工作关系而组织起来的社
27、会活动更能够激励人们努力工作。 得分动 机 测 试动 机 测 试9、对大多数人来说，个人对成就的自豪戚，比上司和同事的祝贺更重要。 10、一般说来，当雇员知道人们认为他在工作的某些方面比同事更熟练时，他们会做得更好。 11、在非正式的工作组织中，(人际)关系的质量很重要，能够激励人努力工作。 12、对大多数人来说，工作被高级主管看见并赏识，是主要的激发因素。 13、多数雇员会欢迎一个独立工作并可自己（不受监督)做决定的机会。 14、现在，多数人愿意努力把工作做好，只是因为他们高兴有一份工作。 15、即使人们热爱他们的工作，唯一能激励他们做得更好的方法提供更先进的工具和设备。得分激发与鼓励 mo
28、tivating&inspiringmotivating&inspiring契合 有个非常恰当的类比可以说明激励过程：在木匠活中，人字榫是凿得极其灵巧的接合点，它不用胶粘剂就能把两块木头固定在一起。在激励过程中，这种契合描述了老练的管理人寻求双方共同利益目标的方法。换句话说，他们积极地尝试并寻求解决方案和行动计划，以满足他们自己的和团队成员的需要和目标。小贴士 不要试图“鼓励”某个下属，而应首先问自己：“怎样才能把我们的目标契合到一起呢？” 第五单元 控 制一、控制和激励 control & motivationcontrol & motivation 控制是重要的管理要素。 三个主要的管理控
29、制类型是：修正错误 改正团队成员由于缺乏经验、培训不足、不熟练、懒惰等造成的错误惩罚 惩罚那些破坏了组织或团队规则的雇员评价 对照责任、标准和目标、评价团队成员的工作修正错误的十个步骤准备 1、调查事实！何时?何事?频率?重要性?2、不要在别人面前训斥某个雇员。选择合适的时间地点。面谈 3、谈话时，集中在他们的错误造成的影响上。4、不要谴责或羞辱。听取员工方面对所发生的事情的描述。 5、一起寻找错误发生的可能原因。 6、指导队员怎样改进并为之提供私人帮助。 7、订立一个改进的行动计划，并约定检查日期。跟踪 8、检查谈话以後的具体工作。 9、表扬进步。讨论接下来有可能发生的错误。 10、确立改进
30、的新的最後期限，约定新的检查日期。训导 discipliningdisciplining四个“E E”ExplainExplain（解释）说明当面训导是一种“关注未来”的方 式。EstablishEstablish（确定）目前工作结果和预斯结果之间的存 在差距，关注事实。ExploreExplore（探究）差距的（形式）原因： 问开放性的问题，积极地倾听 澄清模糊的词语EliminateEliminate（尽力缩小差距） 对一个目标达成一致，意见确定 一个检查日期评价 appraisingappraising控制/检查时间表 自 我 控制/ /检查工作计划 任务 一年一次 责任 一年一次 标准
31、 一季度一次 权限 一年两次目标 进度 一季度一次 你的部下 新员工 熟练工工作计划 任务 一年两次 一年一次 责任 一季度一次 一年一次 标准 一月一次 一季度一次 权限 一季度一次 一年两次目标 进度 一月一次 一季度一次总体成绩 一年两次 一年一次评价 appraisingappraising事件档案 不管你的记忆力有多好，你会发现很难记住你的团队成员中那些杰出的或低于一般成绩的事件，尤其是如果正式的评价周期是一年一次的话。 为自己创立一个事件档案（手册或个人电脑），简单记录那些可帮助你对每个下属进行总体评价的事件。评价 appraisingappraising评价会进行业绩评价的最好办
32、法是运用“SOS+5”法。Standards（标准） Objectives（目标） Self-appraisal（自我评价）1、成就 2、限制因素 3、改进 4、潜能 5、发展评价 appraisingappraising面谈方式诉说 先倾听被评价者的诉说，然后做出判断说服 先听，然后说服被评价者你的评价是公平的协商 征求被评价者的自我评价意见，再寻找一致的 意见接受 同意被评价者的自我评价评价 appraisingappraising面谈提示选择安静的地方和合适的时间；最多90分钟理想的“发言权时间”=你40%，被评价者60%不要评价孤立的事件；用事件档案解决完一个问题后，再继续进行同意对业
33、绩的每个不足之处进行补救用“汉堡包”技巧（好消息/坏消息/好消息）总结并做出总体评价 第六单元 成 就综合 synthesissynthesis现在是该把这一切综合起来，开始行动的时间了！正如皮特德鲁克所说：“做正确的事情比正确地做事更重要。”为了实现目标，你首先要确定目标！因此拿起一支钢笔或铅笔，开始实现成就！任务 missionmission对组织的目的全部任务道德标准使命政策进行主动而模糊的陈述。组织时间 oranising timeoranising time3、节省时间的手段（记忆技巧）节省时间的一条途径就是提高你的记忆力！下面列举的是罗马人用来记住一系列（要做、要说、要买的）东西的
34、技巧。地点记忆法地点记忆法组织时间 oranising timeoranising time4、组织起来!正如有人所说：“今天是你余生中的第一天”，所以现在组织起来并不太晚即使你以前的确已经这样做过一些事情！调整队伍 aligning the teamaligning the team交流：发送者/ /接收者模式障碍可能并确实出现在信息传送的每个阶段反 馈口头的 非口头的书面的 视觉的信 息口头的 非口头的书面的 视觉的理解信息发送者接收者系统阐述信息障 碍调整队伍 aligning the teamaligning the team非口头的交流研究表明当讲话人发送出一个口头信息时，听众对它的
35、理解只有7来自那些话语本身，38来自信息的传达方式(语音、语调、语调的抑扬变化等)，55来自说话者的身体语言(姿势、面部表情、眼神接触等)。激发与鼓励 motivating&inspiringmotivating&inspiring契合 有个非常恰当的类比可以说明激励过程：在木匠活中，人字榫是凿得极其灵巧的接合点，它不用胶粘剂就能把两块木头固定在一起。在激励过程中，这种契合描述了老练的管理人寻求双方共同利益目标的方法。换句话说，他们积极地尝试并寻求解决方案和行动计划，以满足他们自己的和团队成员的需要和目标。小贴士 不要试图“鼓励”某个下属，而应首先问自己：“怎样才能把我们的目标契合到一起呢？” 第五单元 控 制评价 appraisingappraising面谈提示选择安静的地方和合适的时间；最多90分钟理想的“发言权时间”=你40%，被评价者60%不要评价孤立的事件；用事件档案解决完一个问题后，再继续进行同意对业绩的每个不足之处进行补救用“汉堡包”技巧（好消息/坏消息/好消息）总结并做出总体评价