人才测评与人力资源开发.ppt

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1、提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度朱伦朱伦 苏尚华苏尚华北森测评网北森测评网现 代 管 理 技 术 系 列 培 训现 代 管 理 技 术 系 列 培 训提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度2测评的基本理论测评的基本理论测评的实际应用测评的实际应用实用案例分析实用案例分析常用测评工具介绍常用测评工具介绍测评实战演练测评实战演练 人才测评的起源与发展人才测评的起源与发展 提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度3 个体差异个体差异心理测验心理测验陆军甲种测验与陆军乙种测验陆军甲种测验与陆军乙种测验一战之后，心理测验在职业咨询和工业中广泛应用一战之后，心理测验在职业

2、咨询和工业中广泛应用二战中情报人员的选拔二战中情报人员的选拔评价中心技术评价中心技术管理人员的评价与开发管理人员的评价与开发AT&T公务员的选拔公务员的选拔提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度4764015050100美国企业内部提拔经理成功率调查表随意选拔领导推荐领导推荐加测评提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度5686842426868505068686060606042427272505052522626主动性主动性自信心自信心压力承受压力承受客观性客观性计划性计划性人际亲和人际亲和采用测评技术所录取的管理人员采用测评技术所录取的管理人员未采用测评未采用测评提升管

3、理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度6ABCD正确接受正确接受错误接受错误接受正确拒绝正确拒绝错误拒绝错误拒绝接受接受提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度7ABCD正确接受正确接受错误接受错误接受正确拒绝正确拒绝错误拒绝错误拒绝接受接受拒绝拒绝提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度8ABCD正确接受正确接受错误接受错误接受正确拒绝正确拒绝错误拒绝错误拒绝接受拒绝提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度9测评的基本理论测评的基本理论测评的实际应用测评的实际应用实用案例分析实用案例分析常用测评工具介绍常用测评工具介绍测评实战演练测评实战演练 人才测评的起源与发展

4、人才测评的起源与发展 提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度10如何测的准如何测的准? 信度信度: 测量的可靠性或一致性效度效度: 测量的准确性或有效性常模常模: 参照人群称许性称许性: 社会称赞和许可的特点总总 体体样本样本提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度11难度难度区分度区分度表面效度表面效度地板效应地板效应天花板效应天花板效应维度维度难度曲线分数能力水平提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度12天花板效应分数能力水平地板效应分数能力水平提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度13测评的基本理论测评的基本理论测评的实际应用测评的实际应用实用案例分

5、析实用案例分析常用测评工具介绍常用测评工具介绍测评实战演练测评实战演练 人才测评的起源与发展人才测评的起源与发展 提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度14心理测验心理测验能力测验能力测验动力测验动力测验职业性向职业性向/兴趣测验兴趣测验性格性格/气质测验气质测验职业规划测验职业规划测验通用人才选拔测验通用人才选拔测验领导力测验领导力测验角色认知测验角色认知测验投射测验投射测验评价中心技术评价中心技术面试面试无领导小组讨论无领导小组讨论文件筐作业文件筐作业模拟面谈模拟面谈提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度15是指顺利完成某种心理活动的心理条件。能力的最大特点首先在于它是

6、一个人活动中表现出来的，同时又在所从事的活动中得到发展。是指人们所掌握的人类改造自然和改造社会的历史经验。知识的多少能够影响到一个人能力的高低，但并不是能力。通常是指人们通过练习而获得的动作方式和动作系统。强调的更多是动作相关，而能力则是一种完成某种活动的心理条件。是某种基本的能力，是心理能力的核心部分。属于一般能力的范畴。一般能力是指在不同种类的活动中表现出来的共同能力。特殊能力是指在某些专业活动中表现出来的共同能力。提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度16瑞文测验是一种智力测验，主要测量的是人的天生智力水平，被认为是、过程中表现出的能力，以及，有效的适应社会生活等能力。它相对不

7、受文化的影响，而决定于人们的。例如，对关系的认识、类比、机械记忆能力、简单推理能力等，它不同于可习得智力，不是长期学习的结果而是天生的。 在人们的成长和发展中，这种天生的智力是获得其他才能的基础，有了它，人们才能进行有意义的记忆、学习、交往和获得新的技能。因此，它是人们至关重要的基本能力，是人们工作和学习的基础。预测效度的研究结果表明，瑞文测验成绩与学习相关较高：测验成绩较高可以认为具有了较高的智力素质，但其学习成绩不一定很高，这时要考虑其他因素的影响；瑞文测验成绩不高，甚至很低，其学习成绩一定不高。也就是说能力高工作不一定就能做好，但能力低工作一定做不好 。 瑞文标准推理测验量表是英国著名心

8、理学家RAVEN研制的，于1938年公布实行。年龄跨度570岁，既可用于个别测试，也可用于团体施测，是一种跨语言，跨文化的国际上比较流行的量表。主要通过图形的辨别，组合，系列关系等测试一个人的推理能力 。 提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度17提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度18瑞文标准推力测验的标准分以百分等级表示，即在参照人群中低于瑞文标准推力测验的标准分以百分等级表示，即在参照人群中低于某分数的人数百分比。百分等级越高，表示智力水平越高。某分数的人数百分比。百分等级越高，表示智力水平越高。 一级（高水平智力）：标准分等于或超过同年龄常模组的一级（高水平智力）

9、：标准分等于或超过同年龄常模组的95%。 二级（智力良好）：标准分在二级（智力良好）：标准分在75%与与95%之间。之间。 三级（智力中等）：标准分在三级（智力中等）：标准分在25%与与75%之间。之间。 四级（智力中下）：标准分在四级（智力中下）：标准分在5%与与25%之间。之间。 五级（智力缺陷）：五级（智力缺陷）： 标准分低于标准分低于5%。 由于本次心理测验只进行了智力测量，因此不能反映出被试的全部由于本次心理测验只进行了智力测量，因此不能反映出被试的全部心理素质，而且瑞文测验也只是从逻辑思维因素加以反映，这样不心理素质，而且瑞文测验也只是从逻辑思维因素加以反映，这样不能评价除了智力之

10、外的更多的心理因素。能评价除了智力之外的更多的心理因素。 提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度19基本能力素质主要指的是，它既显示出个人的智力，也显示出个人进一步。 该测验提供受测者，及思维的敏捷性、思考和解决问题的条理性和清晰性、学习新知识的能力等方面信息； 帮助受测者确定自己的所在、所能范围，以及今后的地方。人物深度广度 判断推理逻辑 言语理解沟通 数量关系计量 资料分析综合 思维策略灵活言量严活综合提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度20能力测验能力测验动力测验动力测验职业性向职业性向/兴趣测验兴趣测验性格性格/气质测验气质测验职业规划测验职业规划测验通用人才选拔

11、测验通用人才选拔测验领导力测验领导力测验角色认知测验角色认知测验投射测验投射测验提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度21该项测验用于考察激发和推动受测者该项测验用于考察激发和推动受测者日常工作和活动的日常工作和活动的。所考察的动力是影响管理者行为的重所考察的动力是影响管理者行为的重要因素，对管理行为具有强烈的支配要因素，对管理行为具有强烈的支配和调控作用和调控作用。n动机结构：包含等五项。由此来探知人们工作的内在趋动力，判断内心深处深层次的影响因素。n其中动力测验中最为重要。 组织行为动机，通常指的是管理者行使岗位职能、达成岗位目标的内在愿望行使岗位职能、达成岗位目标的内在愿望和要

12、求和要求。n测验能够帮助受测者认识到推动自己工作的内在动力、能满足自己内在需求的工作环境、自己最愿意承担的工作任务，以及为适应当前工作环境，自身所需要做的深层调整。提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度22 影响愿望高表示愿意主动影影响愿望高表示愿意主动影 响、控制或引导他人；响、控制或引导他人； 有相对她人进行情绪、行为有相对她人进行情绪、行为 上的控制和影响的强烈愿望；上的控制和影响的强烈愿望； 希望处在哪些能够表现个人影希望处在哪些能够表现个人影 响力的职位上；响力的职位上； 非常在意自己在组织中的地位非常在意自己在组织中的地位 和他人心目中的位置；和他人心目中的位置； 通常不

13、宜让两名有强烈权力动通常不宜让两名有强烈权力动 机的人处在同一职位上，容易机的人处在同一职位上，容易 导致冲突。导致冲突。 满足于自己的现状，不愿满足于自己的现状，不愿 与他人产生权力之争；与他人产生权力之争； 如果影响愿望低于如果影响愿望低于30%， 你希望他人按照自己的想你希望他人按照自己的想 法做事，不愿去强求他人；法做事，不愿去强求他人； 所带领的团队规范化程度所带领的团队规范化程度 容易不强；容易不强； 对于管理人员推进工作会对于管理人员推进工作会 有较大的影响，做事效率有较大的影响，做事效率 不高。不高。提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度23能力测验能力测验动力测验动

14、力测验职业性向职业性向/兴趣测验兴趣测验性格性格/气质测验气质测验职业规划测验职业规划测验通用人才选拔测验通用人才选拔测验领导力测验领导力测验角色认知测验角色认知测验投射测验投射测验提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度24该项测验主要用于考察受测者对特定工作、职业的该项测验主要用于考察受测者对特定工作、职业的。测验能够提供受测者对现代各类职业的喜好程度、测验能够提供受测者对现代各类职业的喜好程度、职业兴趣分布状况，帮助受测者澄清自己的职业兴职业兴趣分布状况，帮助受测者澄清自己的职业兴趣所在，认识自己的职业兴趣分布是否过于集中或趣所在，认识自己的职业兴趣分布是否过于集中或分散，并能从

15、侧面提供受测者一定的个性方面的信分散，并能从侧面提供受测者一定的个性方面的信息。息。职业性向即职业兴趣指的是任职者对不同类型的工作、活动的心理偏好程度。说明的是。1、社会型2、企业型3、艺术型4、常规型5、研究型6、实际型提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度25能力测验能力测验动力测验动力测验职业性向职业性向/兴趣测验兴趣测验性格性格/气质测验气质测验见附件见附件职业规划测验职业规划测验通用人才选拔测验通用人才选拔测验领导力测验领导力测验角色认知测验角色认知测验投射测验投射测验提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度26能力测验能力测验动力测验动力测验职业性向职业性向/兴趣

16、测验兴趣测验性格性格/气质测验气质测验职业规划测验职业规划测验通用人才选拔测验通用人才选拔测验领导力测验领导力测验角色认知测验角色认知测验投射测验投射测验提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度27提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度28动力测试、人格测试结果动力测试、人格测试结果.第第2页页 类型描述类型描述.第第3页页 动力分析动力分析.第第4页页 工作中的优势工作中的优势.第第5页页 工作中的劣势工作中的劣势.第第6页页 适合的岗位特质适合的岗位特质.第第7页页 职业类型职业类型.第第8页页 个人发展建议个人发展建议.第第9页页 使用帮助使用帮助.第第10页页 动力特

17、点：行为心态动力特点：行为心态人格特点：方法论人格特点：方法论提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度29提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度30人性化人性化 报告分析全面、深入浅出，无需专业人员解释报告分析全面、深入浅出，无需专业人员解释互动式互动式 报告突破了传统测评的偏重测量，较少涉及应用的特点，强调结果在报告突破了传统测评的偏重测量，较少涉及应用的特点，强调结果在企业中的应用和个人自我应用企业中的应用和个人自我应用本土化本土化 系统开发过程历时二年半，在全国二十多个省市、上百家公司进行了系统开发过程历时二年半，在全国二十多个省市、上百家公司进行了常模（参照群体）数据

18、的采集研究，是国内第一代直接面向职业规划常模（参照群体）数据的采集研究，是国内第一代直接面向职业规划的人才测评系统的人才测评系统提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度31【更好地理解你自己更好地理解你自己】通过对你的类型、动力特点的深入理解，帮助你明通过对你的类型、动力特点的深入理解，帮助你明确自己行为的责任和意义。确自己行为的责任和意义。 【扩宽思路扩宽思路】用动力用动力&人格的理论去看待自己或其他人将会帮助你认识到人格的理论去看待自己或其他人将会帮助你认识到其它观点的合理性，避免固执地坚持自己，或者认为某种做法要么是正确的，其它观点的合理性，避免固执地坚持自己，或者认为某种做法要

19、么是正确的，要么是错误的。要么是错误的。【规划职业生涯规划职业生涯】根据报告提出的优劣势、适合的工作、适合的职业、适根据报告提出的优劣势、适合的工作、适合的职业、适合的工作环境、发展建议，您可以更清晰地规划自己的职业生涯。合的工作环境、发展建议，您可以更清晰地规划自己的职业生涯。提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度32能力测验能力测验动力测验动力测验职业性向职业性向/兴趣测验兴趣测验性格性格/气质测验气质测验职业规划测验职业规划测验通用人才选拔测验通用人才选拔测验领导力测验领导力测验角色认知测验角色认知测验投射测验投射测验提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度33提升管理

20、绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度34能力测验能力测验动力测验动力测验职业性向职业性向/兴趣测验兴趣测验性格性格/气质测验气质测验职业规划测验职业规划测验通用人才选拔测验通用人才选拔测验领导力测验领导力测验角色认知测验角色认知测验投射测验投射测验提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度35尽管“领导”这一概念是一个复杂并包括各个不同方面的过程，在情景领导模式下，我们采用一个特定的定义，即：领导是指任何试图影响个人或群体行为方式的做法领导是指任何试图影响个人或群体行为方式的做法换言之，任何时候个人试图通过他人的努力来完成任务或达到目标，都可以说他们参与了领导；这一概念适用于任何组织

21、，无论是社团、运动队、政府部门、教会还是家庭。这一定义的关键是“影响”；我们认为，领导必须影响、塑造和改变个人或更多人的行为。当然，由于人们将其视为控制或操纵，影响他人的概念有时让人感觉不舒服。但请记住，文字只是用于表达观念，它可能令人产生误解。操纵的意思是使用不正当的手段占便宜，进行欺骗和为了自身利益对他人施加影响。但是，领导的意思是本着互利和提高效率的目的，巧妙地使用影响策略，公正地对人员进行管理。因此，领导应被视为实现目标或实行有效控制的一种恰当而必要的手段。 提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度36鼓励和控制他人去实现既定的目标即意味着使用一系列的技巧，而绝非凭借运气。一个

22、团队要实现既定的目标需要以下三项重要技巧： 2. 预测将来的行为预测将来的行为仅仅弄明白人们过去采取某种行为的原因是不够的，作为领导需要能够在今天不断变化的环境下预测人们将来在同样情况下可能采取的行为。1. 理解过去的行为理解过去的行为弄明白过去人们采取某种行为的原因（他们行为的动力），帮助或阻止人们完成任务的行为是由什么引起的？3. 指导、改变和控制行为指导、改变和控制行为弄明白过去行为的原因和对将来行为进行预测仍然是不够的。作为领导还必须能够为完成任务、达到目标承担影响他人行为的责任。这些是决定领导行为是否成功有效的关键判断和行为技巧。因此，弄明白人们的行为动力、预测他们对某种领导行为可能

23、作出的反应以及对人们的行为进行指导，都对实行有效的领导至关重要 提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度37在试图影响其他人的行为时，有效的领导者知道该如何调整他们的领导在试图影响其他人的行为时，有效的领导者知道该如何调整他们的领导风格。为什么要这样做呢？因为在大多数的情境中，并不存在适用于所风格。为什么要这样做呢？因为在大多数的情境中，并不存在适用于所有个人或组织的领导风格。当你试图影响他人时，你要做的工作是：有个人或组织的领导风格。当你试图影响他人时，你要做的工作是： 这份报告中，领导力是指个人在特定的环境下根据下属人员的具体情况这份报告中，领导力是指个人在特定的环境下根据下属人员

24、的具体情况而改变自己领导方式的能力。领导力衡量的是对领导方式的灵活运用能而改变自己领导方式的能力。领导力衡量的是对领导方式的灵活运用能力。力。你在测试问卷中十二个情景中给出了自己的选择，所选择的行为方式与你在测试问卷中十二个情景中给出了自己的选择，所选择的行为方式与情景的符合程序决定了获得分值的大小。使用分值系统可以通过分数来情景的符合程序决定了获得分值的大小。使用分值系统可以通过分数来表现你的领导方式应变能力，总的应变性分值范围为表现你的领导方式应变能力，总的应变性分值范围为-24到到24。通过。通过分数表现应变性可以在数字基准的基础上做出评定。分数表现应变性可以在数字基准的基础上做出评定。

25、 提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度38本报告描述的领导力模型主要描述了对应于追随者愿意本报告描述的领导力模型主要描述了对应于追随者愿意程序（程序（R1R1，R2R2，R3R3和和R4R4）的领导行为，即：命令，）的领导行为，即：命令，教练，支持，授权。要确定那种领导方式对于给定教练，支持，授权。要确定那种领导方式对于给定情况是适合的，我们需要经历以下几个步骤：情况是适合的，我们需要经历以下几个步骤： 1.首先，必须确定要领导的个人在那个领域内。在工首先，必须确定要领导的个人在那个领域内。在工作中，这些领域会随一个人的责任不同而变化。作中，这些领域会随一个人的责任不同而变化。 2

26、.其次，要确定每个领域内个人的能力和动机（愿意其次，要确定每个领域内个人的能力和动机（愿意程度）。程度）。 3.最好，针对每个领域，确定四个领导风格中那一个最好，针对每个领域，确定四个领导风格中那一个是最适宜的。是最适宜的。 例如：假定一个管理者已确信某一个下属在日常文书管例如：假定一个管理者已确信某一个下属在日常文书管理工作中的愿意程度是最低的（理工作中的愿意程度是最低的（R1R1），（即这个职），（即这个职员不能也不愿在这个领域中承担责任）。根据上面员不能也不愿在这个领域中承担责任）。根据上面的图示，管理者针对这样的下属，应该采用直接命的图示，管理者针对这样的下属，应该采用直接命令（令（S

27、1S1）的行为（高任务）的行为（高任务/ /低关系行为）。低关系行为）。 在这个例子中，低关系并不表示管理者对下属不友好，在这个例子中，低关系并不表示管理者对下属不友好，它只是表明该管理者要花时间指挥这个下属做什么、它只是表明该管理者要花时间指挥这个下属做什么、怎样做、什么时候做、在那儿做。提高关系的行为怎样做、什么时候做、在那儿做。提高关系的行为只有当下属证明在没有监督的情况下他已具备了必只有当下属证明在没有监督的情况下他已具备了必须了处理问题的能力和意愿时才可能出现。这时候，须了处理问题的能力和意愿时才可能出现。这时候，从命令转向教练的方式是合适的。从命令转向教练的方式是合适的。 提升管理

28、绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度39【命令型命令型】：领导定义下属的角色并分配任务，并监督他们执行。通常由领导进行决策领导定义下属的角色并分配任务，并监督他们执行。通常由领导进行决策并将决策宣传给下属。很大程序上，沟通是由领导并将决策宣传给下属。很大程序上，沟通是由领导下属的单向沟通方式。下属的单向沟通方式。【教练型教练型】：领导定义下属的角色并分配任务，但领导会吸纳下属的观点和建议。领导领导定义下属的角色并分配任务，但领导会吸纳下属的观点和建议。领导进行决策，但沟通倾向于双向的。进行决策，但沟通倾向于双向的。【支持型支持型】：领导审查下属进行的各种决策，例如：任务分配。领导会参与并促

29、进决策领导审查下属进行的各种决策，例如：任务分配。领导会参与并促进决策过程，但实施通常由下属自己进行。过程，但实施通常由下属自己进行。【授权型授权型】：领导者会参与解决问题及决策制订的过程，但控制权在下属。下属决定领领导者会参与解决问题及决策制订的过程，但控制权在下属。下属决定领导者何时及如何参与过程。导者何时及如何参与过程。提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度40能力测验能力测验动力测验动力测验职业性向职业性向/兴趣测验兴趣测验性格性格/气质测验气质测验职业规划测验职业规划测验通用人才选拔测验通用人才选拔测验领导力测验领导力测验角色认知测验角色认知测验投射测验投射测验提升管理绩效

30、和员工满意度提升管理绩效和员工满意度41Nobody is perfect，but a team can be.不存在完美的人，但可能存在完美的团队。团队中存在不同的角色不同的角色应当有不同特点的人充当优秀的团队应当是各尽其能、优势互补该项测验的主要作用是考察团队中每个人的角色意识倾向，角色决定了其该项测验的主要作用是考察团队中每个人的角色意识倾向，角色决定了其在实际工作中的行动导向；并分析现有团队结构，对团队的发展提供分析在实际工作中的行动导向；并分析现有团队结构，对团队的发展提供分析或调整建议。或调整建议。企业员工主席造型师资源调查员开拓者质检员精做匠团队队员提升管理绩效和员工满意度提升管

31、理绩效和员工满意度42提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度43提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度44能力测验能力测验动力测验动力测验职业性向职业性向/兴趣测验兴趣测验性格性格/气质测验气质测验职业规划测验职业规划测验通用人才选拔测验通用人才选拔测验领导力测验领导力测验角色认知测验角色认知测验投射测验投射测验提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度45 投射性操作测验，主要通过被试对题目内容的分析和理解，按照自投射性操作测验，主要通过被试对题目内容的分析和理解，按照自己的行为风格和意愿进行操作。己的行为风格和意愿进行操作。 主要考察被试的动机、行为风格、反应方式

32、等方面，是综合性的测验。主要考察被试的动机、行为风格、反应方式等方面，是综合性的测验。 该测验常与纸笔测验配合使用该测验常与纸笔测验配合使用。1.测验主要通过被试对文字、图表的测验主要通过被试对文字、图表的内在结构的分析和操作的行为方式内在结构的分析和操作的行为方式的观察和判断，了解每个人属于自的观察和判断，了解每个人属于自己的独特的行为风格；测试结果也己的独特的行为风格；测试结果也会千差万别；要针对具体情况具体会千差万别；要针对具体情况具体分析。分析。2.投射性测验，没有标准化的解释和投射性测验，没有标准化的解释和规范，故本测验需要专业的判断和规范，故本测验需要专业的判断和经验来进行解释。经

33、验来进行解释。作为对纸笔测验的校验和作为对纸笔测验的校验和补充，在纸笔测验的各项补充，在纸笔测验的各项评价报告中得以体现评价报告中得以体现 。常用的投射技术：墨迹图片（罗夏测验、霍兹曼墨迹技术）、主题统觉测验、完成句子、文字联想、图画测试、个人作业等。提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度46罗夏测验罗夏测验是由是由10张墨迹图组成，所以又称墨迹测张墨迹图组成，所以又称墨迹测验。图是用墨置纸上折叠而成，其中验。图是用墨置纸上折叠而成，其中5张为黑白墨张为黑白墨迹图，迹图，2张在黑白墨迹图上附有红色墨迹，张在黑白墨迹图上附有红色墨迹，3张全张全为彩色墨迹。这为彩色墨迹。这10张图片编有

34、一定的顺序，施测张图片编有一定的顺序，施测时每次出示一张，同时问被试者：时每次出示一张，同时问被试者：“请你告诉我请你告诉我在图片中看到了什么？或是使你想到了什么？在图片中看到了什么？或是使你想到了什么？”n主试者对被试者的回答要做详细记录，主试者对被试者的回答要做详细记录，并记录下对每一图片回答的时间及完成此并记录下对每一图片回答的时间及完成此测验的全部时间。全部图片看完以后，再测验的全部时间。全部图片看完以后，再把图片逐一递交被试者，并进行询问，包把图片逐一递交被试者，并进行询问，包括：每一反应是根据图片中的哪一部分做括：每一反应是根据图片中的哪一部分做出的？引起该反应的因素是什么？对其回

35、出的？引起该反应的因素是什么？对其回答亦要详做记录。答亦要详做记录。 提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度47画树（画树（Draw-A-Tree）也叫）也叫“树木人格图树木人格图”。由于树的成长与人的成长有相似性，所以用由于树的成长与人的成长有相似性，所以用树来比喻人的成长，可以让人产生丰富的联树来比喻人的成长，可以让人产生丰富的联想。想。画树时给出的指导语：画树时给出的指导语：“请画一棵树请画一棵树”。如。如果作画者问：果作画者问：“画一棵自然界的树，还是想画一棵自然界的树，还是想像的树？像的树？”可以回答：可以回答：“你想怎么画就怎么你想怎么画就怎么画？画？”n 通过画树，可以

36、考察一个人的成长历程，可以反映一个人对成长的感受。据一些学者的研究，画树更容易表现一个人对于自我负面的感受，可以让人表现出比较原始、较基本的层面。 n第一个理论依据：图画天然就是表达自我的有效工具。它是表达我们潜意识的直接工第一个理论依据：图画天然就是表达自我的有效工具。它是表达我们潜意识的直接工具。具。n第二个理论依据：图画是一种技术，它能够反映人们内在的，潜意识层面的信息。人第二个理论依据：图画是一种技术，它能够反映人们内在的，潜意识层面的信息。人们对图画的防御心理较低。们对图画的防御心理较低。n第三个理论依据：图画所传递的信息量原比语言丰富，表现能力更强，而且，在画图第三个理论依据：图画

37、所传递的信息量原比语言丰富，表现能力更强，而且，在画图的过程中，人们进一步理清自己的思路，把无形东西有形化，把抽象的东西具体化的过程中，人们进一步理清自己的思路，把无形东西有形化，把抽象的东西具体化（或相反）（或相反）提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度48评价中心技术评价中心技术面试面试无领导小组讨论无领导小组讨论文件筐作业文件筐作业模拟面谈模拟面谈提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度49 候选人A：笃信巫医和占卜家有两个情妇有多年的吸烟史，而且嗜好马蹄尼酒候选人B：曾经两次被赶出办公室每天要到中午才肯起床读大学时曾经吸食鸦片每晚要喝一品脱（大约一公斤）的白兰地候选人

38、C：曾是国家的战斗英雄保持着素食习惯从不吸烟，只偶尔来点啤酒年轻时没有做过什么违法的事A是富兰克林是富兰克林.D.罗斯福罗斯福B是温斯顿是温斯顿.丘吉尔丘吉尔C叫做阿道夫叫做阿道夫.希特勒希特勒提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度50 评价中心是人才测评的一种综合性的方法。 评价中心的主要组成部分以及最突出的特点就是它使用了情境性的测验方法对被试的特定行为进行观察和评价。 这种方法通常是将被试置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，观察和评价被试者在这种模拟工作情境中的心理和行为。所以也称情境模拟的方法。 评价中心技术中所采用的情境性的测验包括多种形式，主要有公文处理、无领导小

39、组讨论、角色扮演、根据所给的材料撰写报告、演讲辩论、案例分析等。 评价中心中的测评人员是由企业或其他招聘部门内部的高级管理人员和部门外部的心理学家共同组成的，主要是对应聘者进行选拔以及对现有人员进行评选考核；最多6人为宜。测评目的是测评被试者是否适宜从事某项工作或胜任某一职位。 对被试的能力、潜力和未来的工作绩效进行预测；评价每一个被试者优点和缺点，为其培训奠定基础。 评价中心的时间长短随评价的层次而变化。在评价基层管理职位时，通常只需要一天的时间；对中高级管理者的评价则需要23天。 当评价与训练活动结合时，该方案则需要56天。 现在，许多组织运用评价中心方法来选择或提升管理人员，并用它来确定

40、培训的必要性。 在规模方面，某些评价中心一次只有6个人，最多的差不多是12个人。提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度51 评价中心采取了多种测评的手段，综合了各种测评手段的优越之处，从不同的角度对被评价者进行观察，能对被评价者的各个方面特点进行较为全面的观察与评价。各种测评手段之间可以相互验证，如果从各种不同的测评手段中得出了被评价者在某方面较为一致的特征，就有助于做出较为明确的评价。 评价中心采取一些动态的测评手段，在被试的某些行动中对其进行评价。对实际行动的观察往往比被试的自陈更为准确有效。而且，在这些动态的测评当中，被评价者之间可以进行相互作用，在这种相互作用之中，被试的某些

41、特征会得到更加清晰的暴露，更有利于对其进行评价。 评价中心所采取的测评手段很多是对真实情境的模拟，而且很多情境是与拟任工作相关的情境。在这种情况下，被评价者的表现比较接近于真实的情况，并且在复杂的任务之下，被试也不易做出伪装。因而在情境性测验中被试的表现在实际生活中有很大的迁移性，对被评价者未来的表现有较好的预测效果。 在评价中心技术所采用的情境性测验中，评价的主观性程度较高，制定统一的标准化的评价标准比较困难。并且这种测验形式由于其任务的复杂程度较高，任务的设计和实施中的控制也比较困难。评价中心技术对评价者的要求也较高，需要对评价者进行比较系统的培训。 评价中心技术的费用较高，在时间及人员的

42、花费上也较大，不够经济。因此，这种方法一般在选拔高级的管理人员或较重要的职位的人员时才使用。提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度52 美国电报电话公司选择了25个评价变量对每一个候选人进行评价。这25个变量分别是： 组织和计划能力 决策能力 创造力 人际关系技能 行为的灵活性 个人活力 对不确定性和事物变化的容忍力 应变能力和压力的承受力 学习能力 兴趣的广泛性 内在的工作标准 工作绩效 语言表达能力社会角色知觉能力自我努力目标精力期望的现实性遵守贝尔系统价值观的程度社会目标成长提高的需要忍受延迟报酬的能力受到上级称赞的需要目标灵活性安全的需要提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和

43、员工满意度53 在由12个人组成的专门的评级中心中，候选人用三天半的时间应试。 在此期间，所使用的测量技术包括：纸笔测验、文件筐测验、投射测验、临床谈话、参与集体问题、无领导小组讨论。每一个候选人还要填写一份个人履历调查表、简短的自传文章和一份有70多个项目的调查表。 接着，评价人员对每一个候选人按照25种评价变量进行评价，并用文字概括每一个人的表现。 通过对评价变量的因素分析，产生出7种要素，这7种要素是评价的基本内容。 这7种要素中，最重要的是行政管理技能和人际关系技能。其次是智力能力、绩效的稳定性、以工作为定向的激励和职业导向，这几种要素的重要性相互之间是平行的。第七种要素是最不重要的。

44、 最直接的提供这七种要素的测评技术如下 1、行政管理技能 文件筐测验 2、人际关系技能 无领导小组讨论、制造问题法 3、智力能力 纸笔能力测验 4、绩效的稳定性 文件筐测验、无领导小组讨论、制造问题法 5、以工作为定向的激励 投射测验、谈话和模拟方法 6、职业导向 投射测验、谈话和个性测验 7、对他人的依赖性 投射测验提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度54测验的类型测验的类型在评价中心使用的比例在评价中心使用的比例比较复杂的比较复杂的比较简单的比较简单的角色游戏角色游戏25文件筐文件筐81小组任务小组任务未调查未调查小组讨论小组讨论分配角色的分配角色的44%未分配角色的未分配角色

45、的59%演讲演讲46%案例分析案例分析73%搜寻事实搜寻事实38%模拟面谈模拟面谈47%每一种类型的任务在评价中心中使用的比例 1990年 美国资料提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度55 面试是指在特定时间、地点进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话，通过主试和被试的双方面对面的观察、交谈等双向沟通的方式，了解应试人员的素质特征、能力状况以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。 面试是考察被评价者的 结构化面试在针对特定工作的所有面试中，始终如一地使用事先确定了答案地一系列与工作相关地问题。所谓结构化包含三方面地含义，一是面试程序的结构化，二是面试题目的结构化

46、，三是面试结果评定的结构化。 企业通常使用的是半结构化面试。提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度56 是评价中心技术中经常采用的一种测评技术。其操作方式就是让一定数量的一组被评价者（一般是57个人）在既定的背景之下或围绕给定的问题展开讨论，这个讨论一般要持续1个小时左右。 无领导小组讨论的目的主要是考察被评价者的同时也可以考察被评价者的。 测试时间：2个小时/组提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度57 是评价中心中最重要的活动之一。它是对管理人员的潜在能力进行测定的有效方法。 在这项测验中，被评价者将扮演某一领导者的角色，他将面对一堆信件或文稿，包括通知、报告、客户的来

47、信、下级反映情况的信件、电话记录、关于人事或财务等方面的一些信息，以及办公室的备忘录等等，他必须在规定的时间将这些公文处理完毕。 这个测验可以较好的反映被评价者在管理方面的等等，此外还反映了 测试时间：1.52个小时提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度58 是角色扮演的一种形式；一般是由评价者的一名助手扮演与被评价者的谈话的人，这个人是经过训练的，他的行为将遵循一种标准化的模式。 这个与被评价者谈话的人可以充当各种与被评价者有关的角色，例如被评价者拟任管理职位的下属、客户或其他可能与被评价者在工作中发生关系的角色。主要考察候选人的、和以及等等。 测试时间：20分钟/人提升管理绩效和

48、员工满意度提升管理绩效和员工满意度59X女士是一家公司人力资源部经理S先生的秘书。她刚受雇两个月，接替一个已干了两年，因要结婚而辞职的另一个女士的工作。这是一个重要的职位，要求：1、周到、能干；2、能迅速抓住办公室的各种文件信函的细节；3、成熟，安排约会，与各种职能管理人员和相关政府机构打交道。按照公司的人事规定，X女士要接受三个月试用期，如果工作被评为令人满意，她就会被永久雇用。除了X女士，在办公室里有三个其他没有经验的工作人员。她们的工作受人力资源部经理助理P先生的监督。P先生已在这个职位上干了六个月。它负责办公室的日常工作，包括1、和申请公司里各种行政管理、文秘职位的人会谈；2、安排调换

49、工作；3、保存人事档案。作为经理助理，在S先生不在时，他行使S先生的权力。S先生要去外地筹建分公司事宜，要离开一个月，他让P先生和X女士谈一次，她准备进入S先生的办公室。提升管理绩效和员工满意度提升管理绩效和员工满意度60你是某公司人力资源部经理你是某公司人力资源部经理S先生的秘书。你在两个月前受雇，代替的是一个已工作两先生的秘书。你在两个月前受雇，代替的是一个已工作两年的能干的女士。这是一份重要的工作，它涉及办公室信函和文件系统的详细知识，年的能干的女士。这是一份重要的工作，它涉及办公室信函和文件系统的详细知识，以及处理约会，与公司内重要的职能部门管理人员和相关政府机构打交道，以及其他以及处

50、理约会，与公司内重要的职能部门管理人员和相关政府机构打交道，以及其他责任。责任。办公室里，其他女孩也是新手，没人能帮你学习办公室的日常事务、各种文件的存放办公室里，其他女孩也是新手，没人能帮你学习办公室的日常事务、各种文件的存放地点等。你被这个新工作的所有细节忙得团团转，熟悉办公室的日常事务花了你很多地点等。你被这个新工作的所有细节忙得团团转，熟悉办公室的日常事务花了你很多时间。而且，你非常腼腆，胆小，很不习惯与造访者、求职者、其他办公室的经理等时间。而且，你非常腼腆，胆小，很不习惯与造访者、求职者、其他办公室的经理等作个人接触。你觉得你是一个责任心强、勤恳的工作人员，但不能应付所有你要承担作