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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流战略管理会计的特点分析.精品文档.战略管理会计的特点分析 战略管理会计(SMA)是近年来兴起的一支新的会计学分支学科，是企业战略管理与管理会计相结合的产物。它要解决的主要问题是：如何适应变化中的内外部条件，企业资源在内部如何分配与利用，如何使企业内部之间协调行动以取得整体上更优的战略效果。战略管理会计作为一门新兴的分支学科具有丰富的内容，本文主要对战略管理会计的特点作出阐述。1、战略管理会计具有明显的外向性。战略管理会计跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视角更多地投向影响企业的外部环境，这些外部环境主要包括政治形势、社会文化环境、自然环境、
2、法律环境和经济环境。具体是指一国的政治形势变化对经济生活的影响；战略目标群体的教育水平、宗教信仰、风俗习惯、社会结构和价值观念对企业战略目标的影响；新的法律的出台及原有法律的变更对企业战略目标的影响；以及整个经济市场、自然环境和竞争对手的变动对企业战略目标的影响。因此，战略管理会计特别强调各类相对指标或比较指标的计算和分析，如相对价格、相对成本、相对现金流量以及相对市场份额等。2、战略管理会计更注重长期、持续的发展战略。现代企业非常重视自身健康地可持续性发展。国外研究表明，以下八个因素对企业的持续健康发展至关重要：顾客的满意程度；制造优良；市场占有率；产品品质；可信赖程度；敏感性；技术领先地位
3、；优良的财务业绩。因此，战略管理会计必须超越单一的期间界限，着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，它更注重企业持久优势的取得和保持，甚至可以不惜牺牲短期利益。所以，构成企业竞争地位的上述八大因素都是战略管理会计必须研究的内容，而不是仅局限于优良的财务业绩这一财务指标。3、战略管理会计将提供更多的与战略有关的非财务信息。企业要想获得可持续的竞争优势，单靠优良的财务业绩是远远不够的，它还必须依仗众多的非财务指标。因此，战略管理会计必须提供与战略有关的财务与非财务信息，具体包括五大类信息：(1)战略财务信息和经营业绩信息。其中经营业绩信息主要是指与收入、市场占有率、质量等经营活动有关的信
4、息；与战略成本有关的数据；与生产率有关的数据；与从事战略经营业务有关的数据；与包括人力资源在内的战略资源数量和质量有关的数据；与知识开发和创新有关的指标；员工的参与和满意度；与供货方的战略关系。(2)企业管理部门对上述战略财务与经营业绩信息的评价分析。(3)前瞻性信息。具体包括揭示机会和风险；揭示管理部门的计划，包括影响成功的战略因素；实际经营业绩与以前披露的机会和风险进行比较，以及与计划的比较。(4)背景信息。一是企业的广泛目标和战略；二是企业经营业务、企业资产的范围和内容；三是产业结构对企业的影响。(5)竞争对手信息。具体是指：竞争对手是谁；竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性
5、；竞争对手的竞争优势和劣势；面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。4、战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理。战略管理会计既重视主要生产经营活动，也重视辅助活动；既重视生产制造，也重视其他价值链活动；既重视现有的经营范围内的活动，也重视各种可能的活动。因此，战略管理会计应高瞻远瞩地把握各种潜在的机会，回避可能的风险-包括从事多种经营而导致的风险；由于行业产业结构发生变化导致的风险；由于资产、客户、供应商等过分集中而产生的风险；由于流动性差导致的风险等等，以便从战略的角度最大限度地增加企业的盈利能力和价值创造能力。5、战略管理会计更加注重会计信息的相关性和及时性。由于未来企业的竞争充满风
6、险，信息使用者更关注的是企业的未来信息，因此，会计信息的相关性就成为保证会计信息质量的首要因素，即对那些相对不太可靠但又相关的信息，只要在披露的同时披露其计量方法和假设即可，这样，信息用户可据此评价信息风险，调整其战略决策。同时，随着高级制造技术(AMT)、电脑辅助设计与制造(CAD/CAM)、弹性制造系统(FMS)、计算机集成制造系统(CZMS)等先进、自动化生产技术的日趋普及，以及适时生产管理系统、零存货管理系统、全面质量管理等先进的管理观念和技术的广泛运用，迫切需要战略管理会计提供实时信息，而信息技术的迅猛发展则为此解决了技术上的难题。6、战略管理会计对企业效益的评价将从狭隘的财务效益转
7、向全方位的综合性效益， 经营成果计算的重点将从利润计算向增值计算转变。未来的企业竞争将是以知识和人才为核心的综合素质的竞争，并以智力和技术投资作为基本的投资方向。与此相适应，对企业效益的评价，也应站在时代的高度，面向国际大市场，以为企业全面、长期地提高竞争力、发展能力奠定牢固基础为基本出发点，而不应拘泥于一时的、短暂的得失，它是微观效益和宏观效益、目前效益和长远效益、经济效益和社会效益的有机统一体。同时，随着智力投资的扩大和知识创新步伐的加快，物化劳动的转移价值所占的比重越来越小，而由高智力的员工所拥有的专利权等无形资产所创造的价值增值却大幅增长，所占比重越来越大。这样，企业计算经营成果的重点
8、应从计算利润转向计算价值增值，并通过编制专门的增值表加以系统反映。我国多数企业缺乏战略管理 战略管理是目前西方发达国家广泛应用的一种新的管理方式。企业战略管理是一种新的企业管理技术，引入我国的时间还不长。它是企业为了长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是全过程的管理。战略管理还是一种动态的管理过程，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈
9、信息等，重复进行新一轮的战略管理过程。战略管理不同于经营管理。与企业的日常经营管理相比，战略管理主要涉及企业的方向性问题，如经营领域的选择、产品方向的变更、企业规模的扩大、发展多角经营等，是有关企业未来发展的全局性谋划和决策；经营管理则相对简单，即企业在产品方向既定的情况下组织好产品的生产和销售，有一套比较稳定的规章制度和程序可循。战略管理追求企业的长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力；经营管理则主要追求目前的经营成果和利益。战略管理以复杂多变的经营环境为前提，注重监测企业外部环境的变化，制定有效的战略计划，利用有限的经营资源，保证企业在动荡的环境中生存和发展；经营管
10、理则以稳定的经营环境为前提，重点放在日常的经营活动上。日常的经营管理，如生产管理、财务管理、市场营销管理等，都属于职能性管理，是从企业局部的角度来进行管理。这种职能性管理是企业必不可少的。但企业是由具有执行不同职能的部分所组成的统一整体，如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要战略管理来发挥作用。战略管理从企业整体、全局的角度出发，综合运用职能管理功能，处理设计企业整体和全面的管理问题，使企业的管理工作达到整体最优。但是，有人作过统计，我国的企业没有制定战略规划，没有较系统的行业预测及发展前景、发展方向分析，这种现象使得我国企业的持续发展速度没有保障，发展目标也不明确。尽管
11、我国企业多年来在生产管理、质量管理、劳动管理、资产管理等方面取得了一定成绩。但大多数企业仍普遍存在诸如：缺乏战略规划、缺少可行性分析、缺乏理财意识、短期化行为严重等倾向，所有这些都是企业缺乏战略管理意识的表现。目前我国大多数企业缺乏战略管理意识，其原因是多方面的，主要有：旧制度的制约。传统文化与观念的影响。理论研究的滞后。 实施战略管理迫在眉睫 长期以来，我国管理理论的研究基本上是学术界在封闭式下进行的，实践与理论研究的结合度较低，从而降低了理论对实践的指导作用。党的十四大确定了我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制。在社会主义市场经济条件下，我国企业必然面临复杂多变的经营环境，从而
12、客观上要求企业必须在搞好日常管理的基础上，实现向战略管理的转移。一是现代企业制度的建立要求企业实行战略管理。在新制度下，企业再也不能像过去那样，一切靠国家，依赖行政主管部门的指令行事；经营决策权已由国家逐步转移到企业手上。这种变化，客观上要求企业必须主动地为自身的生存进行谋划，为自身的长远发展制定和实施一系列战略决策与规划。同时，在现代企业制度下，企业董事会和企业经营管理机构分设，企业战略决策职能与日常经营管理职能分开，从而为企业推行战略管理提供了不可多得的条件和机会。此外，战略管理也有助于企业转换经营机制，建立现代企业制度。二是竞争的加剧要求企业实施战略管理。竞争是市场经济的特性之一，而优胜
13、劣汰则是市场竞争的规律。竞争能力是企业生存的重要条件，也是企业发展的前提，战略管理的实质在于提高企业的竞争能力。现今世界进入了一个无边界的竞争时代，随着我国改革开放的深化以及我国经济与世界经济的进一步接轨，我国企业不但面临日益激烈的国内竞争，而且还面临着与国外企业之间的竞争。在这种情况下，如果企业管理人员没有战略头脑，不能为企业制定正确的战略决策，就会随时被市场竞争的海洋所淹没。三是环境的复杂多变要求企业实施战略管理。在计划经济体制下，企业面临的外部经营环境单纯而固定。而在社会主义市场经济条件下，企业所处的经营环境已大大不同往日：新技术、新工艺、新材料和新产品层出不穷，市场竞争日益激烈化和全球
14、化、顾客消费需求多样化、复杂化和高级化等等。种种因素相互交织、相互影响，企业经营环境的复杂化和动荡化已是明显的特征，它迫使企业生产向多品种小批量和高科技方向发展。市场要求企业供应高质量、多功能、多品种、时尚化及环保化的产品，企业必须投入大量的资金研究开发新产品，不断缩短产品的交货期，才能适应千变万化的市场。所有这些对于日常管理来说是难以完成的，客观上要求产生一种能够在经营环境复杂多变的情况下主动进行变革、创新以保持企业的长期持续发展的现代管理方法，这样以应变性、创新性为重要特征的战略管理就应运而生了。由此可见，市场经济条件下的新环境客观上要求企业必须对自己所处的外部环境经常进行科学细致的分析，
15、制定在复杂多变环境中求生存和发展的一系列战略。四是观念的转变有助于促进战略管理的实施。多年以来，在计划经济体制下成长起来的大多数国有企业的经营管理者，在传统观念的影响下，普遍忽视了战略管理对企业经营的推动作用。不少管理者认为企业有无战略无关重要，只要盈利就行，没有战略照样能生存。有的管理者虽然承认战略管理的重要性，但认为战略管理离企业很遥远，短期内还用不上。在市场经济体制下，随着改革开放的深入，越来越多的企业经营管理者已开始转变传统观念，逐步树立起居安思危、高瞻远瞩、锐意进取、大胆创新、敢冒风险、灵活多变等与战略管理思想相一致的观念与意识。我们相信，随着一大批具有战略眼光和气魄的企业家的涌现，
16、我国企业管理将进入一个以战略管理为重要特征的崭新阶段。五是知识经济迫切要求企业加快实施战略管理。20世纪80年代以来，随着信息产业的兴起，知识经济时代已经到来。目前我国知识文化因素在经济发展中的地位正在急速上升，这意味着我国正在向知识经济时代迈进。知识经济呼唤着战略管理：（1）从企业的投入看，在知识经济时代，知识资源的投入地位与作用将越来越大。对知识的投入主要体现在人才的培训、员工智能的开发、创新的激励等。由于知识资源本身具有可重复使用、辐射能力强、作用持续与深远等特点，因此，这种投入是一种长远性的战略性投资，它要求企业领导者必须从战略的角度来加以重视；（2）从企业的生产来看，在知识经济的推动
17、下，企业大量引进智能型工具，采用柔性生产方式、生产出知识含量高、个性化的产品，以适应多样化的消费需求。这一切给管理带来了新的问题。例如，如何降低不断更新计算机及软件的费用；如何保证管理信息系统的高效运行等。解决这些问题要求经营管理者必须走在知识经济的前沿，树立超前管理意识，而这本身正是战略管理的内涵。（3）从企业产出看，知识经济时代，企业生产出来的产品不仅是知识主导型产品，更重要的是无形资产。企业能否创造出信誉、名牌、知名度等无形资产，将决定企业的前途与命运。这就要求企业领导者必须树立战略投资观念，由过去主要投资于机器、设备、厂房、生产线等有形资产上转到投资于更具战略性、长远性的无形资产上。综
18、上所述，市场经济要求企业必须开阔视野，洞察未来，具有战略思想、战略眼光和竞争意识，必须根据企业内外环境的分析，确定企业的总体目标，制定行之有效的战略，并将战略的实施渗透到企业各项管理工作中去。企业战略管理新趋势 企业战略管理的产生和发展是企业管理发展的一个重要阶段。发达国家的企业战略管理已经发展到了非常成熟的阶段。随着科学技术、经济理论、管理理论和企业管理实践的发展，伴随着知识经济、信息经济的冲击，企业战略管理表现出一些新的发展趋势。1企业战略管理中的国际化倾向。随着战后国际资本的扩张和跨国公司的膨胀，世界经济活动中国际交往日益增多，不同国家和企业之间互相渗透的现象日趋明显，越来越多的企业在积
19、极地拓展海外业务。这样，国际化战略在企业战略管理中的地位变得越来越重要。向海外发展已经成为大中型企业战略管理中的重要内容。2企业战略管理中的专业化倾向。由于战略管理在企业管理中的地位日益提高，越来越多的企业设置了从事企业战略管理的专业人员或专门化的战略规划部门，协助企业家进行战略管理。他们的主要工作是为企业家充当参谋的角色，调查研究，分析趋势，制定方案，供企业家选择和决策。由于战略问题随着企业经营环境的演化而日趋复杂，这种专业人员和专业机构的智慧作用也正变得更加重要。3企业战略管理中先进科技手段的广泛运用。当前，企业战略管理面临的因素越来越多，要解决的问题越来越复杂，迫使企业可能地采用先进的科
20、学技术手段进行战略管理。各类数学分析模型，统计调查方法，电子通讯设备，电子计算机，特别是internet、intranet等网络技术、电子商务技术等，被企业广泛应用于战略管理。这也给企业的组织结构带来了深刻的影响，传统的以直线式信息传递为基础的金字塔或矩阵型企业组织结构模式正在向以网络化信息传递为基础的扁平型松散型的弹性组织结构转化。4企业战略管理中发展和赢利并重。毫无疑问，获取利润仍然是企业战略管理中考虑的首要因素。但是，正是从企业战略管理的特点出发，追求利润已经从企业的短期目标与企业的长期发展目标相冲突时，越来越多的企业家考虑的是长期发展目标。为了实现企业的长期发展目标，许多企业家不惜牺牲
21、眼前的利益。善于放弃，大胆取舍，牺牲局部，追求发展，已经成为企业战略管理决策中的普遍现象。论战略管理 一个企业要想长期发展下去，必须要有战略，而目前就国内的广大内资企业而言，绝大多数都处于无战略状态，这原因是多方面的。就国有企业来讲，长期的计划经济，使得国有企业根本无所谓什么战略，因为原材料是国家按计划供应，产品由国家统一包销，企业只管处理好内部的事情就可以。在进入市场经济以后，企业自主经营，应该有战略了，但由于现行人事体制方面的原因，却阻碍了企业制定和实施长期的发展战略。这是因为企业战略的制定和如何执行是由企业的领导者来决定的，而国有企业的领导人在企业的工作是打短工的，一旦做得好，就会被提升
22、，选拔到政府机关内工作，做得一般也会平级调动，做得差也会调离，另行安排工作。政府对其进行的考核也是任期内的完成情况，因此，国有企业的领导人连自己在这个位置上能呆多久都不知道，很难做出长期的战略计划。而从民营企业来看，中国的民营企业都很幼稚，往往带有极大的投机性，再加上缺少这方面的引导与培训，也是少有发展战略的。 那么什么是企业的战略呢？国外很多知名的管理学者都对此下了不同的定义。我个人认为，就通俗的含义来讲，企业的战略包含三层含意：一是企业的定位，也就是说企业是做什么的，是一个什么样的企业，这非常重要。比如说出租车驾驶员将自己定位于“客运”，那么他的任务就是将顾客满意的送到另一个地方，他可以通
23、过微笑服务等来提高自己的竞争力。如果出租车驾驶员将自己重新定位于“运输”，那么除了“客运”之外，他还可以做一些邮购业务等等。如果出租车驾驶员将自己再重新定位于“服务”，那么他不仅可以做客运、邮购，他还可以做假日旅游、做保险、做推销等等。第二是企业的追求。企业通过一系列的活动是想得到什么？得到多少？比如，在哪些行业中生存，是追求利润、市场、美誉度、创新能力，还是技术能力等等。第三是企业必须放弃什么。一个企业不可能什么都做，什么都得到，在做好一些事情的同时，必须放弃做另外一些事。同时一个企业的增长也会有增长的限制，因此，一个企业必须要做到舍去。企业的战略根据不同的性质，可分为两大类，即：在公司战略
24、中的并购战略和全球战略，以及业务战略中的合作战略是针对超大型企业来讲的，就一般的企业来讲，企业的公司战略和业务战略就可以简单的表示为：多元化战略 产品差异战略我们裕佳公司从1996年开始，就将公司战略定为一体化战略，收缩其它多种经营，专心致志的经营房地产，将自己定位于专业化的房地产公司，因此对于前段时间非常火红的收购、兼并企业等等我们都不参与，一心一意搞自己熟悉的房地产行业。在业务战略方面，我们采取的是产品差异战略。公司的产品以“江南明珠”和“四海花园” 为代表，一个是以高品质取胜的新概念住宅，各个方面都领先，当然也包括价格；另一个是中低收入为目标客户群体的经济适用房，以价廉物美取胜，公司就是
25、这样通过产品的差异来细分市场，吸引不同消费群体。今后，公司的产品将继续以“江南”和“四海”发展下去，包括我们将在今明两年内开工的“江南庭院”和“四海花园四期”项目等等。从业务战略方面来看，不论是采用低成本战略还是采用产品差异战略都有许多成功的代表。在低成本战略方面最为突出的就是“春兰空调”，春兰公司有句著名的口号就是“牺牲自己，打垮对手”，是典型的与竞争对手拼价格、拼成本，靠低成本、低价格来取胜。另外，我们熟悉“家乐福超市”、“长虹”等等都是采用的低成本战略。在产品差异战略方面，成功的案例就太多了，最具有代表性的就是许多公司目前正在进行的“品牌战略”，通过品牌来突出与其它同类产品的差异。一个企
26、业要做到低成本战略，那么它必须具备这方面的优势。而企业低成本优势的来源主要有四个方面：首先是规模经济，通过规模化来降低成本；其次是丰富的生产经验积累和低成本管理经验，通过管理出效益；第三掌握了低成本生产要素的来源，比如，条件非常好的矿山，这些低成本要素难以被竞争对手模仿；第四是政策优势。如果企业不具备上述优势，那么该企业就只能采取产品差异战略，通过市场细分来，获取一部分市场。在公司战略方面，究竟是采取一体化或者多元化，相对来讲要复杂一些。实施多元化战略有很多优点，有一句非常流行的话来形容多元化的优点，那就是“将十个鸡蛋放在十个篮子里面，取长补短，规避风险。”但是，美国的马克吐温也有一句相似的比
27、喻来形容一体化战略，那就是“我把所有的鸡蛋放在一个篮子里面，然后小心地把它看好”听起来也非常有道理。不过通常从企业成员的个人动机来看，是容易倾向多元化的，首先从企业最高领导者来讲，往往容易犯“经理的傲慢”的错误，也是说做企业经理的人，往往把别人看得很低，认为别人这也不行，那也不行，自己要是进入某个行业，一定会将对手挤掉，比对手做得更好等等。其次从企业的雇员来看，由于企业多元化以后，会给雇员带来很多的个人发展机会，因此特别是企业的中层管理人员，往往会对多元化非常积极。从我国的情况来看，从90年到95年期间，我国国内企业多元化发展的势头很猛，95年以后这种趋势开始慢慢减弱，那么，企业多元化以后究竟
28、有哪些优势呢？第一是共享活动。这主要表现在两个方面： 降低成本 企业多元化以后，通过规模扩大了，通过规模经济可以降低成本。另外，企业多元化以后，还可以通过技术共享来降低成本，比如生产制冷设备的企业，多元化以后生产空调和冰箱，这样就可以使制冷技术充分发挥，达到“技术共享”，降低成本。 增加收入 多元化以后规模扩大了，自然收入也就增加，同时企业还可以利用现有产品声誉来带动新产品的销售，通过“声誉共享”来扩大收入。另外企业还可以通过捆绑产品的形式来增加收入，例如，一个做电脑软件的企业，电脑软件非常好那么它就可以通过搭售计算机的方式来增加收入。第二是降低风险 多元化最大的特点就是分散风险。 第三是税收
29、优势 企业多元化以后可以通过财务运作降低税收。例如，一个企业原来生产传统的产品，多元化以后，又生产了一种高科技产品，而高科技产品在我国有有很多扶持优惠的税收政策，这样，这个企业就可以通过财务手段，将原来传统产品的成本增大，利润降低，而将新产品的成本降低，利润增大来降低总的税收。第四是增强多点竞争的能力 假如有甲、乙两个企业，都同时生产彩电、冰箱。甲企业的优势是生产彩电，乙企业的优势是生产冰箱，那么如果甲企业想在彩电行业上打击乙企业，那么乙企业就会在冰箱行业上还击甲企业，这样由于互有长处与短处，就会导致相互容忍，形成一种共谋、共同来瓜分市场，最后形成“双赢”的合作局面。第五是交叉资助 例如一个企
30、业同时生产彩电、冰箱、空调，而空调市场上竞争非常激烈，群雄逐鹿，但还没有一个企业形成龙头地位，那么该企业就可以通过降低空调价格的方式（不惜降到成本以下）来打击竞争对手，而这种降价的损失，就必须依靠彩电、冰箱的收益来支持，这样，就可以使该企业在空调市场上夺取最大的市场份额。多元化虽然有很多的优势，但是多元化也有两个致命的弱点，那就是企业的核心能力和行业机会。那什么是企业的核心能力呢？企业核心能力是指企业的组织文化、管理知识、经验、技术、智慧，以及如何协同不同的生产技能和整合多种技术知识的独特优势。很多企业多元化以后就分散了精力，失去了原有的优势，有的甚至失去了控制。企业的扩张会给企业带来两大危机
31、：一是财务危机，二是人才危机，企业中的很多人才象腌咸菜一样一层一层地从内部渗透出来。所以一个成功的企业一定非常重视内部的人力资本发展和管理人才的培养。一个企业扩张太快就只能大量引进人才，而引进人才的同时也引进了冲突，大量的引进就会使原有企业的组织文化、管理程序受到破坏，使企业原有的核心能力减弱，这就是很多企业在多元化以后衰退的重要原因。而企业的最高领导人通常都希望自己的企业成长速度是快、更快、最快。然而实际上所有自然界形成的东西，从动、植物到人类的组织都有其成长的最适当速率，而这个最适当速率远低于可能达到的最快成长率，成长过快，往往会欲速则不达，就会产生危机。另外，行业机会也是企业多元化必须慎
32、重考虑的问题。中国有句古话叫“英雄所见略同”。然而，正是因为目前中国所见略同的“英雄”太多，大家都用国家的钱、银行的贷款，去盲目发展，重复建设，一哄而上之后，才发现：行业市场机会并不等于企业市场机会，发展再快的市场也经不起重复建设的企业挤占，这一点非常具有中国特色。所以企业多元化发展时，不仅要看到市场需求而且更应看到争夺市场的竞争对手。从国外的经验来看，市场发育低的国家，企业多元化以后，效率多数不高，因此，企业的多元化一定要作好充分的准备。中国有句古话叫做“谋定而动”。在目前这种市场经济的状况下，企业一定要有自己的战略，不能再象无头苍蝇一样到处乱窜，盲目的寻找投机的机会。制定战略这种行为的本身
33、比战略的好坏要重要得多，企业有了战略，企业才会有发展的方向和目标。才会在企业的营销管理、质量管理、组织体系、人力资源管理、财务管理等各个方面制定与战略相适应的战术性措施，使战略与战术保持一致，这样才会保障企业有可能持续发展下去。新经济的新人力资源战略 专家型组织是新经济的主导性人力资源战略。新经济是以数字技术、网络为平台，以高新技术产业为体并带动其它产业升级的经济体系。新经济中，技术变化快、市场成熟快、竞争水平高，企业趋向同步发展与同步作业最大化。因此，企业大量需要的是高知识、高技能、高自治、高创造力、高责任感的专家型员工，而不是传统经济中从事简单劳动、被监控的工人。专家型组织，有着以下优势：
34、人力资源向专家转化、组织向专家团队转化、管理以专家为中心、经营以专家为主体。因此，它比传统组织拥有更多先进知识、先进技能的来源，拥有适应变化、加速发展的创新力量，从而获得更多的竞争优势。适应作为新经济的主导模式，其先进性、水平与效率远远超越传统经济中的企业组织。这不是一些细节改动，而是革命性的转变。专家型组织有如下六大特点：一、职务定位专家化。 二、专家职位扩大化。 三、通过内部训练和外部招募组织合格的专家型员工。 四、专家队伍结构合理。 五、使专家型员工得到更多的自治、更多的职责、更多的尊严、更多的利益。 六、建立专家之间交流、沟通、学习、合作、整合的组织机制。我们需要什么样的专家?对专家的
35、认识，人们存在一些误区。需要澄清的，第一、专家不等于高学历，硕士生、博士生不一定是专家。从本质上说任何博士生与一年级学生一样都是学生，只要他尚不具备解决某一专业领域问题的能力；第二、专家不等于高职称；第三、专家不等于经验多的所谓实干家，个人经验再多，相对专业领域人类知识积累而言也是十分狭窄的。面临知识、经济的挑战与机遇，在与来自国内外主水平竞争者一决雌雄的时候，我们需要的专家型员工应该具备以下备件：* 较高的智力。如记忆力、分析力、决策力、学习力。 * 较高的情商。如自我评价能力、对他人的评价能力、合作能力等。 * 较高的逆境商数。如忍耐力、坚持力、远大抱负、信仰。 * 基础知识与基本技能。如
36、读、写、说、电脑与网络操作能力等。 * 掌握专业领域内系统、广泛、前沿的理论知识与相关应用领域内全面、较高的各项技能。 * 拥有专业领域与相关应用领域全面、丰富的经验。 * 具备专业领域及相关应用领域的学习与创造能力。 * 专业领域的知识、技能与国际规范接轨，向国际水准靠拢。在专业领域与相关应用领域中，能够独当一面，具有设计多种选择方案、进行优化分析、达到精细效果、解决问题、完成职责的综合能力。有职业道德与商业道德。如恪尽职守、忠于承诺、有责任感、追求完善等。中国企业在研究与开发、技术开发管理、知识管理、业务管理、人力资源管理、战略策划、综合管理、营销、广告公关、渠道销售、生产、融资、并购、财
37、务、质量管理、成本管理等众多专业领域，我们需要大量的专家型员工。专家的水平，在各自的领域内可分为企业级、省级、国家级。企业之间的竞争就是专家型员工水平级别的竞争。只有拥有国家级水平以上的专家团队才最终会赢。因此，我们需要国家级水平的专家，更需要世界级专家。否则，就会输掉同优秀企业的对抗赛。造就专家型员工，扩大企业中专家型员工的比例要实现这一目标，内部训练和外部招募是两种截然不同的有效策略，不过，这两方面都建立在员工走专家化道路的觉悟和职业生涯规划及实施努力上。员工的职业生涯规划要走好3步棋。第一步是探索与学习阶段，这一时期的重点不在赚钱，而在赚取成为某一领域专家的知识资源；第二步是利用知本资源
38、谋求职务升级发展；第三步是适应形势变化，做到终生学习，不断更新知识、技能、经验。扩大专家化范围 在传统经济时代，企业一般只需工程技术、财会等少数领域的专家。在今天，需要专家的领域有了扩大趋势。营销领域需要众多门类的专家，如公关、广告、销售渠道管理、产品经理、市场调研与分析等。管理领域也需要更多的人力资源管理、信息管理、知识管理、研究与开发管理等专家。甚至在生产一线，建立在信息技术基础上的大规模定制方式，也需要被授予生产现场控制权、责任扩大、能力更高的技术（专家）型工人。专家队伍必须结构合理专家型组织集合了众多的专家，这些不同专业领域的专家，根据企业战略的要求，形成完整合理的结构。缺乏某一方面的
39、专家，会拉整体工作的后腿。问题是一些企业根本就没有战略规划。因此，他们组织的专家团队结构肯定是的混乱的。结构完整的专家团队，需从两个方面考虑，一是纵向管理层次。企业需要的专家有3类：集团管理专家，事业单位（如事业部、子公司）管理专家、职能部门管理专家。二是从横向职能分，可分为人事管理、财务、营销、研究与开发等方面的专家。不同层次、不同职能的专家，其知识结构、经验结构、职业道德结构是不同的。使专家型员工得到更多的自治、更多的职责、更多的尊严、更多的利益这种做法的目的，一是为了留住专家；二是最大地激发专家的能力和潜力；三是适应知识经济对创新与应变的要求。在技术与市场变化快的产业中，在规模定制的经营
40、方式中，实际起职能性领导作用的是研究开发部门和营销部门及生产部门的管理者、业务人员。因此，给予他们以上条件才能使他们更好地发挥积极主动、快速行动、创新应变的作用。贯彻这一原则采取下列措施是必要的：一、改变对专家的领导方式，放弃指导、命令、现场与过程的操纵控制、人治等做法，采取目标管理、组织协调建立共同价值观与共同景愿、适当的授权自治、产权制度制衡、平等交流、支持服务等方法。二、承认专家型人才的知识资本价值，通过分红、参股、股票、期权股等手段，使他们分享剩余价值，从而最大限度地调动专家型员工的努力程度，留住人才。三、帮助每个专家人才设计和实施个人职业生涯发展计划，使其专业能力提高、职务提升与企业
41、人力资源战略相吻合。建立专家之间交流、沟通、学习、合作、整合的组织机制 这是为了提高、发挥团队智商优势，提高团队的整体创新能力。建立该机制的措施有：* 建立上下级平等交流、沟通、合作的管理方式。 * 推行专业互补的专家合作方式。 * 推行打破部门隔离的跨部门工作小组和矩阵结构的组织形式。 * 采取流程规范、网络化交流与管理、扁平化组织等做法，减少管理层次。 * 推行跨边界、甚至无边界的学习合作方式，与国内、国际上的机构、顾客、贸易伙伴进行交流、学习、合作。这种方式如能利用网络平台将更有效率。 * 成立知识管理机制。设置知识管理职务和专门部门，负责信息技术的建设、运用，负责知识的收集、整理、保护
42、利用、传播，实现对知识的控制和最大的发挥知识的效用。企业战略管理新趋势 企业战略管理的产生和发展是企业管理发展的一个重要阶段。发达国家的企业战略管理已经发展到了非常成熟的阶段。随着科学技术、经济理论、管理理论和企业管理实践的发展，伴随着知识经济、信息经济的冲击，企业战略管理表现出一些新的发展趋势。1企业战略管理中的国际化倾向。随着战后国际资本的扩张和跨国公司的膨胀，世界经济活动中国际交往日益增多，不同国家和企业之间互相渗透的现象日趋明显，越来越多的企业在积极地拓展海外业务。这样，国际化战略在企业战略管理中的地位变得越来越重要。向海外发展已经成为大中型企业战略管理中的重要内容。2企业战略管理中的
43、专业化倾向。由于战略管理在企业管理中的地位日益提高，越来越多的企业设置了从事企业战略管理的专业人员或专门化的战略规划部门，协助企业家进行战略管理。他们的主要工作是为企业家充当参谋的角色，调查研究，分析趋势，制定方案，供企业家选择和决策。由于战略问题随着企业经营环境的演化而日趋复杂，这种专业人员和专业机构的智慧作用也正变得更加重要。3企业战略管理中先进科技手段的广泛运用。当前，企业战略管理面临的因素越来越多，要解决的问题越来越复杂，迫使企业可能地采用先进的科学技术手段进行战略管理。各类数学分析模型，统计调查方法，电子通讯设备，电子计算机，特别是internet、intranet等网络技术、电子商务技术等，被企业广泛应用于战略管理。这也给企业的组织结构带来了深刻的影响，传统的以直线式信息传递为基础的金字塔或矩阵型企业组织结构模式正在向以网络化信息传递为基础的扁平型松散型的弹性组织结构转化。4企业战略管理中发展和赢利并重。毫无疑问，获取利润仍然是企业战略管理中考虑的首要因素。但是，正是从企业战略管理的特点出发，追求利润已经从企业的短期目标与企业的长期发展目标相冲突时，越来越多的企业家考虑的是长期发展目标。为了实现企业的长期发展目标，许多企业家不惜牺牲眼前的利益。善于放弃，大胆取舍，牺牲局部，追求发展，已经成为企业战略管理决策中的普遍现象。