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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流德鲁克管理任务责任实践下.精品文档.第二十八章 绝不明知其有害而为之：责任的伦理工商界人士约伦理：不恰当的问题是领导集团而不是个别的领导者成为一个专业人员意味着什么责任的伦理绝不明知其有害而为之社会责任与“俱乐部成员资格”经理人员的报酬和经济上的不平等“金镣拷”利润动机的夸张独特的职能和公众的特性关于企业的伦理或工商界人土的伦理有着无数的说教和出版物，但其中绝大多数却与企业无关，而且同伦理也很少有关。一个主要的题目是普通的、平常的正直。我们被庄重地告知，工商界人士不应该欺骗、偷窃、撒谎、贪污或行贿。其他任何人也都不应该这样。男人和女人不能因为
2、他们的工作或职位而有权违背个人的行为规范。但他们也不会由于担任了副总经理、市长或学院院长就不再是凡人了。总有一些人会欺骗、偷窃、撒谎、贪污或行贿。问题在于个人、家庭和学校的道德价值现和道德教育。但既不存在着一种独立的企业伦理，也无此需要。所需要的是对那些抵挡不住引诱的人不论是企业经理人员或其他人加以严惩。英国的地方法官在审理酒醉驶车案件时，如果被告出生身于一家知名的公立学校或牛津大学或剑桥大学，通常会课以较重的处分。而晚报上也会以“伊顿公学毕业生犯了酒醉驶车罪”的标题予以报道。没有人期望伊顿公学的教育会培养出一些戒酒的领导者。但伊顿的徽章即使不是一种表示特权的徽章，也是一种表示杰出的徽章。如果
3、不对带有伊顿徽章的人比普通人严加惩处，那就违反了社会的公平感。但却并没有人认为这是一个“伊顿公学毕业生的伦理”问题。在讨论企业中伦理问题时的另一个通常的题目同伦理无关。例如雇用应召女郎招徕顾客这类事并不是伦理问题而是美学问题。真正的问题在于，“当我刮脸照镜子时，希望看到我自己是一个拉皮条的人吗?”有着严格要求的领导者的确是件好事。但严格要求在领导集团中并不普及，不论是在国王和伯爵、牧师或将军，甚或文艺复兴时期的画家和人道主义者这样的“知识分子”， 或中国传统的“文人”中，都是这样。一个严格要求的人所能做的只能是从那些违背他的自尊心和志趣的活动中退出来。近来，除了这些老的说教题目以外，又加上了第
4、三个题目(特别在美国，更是这样)：我们被告知，管理人员有一种“伦理责任”在其社区中发挥积极的和建设性的作用，去为社区的事业服务，把时间用于社区活动，等等。在许多国家中，这种社区活动并不适合于传统的习惯，例如日本和法国就是这样。但是，在社区有着“自愿参加”传统的地方，特别是在美国，的确应该鼓励管理人员参与社区事务和社区组织并在其中起着负责的领导作用。但是，任何时候都不应该强迫他们去参加，也不应该依据他们对自愿活动的参与来对他们评价，给以报酬或提升。命令或迫使管理人员参与这类活动就是滥用组织权力，是非法的。一种例外的情况可能是那些企业的管理人员，其社区活动事实上是他们对企业职责的一部分。例如，电话
5、公司的地区经理参与社区活动，而他在参与时，是作为其经理职责的一部分和他那公司的地区公共关系的代表来进行的。同样的情况也适用西尔士罗贝克公司一个地区商店的经理。一个地区房地产经纪人参加了十几项不同的社区活动并且每日在不同的“服务俱乐部”中吃中餐。他完全清楚，他这样做并不是为社区服务，而是为了推销他的业务并猎取可能的顾客。但是，管理人员参与社区活动虽然是合乎需要的，但同伦理无关，同责任也很少有什么关系。那只是一个人作为一个邻居和公民所做出的贡献。而且那是在他的职务和管理责任以外的事。是领导集团而不是个别的领导者管理人员特有的一个伦理问题是由以下事实引起的，即各个机构的管理人员是集体地组成为多组织社
6、会中的各个领导集团，而分别地来看，一个管理人员只不过是另一个同伙的雇员。公众是明确了解这一点的。即使是最大公司的最有权力的首脑也并不为公众所知。事实上，公司中的绝大部分职工也只是知道他的姓名而并不认识他的面容。他之所以能达到这样高的职务，可能完全是由于个人的才能和经过考验的成就；而他所拥有的权力和地位则完全是由于他的机构。每个人都知道通用汽车公司、美国电话公司、三菱公司、西门子公司、尤尼莱佛公司。但是，谁是这些大公司的头或谁是加利福尼亚大学、工艺技术学院、伦敦盖伊医院的头，那主要只同这些机构中的管理集团有关并有直接利害关系。因此，把管理人员说成是个别的领导者是不妥当的。他们是“领导集团的成员”
7、。但整个领导集团却的确拥有明显的、显赫的。权威的地位，因而它也就负有责任本书前面各章中所讲的就是这种责任。但是，这些责任是什么呢?作为领导集团一个成员的个别管理人员的伦理是什么呢?基本上来说，成为一个领导集团中的一员就是成为传统上所讲的“专业人员”。成为领导集团中的一员就拥有地位、职位、声势和权力，因而也有责任。期望每一个管理人员都是一个领导者是不切实际的。在一个发达国家中，管理人员即使不是成百万，也是成千上万领导者的品质往往只有极少数人才拥有。但是，管理人员既然是一个领导集团的一员，就必须符合于专业人员伦理的要求一种责任的伦理的要求。明知有害而不为一个专业人员的首要责任是什么，早在两千五百年
8、以前就由希腊医师希普罗克拉底的誓言中明确指出，“明知有害而不为。”没有一个专业人员，不论是医生、律师或经理，能保证他一定能为其顾客办成功。他所能做到的只是尽力而为。但他能保证自己明知有害而不为。反过来说，顾客必须相信专业人员能够明知有害而不为。否则，顾客就根本不信赖专业人员了。专业人员必须有自主权，不能由顾客来控制、监督或命令。他必须能独立自主地用自己的知识和判断来作出决定。但是，他的自主权的基础，事实上是他的自主权存在的依据是，他自己“以公众利益为先”。换句话说，一个专业人员拥有自主权并且不受政治或思想意识上的控制，从这个意义上讲是独立自主的。但他的言行必须受他的顾客的利益的制约，从这个意义
9、上讲是属于公众的。“绝不明知其有害而为之”是专业人员伦理的基本准则，是公共责任伦理的基本准则。许多管理人员、特别是企业管理人员还没有认识到，他们为了能保持独立自主，就必须在一些重要的领域中承担起专业人员伦理的责任。他们必须懂得，他们的职责在于仔细检查自己的言行以便保证做到绝不明知其有害而为之。 这些领域之一，也许是最重要的一个领域，我们已在第二十五章中讨论过。如果一个管理人员由于担心“不受人们欢迎”而不对自己企业所造成的社会影响深入思考并找出解决的办法，他就是明知故犯。他就是故意让癌细胞生长。我们已讲过，这是极为愚蠢的，最终对企业或产业所造成的损害比一点暂时的“不愉快”所造成的损害要更大。而且
10、这也是严重违反专业人员的伦理的。但也还有其它一些领域。特别是美国的管理人员，常常在以下一些方面违反“明知有害而不为”这一准则：经理人员的报酬；用福利计划把公司雇用的人员戴上“金镣铐”，有关利润的辩护。他们在这些领域中的行动和诺会易于造成社会的分裂。他们往往隐瞒健全的现实而引起社会的不健全状态，或至少造成社会的忧郁症。他们往往会指引到错误的方向并妨碍互相了解。这才是严重的社会祸害。经理人员的报酬和经济上的不平等同广泛流传的看法相反，在所有的发达国家中，人们的收入比有史记载以来的任何一个社会都要平等得多。而且，随着国民收入和个人收入的增长，人们的收入趋向于稳定地更为平等化。而且，同流传的论点相反，
11、在美国，人们收入的平等化程度最高。人们的收入平等化程度的最可靠的衡量标志是所谓吉尼系数，在吉尼系数中，如果指数是零，那就表明人们的收入完全平等；如果指数是1，那就表明人们的收入完全不平等，整个社会的收入都由一个人占有。吉尼系数中的指数愈低，则社会上人们的收入愈是平等。美国在七十年代早期的吉尼系数约为0.35，基本上与加拿大、澳大利亚、英国也许还有日本相同。西德与荷兰约为0.40，法国与瑞典约为0.50。 关于这点，见幸福杂志1972年12月的桑福德罗斯(Sanford Rose)的文章有关美国的收入和平等的真相。具体说来，在一船的美国，企业中，收入最低的人同负责的人一一即操作机器的工人同一家大
12、工厂的经理之间的差距，把税收的因素考虑在内，至多为一比四。一个操作机器的工人在纳税后拿回家的收入，1970年约为七千五百美元一年，而极少数工厂经理的税后收入，包括所有的奖金等，则一年超过两万五千美元。如果把各种额外收入计算在内，则其差距更小，约为一比三(或一万二千美元比三万五千美元，至多如此)。其它发达国家，如日本，比率大致如此。这应该说比任何一个共产党国家中人们的收入都更为平等得多。单只从共产党国家中的经济水平较低这一点来说，就可看出。苏俄事实上没有所得税，其产业工人同工厂经理之间的收入差距约为一比七，还没有把俄国经理的非现金福利计算在内。而且，俄国的经理是采用极端的利润最大化方法来经营的。
13、他们之所以这样做，是由于其奖金制度是以利润为基础的。在中国，工人同工厂经理的收入差距似乎在一比六左右。美国经济中实际上的收入差距是“太高了”或“太低了”，这是随各人的观点而不同的一个问题。但这个差距显然抵于绝大多数美国人能够接受甚或认为恰当的水平。每一次调查都表明，工厂中蓝领工人同“大老板”之间的收入差距在一比十或一比十二的水平，是“大致恰当”的。如果照这个比率来算，“大老板”的“税后净收入”要达到七万五千美元到十万美元一年，而其税前收入则至少要相当于二十万美元一年。可是，只有极少数高级经理，包括奖金在内，才能达到这个水平。如果把包括附加收入、分期补偿、股票认购权以及其它各种形式的额外：报酬在
14、内的总收入进行比较应该是这样来比较的那么算下来税后收入要高达十五万美元，而其税前收入则要高达三十万美元一年才达到一比十二的比率。可是，只有非常巨大的公司中的十几个高层人物其纳税前的“各种报酬总额”才能达到三十万美元或以上。“大富翁”并不是被雇用的经理人员税收制度防止了这一点(也应该这样做)。而是少数实行所得税以前时期百万富翁的继承人或一些小型企业的所有主。经理人员、特别是最高层经理人员的税后报酬，相对于体力工作者和文书工作者的收入而言，五十多年来是持续下降的。美国社会中收入的日益平等化这一事实是极为明显的。但公众的印象却是收入日益不平等。这是一种错觉，但它是一种危险的错觉，具有腐蚀性。它破坏了
15、那些必须在一起生活和工作的集团之间的互相信任。它只能导致各种政治措施，而这些政治措施对任何人都没有利，而且只能对社会、经济和经理人员造成损害。有关美国的收入日益不平等的看法，在相当程度上当然反映了美国的种族问题。一批失去公民权的无业黑人涌进大城市，使人感到他们就是收入极端不平等的受害者。其实，在业黑人的收入在迅速增长，而且大约在十年左右就可以同从事同样工作的白人收入相等而且美国黑人的五分之四是就业和正在工作的。但是，上述事实却被少得多但却高度集中在主要城市黑人区中无业的或无法就业的黑人群众的极端贫困弄得模糊了。收入日益不平等这一看法广泛流传的另一原因是通货膨胀。通货膨胀之所以成为一种腐蚀社会的
16、毒药就在于它使得人们去寻找出一个坏蛋来。经济学家解释说，通货膨胀并没有使任何人得益，人们由于通货膨胀而丧失的购买力并没有被什么人得到。但这种解释是人们的日常经验无法接受的。总有什么人得益了，总有什么人“偷去了本来应归属于我的那部分”。因此，历史上的每一次通货膨胀都造成阶级仇恨、互不信任，并认为总有“什么人”不正当地损“我”肥己。在每一次通货膨胀中，总是中产阶级成为患偏执狂的人，转而反对“体制”。发达国家中六十年代的通货膨胀也不例外。但是，造成收入日益不平等这一危险的错觉的主要原因是大肆宣传的极少数大公司中极少数上层人物巨大的税前收入以及同样大肆宣传的经理人员的“额外”报酬，如股票认购权。一个大
17、公司的总经理所得到的年薪五十万美元大部分只是一种“象征性的金钱”其作用主要是显示地位高而不是收入多。无论律师们怎么去找税收法上的漏洞，其年薪的绝大部分立即就被税收部门征去了。而所谓“额外”报酬只不过是试图把经理人员收入的一部分归入税收较低的等级中去。换句话说，这些做法在经济上并没有太大的作用，但在社会上和心理上却是“明知其有害而为之”。它们无法辩护。消除外界攻击的一个办法是，公司规定一个税后报酬的最高幅度。一比十的比率是绝大多数美国人认为完全可以接受的。而绝大多数公司实际上的幅度比这要小得多。(但我认为应该容许有一些例外情况：极为罕见的，“终生一次的”，非常大的“特别奖金”，这是付给那些做出特
18、殊贡献的科学研究人员、管理人员或销售员的)但同样重要的是，管理人员要承担起切实遵守合理的税收制度 我们已知道这样一种税收制度的规定而它们是极为简单的：对任何一种个人收入，不论是工资收入或资本收益，都没有优惠税率，而且规定一个最高税额例如总收入的百分之五十。的责任，这种税收制度消除了“在税收上耍鬼把戏”的引诱和必要。对于有成就的经理人员给以适当激励是极为必要的。而用金钱作为报酬比额外津贴这类隐蔽形式的报酬更为可取。一个经理人员收到了金钱，就可以自行选择如何使用，而不是公司给什么就接受什么，如带司机的汽车、大住宅，或像某些瑞典公司中那样提供带小孩的保姆。事实上，美国企业中实际收入的差距还不够大，而
19、1950年以来收入差距上的过于小这一点，已在社会上和经济上造成有害的影响。但最有害的还是不平等的错觉。其基本原因是税收法。但管理人员愿意接受这种反社会的税制结构并实际上在其中玩花样，也是一种重要的原因。除非管理人员认识到了这违背了“明知有害而不为”这一准则，他们最终将成为主要的受害者。“金镣铐”的危险目前的管理人员没有遵守“明知有害而不为”这一准则的第二个领域是同报酬密切有关的。自第二次世界大战以来，报酬和福利日益被误用来铸造“金镣铐”。退休金、额外报酬、奖金和股票认购权全都是报酬的各种形式。从企业但也从整个经济的观点来看，这些不管贴上什么标签，都是“人工成本”。当管理当局坐下来同工会进行谈判
20、时，也是把这些作为人工成本来处理的。但是，即使是由于税法的偏差，这些福利已日益被用来把一个职工束缚在其雇主那里。这些福利被搞得取决于在同一个雇主那里要呆多少时间、往往要待许多年才能享受。它们被搞成这个样子，如果一个职工离开一家公司，就会受到很重的惩罚，实际上丧失了这些福利，而这些福利是他已经挣得的，并且实际上是他以往工作期间的工资的组成部分。对于日本这样一个以终身雇佣为基础并排除劳动力流动的社会来说，这也许是恰当的。但是，即使在日本，专业人员和技术人员也不愿再接受这种“金镣铐”了。他们为了他们自己的利益、为了日本经济的利益、甚至为了日本公司的利益，都日益应该有流动的自由。而在西方，特别是在美国
21、，这种“金镣拷”显然是反社会的。金镣铐并不能加强公司，而只能导致“消极的选择”。那些知道自己在目前的工作中不能取得成就的人即那些显然被安排在不恰当位置上的人常常不愿移动而留在他们明知对自己不恰当的地方。因为他们知道，如果他们离开的话，所受到的惩罚是太大了。他们留下了，但进行抵制并感到怨恨。他们知道自己是被收买了，而自己是过于软弱，以致无法拒绝。他们在以后的工作年代中通常会抑郁不快、悔恨痛苦。职工自己迫切要求这些福利这一事实并不能作为一种借口。中世纪的农奴制在开始时也是由于对“受雇的好处”的迫切追求才产生的。 有关“金镣铐”，参看我的不连续的时代一书的第十一章。因此，管理人员有责任深入考虑一下，
22、这些福利中有哪一些应该同继续雇佣联系起来从这些福利本身存在的原因来考虑。例如，股票认购权可能就属于一项。但养老金、优异成就奖金、分享利润等是职工已经“挣得的”，是职工应该得到的，不应限制他作为一个公民、一个个人、一个人所应享受的权利。还有，管理人员必须努力使税法作必要的改变。利润动机的夸张最后，管理人员用他们对利润的夸张使得公众难于了解经济的现实。这违背了下述要求，即作为领导者的管理人员，不应明知故犯。这种情况在美国特别严重，但也同样适用于西欧。因为，在西方，管理人员仍然经常在谈论利润动机。而且他们仍然把他们企业的目标确定为利润最大化。他们不去强调指出利润的客观职能。他们不谈风险或只是极偶尔地
23、提到。他们不去强调资本的必要。他们几乎从来不提一下资本的成本，更不提一个企业必须生产出足够的利润以便用最低的成本获得它所需要的资本。管理人员经常抱怨人们对利润采取敌对态度。他们很少了解到，他们自己有关利润的夸张正是造成这种敌对态度的一个主要原因。因为，管理当局在向公众谈话时所用的语言中，事实上没能证明利润的正当性，没有说明为什么要有利润，没有表明利润所起的作用。他们谈到的只是利润动机，即某些不知姓名的资本家的追求利润的欲望而社会为什么对其它欲望(如重婚)不予纵容，而对这个利润欲望却予以纵容，从来没有说明。可是，利润率却是经济和社会极端必需的。绝大多数美国大公司的管理实践是完全合理的。是有关利润
24、的夸张使之模糊起来，并使得企业和社会有受到损害的危险。事实上，很少有美国公司按最低要求来制定其利润率，以致许多公司很可能低估了本公司真正需要的利润率(更不用说如第九章中提到的，通货膨胀使得资本受到侵蚀了。) 但是，他们有意无意地以下述的双重目标为依据来规划他们的利润，即保证获得所需的资本并使资本的成本最小化。在美国的情况，即使只是由于美国资本市场的结构，高的“价格报酬比率”对于使资本成本最小化的确具有关键意义。因此，“利润最佳化”就是一种完全合理的战略。它能使资本的实际成本从长期来看，降低下去。但是，这使得继续应用利润动机这种夸张言词更站不住脚了。它起不了好的作用，只会造成混乱和引起怨恨。这些
25、有关管理人员没有遵守“明知有害而不为”的例子，主要是美国的。但它们在某种程度上也适用于西欧。可是，它们却很少能适用于日本。，虽然如此，其原则却可应用于所有的国家，既包括发达国家，也包括发展中国家。这些案例选自企业管理，但其原则却可应用于多组织社会中的所有各种机构的管理人员。在任何一个多元社会中，对公共利益的责任一直是一个中心的问题和主题。由各种组织构成的多元社会也不能例外。这个社会的领导者“代表着特殊的利益”，即满足社会的特殊和部分需要的各种机构。同时，他们又是这样一种社会所知道或可能产生的主要领导者。他们必须同时为他们自己的机构和共同的利益服务。要使社会能执行其职能，更不用说使之继续成为一个
26、自由社会了，这些我们称之为管理人员的人们就要在他们的机构中保持“独立自主”。不论这些机构归谁所有，或以什么方式所有，它们都必须保有自主权。但是，他们在其伦理上却必须是“为公众”的。管理人员一方面要执行其独自的职能，即保持其机构必要的自主权并对它自己的使命和目标负责，另一方面又有其为公众的性质。在这两者之间的紧张关系之中就产生了多组织社会特有的伦理问题。同今日有关社会责任的宣言中充满了日益响亮的“政治家风度”的号召相比，“明知有害而不为”可能显得很温和。但是，正如古希腊医师很久以前就发现的，这却不是一条易于遵守的准则。正因为它朴实而自然，才使它成为管理人员所需的伦理、责任的伦理的最恰当的准则。第
27、二部经营管理者：工作、职务、技能与组织经营管理者之职务的行使并非靠委授，而是源自企业需要及现实，自动自发者；从而有了经营管理之职务、工作、技能，与明确的经营管理组织。第二十九章 为什么需要管理人员?管理人员是一个企业的基本资源，也是最稀有、最昂贵、最易损坏的资源福特汽车公司纳事迹：一种受控制的管理不当的实验西门士公司和三菱公司的例子福特和列宁福特汽车公司的事迹的教训管理比所有权重要英国工业的“管理差距”管理是“相位的转变”而不是适应管理是一种自主的职能，而不是一种被授权的职能管理人员是工商企业的基本资源。在一个完全自动化的工厂中，可能完全没有一股的职工，但会有管理人员干事实上会比以前的工厂有多
28、得多的管理人员。在绝大多数企业中，管理人员是最昂贵的资源而且是费旧最快、最密经常予以补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间，但只要有短时期的处理不当，这支队伍就会垮台。管理人员的人数以及每一管理人员所代表的资本投资必然会持续地增长正如它们在过去半个世纪中的增长那样。与此同时，企业对其管理人员的能力的要求也将提高。每过一代，这种要求就提高一倍，没有理由期望这种趋势在今后数十年中会减慢下来。管理人员管理得好不好以及被管理得好不好将决定企业的目标是否能达到，还在很大程度上决定着企业对劳动者和劳动管理得好不好。因为，劳动者的态度所反映的首先是他的管理当局的态度。它直接反映出管理当局的能力和结构
29、。劳动者的效率在很大程度上取决于他被管理的方式。过去二十五年中，每一地方的管理人员不断地参加各种讲习班、演讲会和讨论会，互相告诉，他们的职责就是管理属下的人员；互相勉励，要把主要精力放在这项职责上，互相就“下行的信息交流”提供冗长的建议和昂贵的玩意儿。但是，我至今还没有发现一位管理人员，不论他是什么级别或担任什么职位，不是把同上面的关系和信息交流放在首要地位的。 这将于第三十八章中作进一步的讨论。每一位副总经理都感到他同总经理的关系真是一个问题。以此类推，直到第一线的监工、生产工长或主办文书，都认为只要其“上司”和人事部门不来于与他，肯定可以同他的下级处得好。不像人事部门人员所想象的，这不是一
30、种人性反常的标志。同上面的关系本来就是一个管理人员所首先关心的。做一个管理人员就意味着分担企业成就的责任。一个没有被期望承担这种责任的人，就不是一个管理人员。这些使管理人员感到烦恼的同上面的关系问题同他自己的上司的关系；对于期望于他的是什么的疑虑，他难于把自己的观点陈述上去，难于使自己的计划被接受，以及自己的活动没有受到充分的重视，同其它工作部门和参谋人员的关系，等等这些全都是对管理人员进行管理的问题。福特汽车公司的兴起、衰落和复兴亨利福特的兴起和衰落，以及福特公司在他孙子手中复兴的事迹曾被多次讲述过，已成了民间传说了。每一个人都曾听到过以下的事：亨利福特在1905年时从一无所有开始，十五年以
31、后建立起了一个世界上最大和盈利最多的制造业企业；福特汽车公司在二十世纪初叶在美国汽车市场上占统治地位并几乎垄断了整个市场，在世界上其它的绝大多数主要汽车市场上也占统治地位；另外，它从利润里面积累了十亿美元左右的现金储备；只过了几年，到了1927年，这个似乎是不可摧毁的企业王国已摇摇欲坠了。它已丧失了在市场上的领先地位，勉强维持一个第三位；几乎有二十年，每年都赔钱，一直到第二次世界大战期间都无法进行有力的竞争；1944年时，公司创立人的孙子亨利福特二世，当时只有二十六岁，没有任何训练或经验，接管了这家公司，并在两年后通过一次宫廷改变把他的祖父推下了宝座，引进了一套全新的管理班子并拯救了公司。但是
32、，人们没有普遍地认识到，这个戏剧性的故事的意义远超过一个人的成功和失败，而首先是可以称之为一项受控制的管理不当的实验。福特一世之所以失败是由于他坚信一个企业无需管理人员和管理。他认为，所需要的只是所有主兼企业家，以及他的一些“助手”。福特同他同时代的美国和国外企业界绝大多数人士不同之处在于，正如他所做的每一件事那样，他毫不妥协地坚持其信念。 关于亨利福特，见我的论文亨利福特，该论文载于我的书人、思想和政策(哈珀罗出版公司，1971年)，英国版的名称是新市场(海因曼出版公司，1971年)。他实现其信念的方式是，他的任何一个“助手”，如果敢于像一个“管理人员”那样行事、作决定或没有?福特的命令而采
33、取行动，那么无论这个人是多么能干，他都要把这个人开除。福特的这种方式只能称之为对一种假设的试验，而其结果证明完全行不通。其实，使福特的事迹具有特色而且具有重要性的是福特能够试验其假设，这一方面是由于他活得很久，一方面因为他有十亿美元支持他的信念。福特的失败并不是由于个性或气质，而首先和主要是由于他拒绝承认管理人员和管理是必要的，拒绝承认管理人员和管理要以工作和职能为依据，而不能以“上司”的“授权”为依据。但是，福特关于无需管理人员的信念并不是绝无仅有的。第一次世界大战以前另外两家成长中的大公司也有着类似的经验。这两家公司就是德国的西门子公司和日本的三菱公司。沃纳冯西门士(Werner Von
34、Siemens，18161892)是一个与亨利福特的个性极不相同的人。他是十九世纪最伟大的发明家之一，无论是对职I或共事的科学家都极为关心和体谅。他所创建的公司至今仍具有互相忠诚和对人负责的特点。但西门士并没有“管理人员”，只有“助手”和“副手”。西门士公司直到十九世纪七十年代末期都取得了令人注目的进展，然后就开始走下坡路了，逐渐地失去了控制并成为“难管理的”，并且实际上也没有了管理。英国的西门士公司原来是西门士集团中最兴盛的一个企业，由于管理不当而垮台了，以致不得不关闭。十九世纪八十年代后期出现了竞争对手，主要是埃米尔拉特瑙(Emil Rathenau)在美国通用电气公司的密切协作下创建的德
35、国通用电气公司。西门士公司尽管以前长期拥有领先地位，但在曾经占有统治地位的一些市场中迅速地丧失了阵地。然而，西门士公司与福特公司不同，并不拥有几乎无限的财务资源。当公司的创建人死后五年的1897年，该公司不得不求救于资本市场。当时的一位银行家乔治西门士是沃纳的堂兄弟，正担任着德意志银行行长(见第四十九章)。他利用西门士公司急需资金的机会迫使公司创建人的子孙和继承人接受一种管理结构和一批管理人员。他们虽然不愿意，也只好接受。西门士公司创建人的后裔们直到第二次世界大战在公司中仍有很大权力，并且至今仍参加公司的董事会。但是，1897年的改组却创立了各种管理职位。这些管理职位是以任务和职能为依据，而不
36、以西门士家族成员的怪想甚或愿望为依据。经过了不多几年，这个一度岌岌可危的公司重新获得了活力。本世纪初，德国的电子工业处于动荡整顿时期。其新的产业结构是以西门子公司为中心而建立起来的。十年以前在乔治西门士的压力下，主要由公司内部人员组成的新的、专业的管理当局，制定出了一个合并和一体化的方案，把新合并进来的公司纳入西门子公司的结构之中，从而保证了该公司在欧洲电子工业中又有四十年占领先地位。日本三菱公司的创建人岩崎弥太郎(18341885)的个性同亨利福特也完全不同，同沃纳冯西门士也不同。他也具有吸引、培养、使用第一流人才的很高能力。但是，正像前面讲到的那两个人那样，他并不相信管理人员。日本的传统是
37、“家”“家族共同体”。在其中，由年长者掌权而不是按所有权来掌权，并且由集体来从事工作。 见知惠仲值的日本的社会(加利福尼亚大学出版社，1970年)。该书是想了解日本的组织如何进行工作的人的“必读书”。岩崎弥太郎有意识地同这种传统彻底决裂，坚持由所有主兼企业家享有全部权力并承担全部责任。这对他来讲就是“进步”和“西方化”。他像福特一样，被迫把公司改组为股份有限公司。他像福特一样，也认为这只是一种形式一种讨厌的、束缚人的形式。他发出指令，全部所有权永远归一个人、归家族的首脑所拥有。所有的决定应该由这个人、而且只由这个人来做出，其他人只是他的“助手”并执行他的命令。岩崎弥太郎于1867年正好在明治维
38、新以后作为一个身无分文的武士(世袭的战士)开始其事业。十五年以后，他的公司成了日本的领头企业，超过了三井公司和住友公司这些创建于十七世纪时的更老的企业。但在那个时候，正如1920年时的福特汽车公司那样，三菱公司的发展速度放慢了，开始摇摆不定并明显地暴露出开始衰败的迹象。对三菱公司来说幸运的是，岩崎弥太郎在1886年刚五十岁时就去世了。他所信托的同事，虽然当年曾保证要遵守他有关由家族之长掌握全权的规定，在他去世后立即进行改组并建立了日本最强大、最专业化、最独立自主的管理集团。原来的家族成员虽然受到很大的尊敬，但被完全排除在管理集团之外。三菱公司的兴起和发展只是从这时才真正开始。但是，拒绝接受管理
39、人员和管理班子的，不仅有十九世纪的企业领导人，而且还有列宁。共产主义俄国的许多基本问题和困难正是由于列宁的这一拒绝。可以说，福特的不恰当的个人管理、与现实的脱离以及日益依赖于秘密警察首脑(他依靠密探和恐怖来统治)，主要不是由于他个性的特点而是由于他那学说的后果。同样可以说，斯大林主义及其恐怖、清洗、怀疑猜忌、依靠警察告密者和谄媚拍马者，也不可避免地是下述信念的后果。这个信念就是认为：管理人员和管理班子是多余的，“伟大人物”及其助手和帮手即其朝臣就能够统治庞大而复杂的组织和结构。通用汽车公司一种相反的实验二十年代早期，当福特着手证明其无需管理人员的假设时，新接任通用汽车公司总经理的小艾尔弗雷德斯
40、隆(A1fred PSloan Jr) 在实验一种相反的假设。当时，通用汽车公司几乎要被庞然大物的福特汽车公司压垮了，只能勉强地维持一个软弱的第二号位置。它当时是由一些敌不过福特汽车公司的竞争而出盘的小汽车公司拼凑起来的，比一个临时凑起来的金融投机组织好不了多少。它当时在生产线上没有一种能胜过对手的汽车，没有经销商组织，没有财务实力。以前各个小公司的所有主都拥有自主权，其实就是可以用自己的方式把他以前的公司当成自己的独立王国一样来作不恰当的经营。但是，斯隆深入思考了通用汽车公司的业务和组织结构应该是怎样的 关于小艾尔弗雷德斯隆，见我的为成果而管理一书及斯隆本人的著作我在通用汽车公司的年代(19
41、64年)，并把他那批不守纪律的独立诸侯改造成了一个管理班子。通用汽车公司在五年之内成了美国汽车工业中的领先者，并一直保持到现在。二十年以后，亨利福特的孙子把斯隆的假设重新付之实验。福特汽车公司当时几乎要破产了。二十年代初期积累起来的十亿美元现金资产由于填补每年的亏空已用光了。年青的亨利福特二世在1946年接管公司以后，立即就在其公司中着手进行斯隆在二十年以前在通用汽车公司中所做的事。他创建了一套管理结构和管理班子。福特汽车公司在五年之内就在国内外重新获得了发展和获利的力量。它成为通用汽车公司的主要竞争考，而在迅速发展的欧洲汽车市场上甚至超过了通用汽车公司。福特汽车公司事迹的教训福特汽车公司事迹
42、的教训是，管理人员和管理部门是工商企业的特殊需要，是其特殊器官和特殊结构。我们可以十分肯定地说，企业没有管理人员是不行的。不能认为管理部门所做的是所有主授权给它的工作。管理部门之所以需要，不仅由于工作量太大，任何一个人部不可能单独完成，而且由于管理一个企业同管理一个人自己的财产是根本上不同的两回事。亨利福特以及西门士和岩崎弥太郎之所以未能看到转而采用管理人员和管理部门的必要，是由于他们认为(正如各种教科书还在告诉我们的那样)，复杂的大企业是由。一个人经营的小店铺有机地“演变”而来的。当然，福特、西门士和岩崎弥太郎开始时规模都很小。但其发展不仅引起规模的变化。到了一定的程度，量转变为质，它们不再
43、是“他们个人的企业”而成了一个工商企业，即成了一个要求有不同的结构和不同的原则的组织一个要求有管理人员和管理班子的组织。从法律上讲，管理部门看来好像仍是接受所有主的授权，即使在苏维埃制度下也是如此。但是，缓慢演变的现实教训却是，管理部门优先于所有主，实际上是高于所有主，至于在大企业中是这样。即使对大企业拥有全部所有权的所有主也不得不从属于管理部门本身。所有主的所有权在法律上讲虽然是没有限制的，但是，如果所有主不使自己服从于企业对其所有权进行管理的需要，就会碰到困难，甚至会失去其所有权。可以设想，当乔治西门士迫使其年青的堂侄们或者接受管理当局，或者放弃控制权时，心中正是这样想的。作为一种法律学说
44、虽然还只是一种新产生的而不是一种已明确形成的它也许是在美国首先形成的。美国空军在五十年代早期同霍华德休土(Howard Hughes)和休士飞机公司进行谈判。休士拥有该公司的全部股权和财产，他拒绝让专业管理人员管理该公司，而坚持由他自己来管理，正如三十年以前由福特自己经营福特汽车公司那样。于是，休士飞机公司的主要顾客，美国空军就给休士一份最后通牒：或者你把你的股权交给一个信托基金会并让专业的管理当局来接管，或者我们使你那公司破产并迫使你完全离开。休士通过他的一个信托基金会保持了自己的所有权，但完全放弃了对公司的控制权。下一个案例也同霍华德休士有关。据说，他作为美国一家大航空公司美国环球航空公司
45、的完全所有者，把该公司的利益从属于他的其它一些公司的利益。对一个所有主来讲，这是完全合法的行为，他可以随意处置他的财产。但美国环球航空公司对休士起诉，要求赔偿一亿五千万美元的损失。美国环球航空公司在初审和复审中都胜诉了，只是在1973年最高法院的审理中，才由于这是一个专门性事项而败诉。最高法院认为，这是有关民用航空局的事情，普通法院无权受理。但是，即使是所有主也必须如一个管理人员那样来行事(至少在大公司中是如此)，这一原则是没有争议的。当德国银行于六十年代末期来挽救克虏伯公司时，在克虏伯家族对其公司的处理，也应用了这一原则。该公司全部属于克虏伯家族所有。但德国银行显然认为克虏伯家族把该公司作为
46、财产来处理是不恰当的。七十年以前，西门士还努力使西门士家族保持其所有权，而德国银行在处置克虏伯公司时却迫使克虏伯家族完全放弃了所有权和控制权。从其产生来看，可以说，管理部门并不是由所有主自己管理的小公司演变而来的结果，而是从一开始就是为本来就是大而复杂的企业设计的。美国庞大的铁路事业横跨过漫长的距离。它要处理各种错综复杂的问题：建设铁路路基的工程问题，筹集巨额资金的财务问题，获得建路特许权、土地征用权和补助金的政治关系问题等。而这个铁路事业是可以称之为“管理”的第一个企业。事实上，在美国内战后不久为长距离的、横贯大陆的美国铁路设计出来的管理结构基本上维持至今没有改变。大约在这同一时期，在欧洲大
47、陆上为首批出现的全国的而非地方的银行 关于这点，见第四十九章中有关乔治西门士和德意志银行的事迹。设计出了一套管理制度。而在远方的日本，明治时期财团的创建人三井、住友以及岩崎弥太朗在三菱的继承人以一种新的方式运用日本的传统方法，也给庞大而复杂的企业建立了一套管理制度。直到三十年或四十年以后，管理部门的应用才从原来就是大企业的企业移植到已成长为大企业的企业中去。我们在前面已经讲过，乔治西门士如何在1897年利用他的那些在西门子电气公司中的堂侄们对资金的需要为杠杆，迫使他们虽然不愿意也只得接受管理部门。大约在这同一时期，安德鲁卡内基和约笛D洛克菲勒也分别在钢铁工业和石油工业中引进了管理部门。稍迟一些
48、，仍是那个皮埃尔S杜邦把杜邦家族公司进行了改组，引进了管理部门，使之既能得到发展，又保持杜邦家族的控制权 关于皮埃尔杜邦，见小艾尔弗笛德D钱德勒和斯蒂芬萨里斯勃雷的皮埃尔杜邦及现代公司的形成(哈珀罗出版公司， 1971年)；以及小艾尔弗雷德钱德勒的战略和结构(麻省理工学院出版社，1962年)。杜邦在1915年到1920年期间为其家族公司所建立的管理结构，在几年以后成为通用汽车公司“专业管理结构”的出发点。那时，杜邦获得了近于破产和摇摇欲坠的这个汽车公司集团的控制权并使小艾尔弗雷德斯隆担任该公司的总经理。虽然并不能证明，但有很大的可能，英国在十九世纪后期之所以从世界经济领先地位跌落下来，主要不是由于它技术上的差距，而是由于它在管理上的差距，即未能在一种真正的管理的基础上改组其已成为庞大而复杂的工商企业。英国不是改组其公司，而是采取一种妥协的办法。结果，其公司“董事会”既不是一个监察机构，又不是一个真正的管理机构，而是这两者的一种混合；因而，管理人员的作用、职能和权力均未明确规定。为了了解其区别，人们只要比