年度培训计划编制交流成果.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流年度培训计划编制交流成果.精品文档.年度培训计划编制主题活动成果2008年11月22日下午2：30-6：00，本论坛在九眼桥芭提凡咖啡厅组织了年度培训计划编制交流讨论会，结合具体案例，就企业年度培训计划编制的原则、目的、方法、注意事项以及在企业培训组织中不同角色所承担的责任如何通过制度进行界定等进行了充分的交流和讨论，现场气氛热烈，成果丰硕！主要成果有如下六项：一、 培训的目的就是培养公司所需要的人，从而实现公司的经营目标。二、 公司所需要的人是由公司的战略、经营目标、业绩现状和人力资源现状比较之后确定的。三、 要有可行的培训管理制度，不强调

2、完善或严格，制度最重要的是可行而不是理论和逻辑上的严密。 四、 培训需求要严格的基于公司业务，要反复的问：我们的业务是什么？我们的业务会是什么？我们的业务究竟是什么？不要天马行空想当然的去认定培训需求。五、 要有明确的培训效果评价标准。六、 每一项培训内容责任到人。七、 适当的预算和资源支持。主题相关知识介绍本次主题活动负责人郭原松对年度培训计划进行了概括性介绍，主要包括以下内容：一、 什么是培训二、 培训的目的是什么三、 培训六步法（一个中心两个基本点）四、 培训到底能为企业带来什么一、 什么是培训？培训就是用系统的方法去教授和改善培训对象的知识、技能和态度，使之能提高工作业绩的过程。培训是

3、一个过程，更是一个结果：没有对培训过程的有效控制，就不会达到培训的根本目标，就不会有预期的培训结果。要做好企业的培训，就必须得清楚培训究竟是什么。在这个定义中，特别强调了培训是一个体系，即系统；适当的方式即培训的组织形式应该根据培训内容、培训对象和培训目标的不同进行选择；特定的培训对象即培训是有针对性的，因为培训是有针对性的，所以，培训也是个性化的；培训的内容，即知识、技能、态度，这三个维度基本上概括了影响组织和个人绩效的主要主观因素，而培训可以在一定程度上对这三个维度所涉及的具体内容施加正向或反向的影响；改善培训对象的知识、技能和态度，使之能提高工作业绩则是培训的目的；过程，在这里，特别强调

4、了在企业培训中过程的重要性，只有对过程进行了有序的组织，才会有有效的结果。二、 培训的目的是什么？ 当员工的知识、技能、态度得到改善的时候，绩效也会随之增长，从而达到促进企业生产效率的提升，并更好的为客户服务。其实，通过对培训所下定义的分析，我们已经知道培训的目的就是为了提高组织和个人的绩效，什么样的目的决定什么样的行为。为了达到提高绩效的目的，我们就应该而且是必须对决定和影响绩效的因素进行深入透彻的分析，弄清楚哪些因素是可以通过培训进行改善的，进而确定培训内容、培训方式和培训对象。如果从客户和服务的角度来理解，培训的目的就是客户对培训部门提出的客户要求。三、 培训六步法培训六步法可以理解为年

5、度培训计划编制的六个步骤，也可以理解为要建立学习型组织必须注意的六个因素。第一步：建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配培训资源。 这一步要明确的组织内部的培训体系建设问题，人力资源部作为企业人力资源管理的主要责任部门，自然是培训的组织者、培训资源的整合者、培训制度的制定者、培训实施的辅导者、监督者、考核者和实施者。在一般的组织中，都会认为培训就是培训部或人力资源部的事情，与其他部门或其他部门的人员没有多大的关系，培训计划由人力资源部编、培训组织由人力资源部组织，反正是培训的事情就甩给人力资源部，有问题更是找人力资源部，这是对培训没有正确的理解。培训不是为了培训而组织培训，不是为了花掉花不

6、完的钱才组织培训，不是因为培训对象没事情做才组织培训，更不是培训主管部门负责培训的人没事做才去把其他部门的人拉来折腾。培训的目的是为了提高组织或个人的绩效，这就决定了需要提升业绩也就是有培训需求的部门、个人这样的业绩单位才是培训的主角，人力资源部是为培训的主角提供专业的服务而不是取代他们由自己来唱主角。如果一个组织，本身的培训体系建设从出发点上来说就是不准确的，没找到自己的方向，后面所做的工作自然难以让人满意，也就是难以让客户满意，也就难以让整个组织满意。 第二步：进行培训需求调研 对这一步，郭原松通过张三李四养鸬鹚的故事，生动的阐述了建立学习型组织的必要性及其意义：培训需求调研，就是要找到影

7、响组织绩效、决定组织生死存亡的关键因素进行提炼，在组织内部对相应的人员进行培训，让组织具备自身繁衍的能力，从而成功的进行经验的复制，形成水失鱼仍为水、鱼失水则不复为鱼的效果。 第三步：制定培训计划 郭原松向我们展示了一份完整的年度培训计划的结构：封面目录执行概要主体计划 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算附录 对具体的培训课程，有如下要求：n 项目名称n 必要性和目的说明n 培训对象n 课程大纲n 培训日期和地点n 培训使用的器材和使用说明n 培训完成的标准n 培训使用的资源说明n 培训费用预算说明 第四步：实施培训计划 计

8、划的编制不是难事，最难的是计划的执行，在日常的执行过程中，各个部门都会强调自己有多忙、有多少事情等着自己去做，培训并不是那么紧急和重要，不培训不会死，不完成工作任务则肯定会死老板会因为他没完成任务而把他干掉，培训要怎么样才能按计划得到很好的实施呢？培训是包袱还是会成为完成工作和提升绩效的必须？这是组织中每个人、特别是管理人员都应该深入考虑的问题。 第五步：评价培训效果（培训效果评估与反馈） 培训是否达到了预期的效果，是组织中特别关心的，对培训管理部门来说，是证明自己花了钱是否能得到认可、确立自己地位的必由之路，对组织来说，如果没有取得预期的效果，或是效果和预期的完全就是相反，就不得不去考虑组织

9、培训花钱的必要性了。 郭原松为我们介绍了著名的柯氏四步评估法：LEVEL ONE 第一级评估评估学员对课程的反映及课程实施的计划收集资料： 1、问卷 2、课程结束后面谈/电话 3、选定的小组 4、教室里讨论 何时收集 1、每个模块结束后 2、每天结束后 3、每个课程结束后 4、几周后 只用于： 根据反馈修改课程LEVEL TWO 第二级评估评估学员对课程的知识掌握多少 收集资料 1、测试 2、角色扮演以测试学到的知识 何时收集 1、培训前及培训后测试 2、课程中 只用于： 进一步发展课程目标 知识技能的获得是工作表现的重要方面 工作中表现欠佳可导致经济损失 需要颁发证书LEVEL THREE

10、第三级评估确定有多少学到的知识转化到工作中 收集资料： 1、着重于技能方面的问卷 2、面试员工，同事及经理 3、工作中观察 何时收集 1、几个月内衡量工作中的技能 2、小组学习（比较两组） 只用于： 培训和行为表现/公司目标相连时 客户想确认所学技能转为工作实践 培训的结果可由工作中的技能衡量 培训费用很高且对组织来说价值很大LEVEL FOUR 第四级评估确定培训对公司运作的影响 收集资料： 1、问卷 2、操作结果分析 何时收集 1、有选择的小组学习 2、费用回报分析 只用于： 培训和行为表现/公司目标相连时 第三级的评估结果被跟踪 操作结果分析出于其他商业目的被跟踪 培训费用很高且对组织来

11、说价值很大通常情况下，在组织中评估培训效果的指标有如下几个：1、骨干员工流失率 2、人均产值增长率 3、成本节约 4、客户满意度 5、员工能力的提高 培训评估常用的方法如下：电话访谈法 团体座谈法 问卷调查法 评鉴小组 测验法 控制群组实验 观察记录法 面谈法 第六步：根据评价结果和工作变化要求，调整培训计划，进行有针对性的再培训。 培训计划应该得到严格的执行，但这并不意味着整个计划就不能有所调整，组织所处的环境在变化，实际的情况在发生变化后，培训计划应该进行相应的调整，以确保组织目标的实现，但也不能以确保组织目标的实现为借口来抵制培训和无限期的拖延培训计划；同时，培训并不是一次就能达到效果，

12、我们在培训的过程中也应遵守PDCA的质量管理原则，对绩效进行跟踪评估，对培训内容、培训方式和培训目标进行适当的调整，反复的进行培训。在培训和管理的过程中，没有终点。四、 培训到底能为企业带来什么呢？培训能为企业带来竞争优势，果真如此吗？其实，培训能为企业带来什么，不是由培训本身决定的，这是由企业对培训的定位和为培训配置的资源共同决定的：要达到为企业带来竞争优势的目的，需要的不仅是企业高层对培训本质的认识，还需要高层以身作则的推动；要有一个强有力的培训管理机构和一套有效动作的培训体系和机制。一般来说，决定企业培训效果的有以下三方面的因素：1、 员工的能力决定对培训的内容会不会用，如果根本就没有学

13、会，不知道怎么用培训中学到的知识，培训不仅不会带来绩效的提升，反倒让他连路都不会走，导致绩效下滑；2、 员工的心态，如果员工觉得运用培训的知识并没有给他带来相应的利益，他就会从心底里仇视培训，而不愿意使用所学到的知识，培训可以提升他个人的能力而不能转化为组织的能力，培训就不可能带来组织竞争优势的提升；3、 管理者的方式，管理者是保守的还是开放的，决定了培训的内容是否能在他管辖的范围内被允许实施，如果不能得到实施，培训就是培训，和组织的绩效以及组织的竞争优势不会有什么关系，只与参加培训的个人有关系。说到底，在企业里，什么样的学习氛围决定什么样的培训效果。最主要的内容是一个中心两个基本点：以员工为

14、中心，以培训需求和培训效果评估为基本点。案例讨论在本次案例讨论中，重点分析了三份案例：一、某培训公司为某集团公司所做的年度培训主要内容如下：培训需求：1 公司处于第二次创业阶段，多元化的产业对管理方式及能力提出新的挑战；2 一般员工的流失率较大，如何增强企业的凝聚力，加强员工之间的协作，提高员工的职业素养？培训方案：序列课程设计培训方式培训价值时间管理层01企业成长瓶颈与突破内训发现企业成长的趋势，增强预见性1天02左手管理，右手领导内训每位管理层都同时需要这两种能力1天03耶鲁领导力训练拓展根据耶鲁领导力素质模型拓展训练2天员工层01卓越团队拓展训练拓展通过拓展增加凝聚力和团队精神2天02双

15、向忠诚内训暂定03职场九大理念内训暂定043倍速执行力内训暂定05沟通基本功内训暂定06让情绪产生动力内训暂定07关系营销内训暂定08客户关系管理内训暂定09卓越员工素质模型内训暂定运用当天关于培训计划编制的相关知识对本案例进行分析，我们发现，培训需求本身就是浮在水面上的：如果说该集团处于第二次创业阶段，多元化的产业对管理方式及能力提出了新的挑战，那么，对管理方式有什么样具体的要求？新的挑战又是什么？怎样应对这些挑战呢？一般员工的流失率较大，影响员工流失率的原因是什么？这些东西都没有明确的结论，在没有明确的结论的时候做出的计划又怎样解决针对性问题呢？我们再看课程内容，更多的是停留在观念灌输上面

16、，如果说领导层、决策层需要得更多的是观念的变革从而促进企业的变革的话，员工层面就应该更加注重技术、知识和能力，以完成工作任务为中心而不是掌握观念。对照培训计划编制的“一个中心，两个基本点”来检验，我们可以得出这样的结论：以人为中心的时候，人不知道在哪里，并且没有主体上的区别；在培训需求分析上，没有深入进去，不是以事实和具体的目标为依据而是以假设为根本出发点，把培训需求建立在一个没有事实为基础的平台上，导致培训没有具体明确的目标，由此导致另一个基本点即培训评估无法进行：事实上，培训计划中没有列出课程实施后所要达到的目的和评估标准，因此，这份培训计划是失败的。二、某集团公司编制的2007年度培训计

17、划 从形式和内容上来说，这都是一份相对成熟和完备的培训计划，我们先关注该计划的编制过程：这份计划严格的按照由人力资源部向各部门分发培训需求调查问卷，回收后进行整理、汇总，上报总经办审批执行。从程序上来说是完备的。而且，这个计划对培训的目的进行了说明：1、培训的目的和宗旨 培训的目的分为三个层次，第一层次是加强领导力和领导技巧；第二个层次是加强业务技能和执行力；第三个层次是增强凝聚力和塑造企业文化。通过对不同层次员工的培训，为公司打造出具有较高综合素质、爱岗敬业的员工队伍，为公司的进一步发展做好人力资源的储备，为切实形成卓越的学习型组织奠定基础。对培训对象、要求、组织形式等也进行了相应的区分：2

18、、培训对象及重点内容对象分类重点内容领导力及领导技巧业务技能及执行力人文素质及综合技能及制度公司高管公司中层领导基层管理人员公司一般职员新员工3、培训形式及适用范围范围形式高管中层基层一般员工外聘名师/专家专业培训机构外派学习内培（内培讲师）多媒体教学其它形式4、分部门的子计划，就培训的内容、形式、时间、主讲人和负责人等都作了较详细的规定。但在讨论的过程中，我们得知，这份计划的编制其实是由人力资源部培训负责人主导的，培训需求调查表发下去也没有多少人认真对待，基本上是应付了事，交上来的时候说我们忙，你看着安排吧。于是，培训负责人就挖空心思来炮制这样的一份培训计划。讨论不仅仅限于培训计划本身，而是

19、由计划的编制涉及到了培训以什么为中心、培训的目的、培训的制度、各种角色地培训中承担的责任等等。第一阶段案例讨论：1、 培训究竟以谁为中心？以郭原松为代表的一方认为，培训就应该以员工为中心，围绕提升员工的知识、技能、态度来展开，以张艳丽为代表的一方则认为培训应该以公司为中心，从公司的角度、经营的角度来发现培训需求而不是以员工的职业生涯为基础来发现培训需求，双方都从理论和实践两个角度进行了深入的探讨。总之，培训要以公司的要求为基础，结合员工的知识、技能、态度来发现培训需求，员工是培训的主体。2、 培训的目的是什么？培训究竟是为了什么？从现实的情况来看，很多公司都是为了培训而培训，有多种表现方式：一

20、种是得找点培训来培训，证明公司在组织培训；二是在资金预算中要到了培训费用，如果不花出去就证明培训没做事，所以要培训把钱花出去；三是培训工作人员用培训来证明自己在工作。培训的目的是什么呢？就是提升员工的知识、技能、态度，从而提升工作业绩。3、 培训中各种角色的责任如何划分？在现实的工作中，责任是一件很难划分的事情。在培训计划的过程中，谁都想多要一些钱，多给自己列一些计划进去，用以证明自己的重要地位，但在执行计划的过程中，又都以业务忙、工作任务重为理由，拒不执行计划或是无限期的拖延计划，到最后，实在拖不下去或是业绩不理想的时候，就开始踢皮球、推责任，业务部门在培训这件事情上很少会有错，培训主管人员

21、往往乱为替罪羊。对此，张艳丽认为，应该从制度上予以明确的规定，对职责进行明确，该谁做的事情就由谁来做，从源头上杜绝推诿扯皮事件的发生。在事实上，每个公司基乎都有成文的培训管理制度（可能是从不知哪里抄来的）对此作出规定，但在执行的时候，仍然难免有扯皮的事情发生。无可奈何之下，培训部门就只有和稀泥，以无过即为功的思想来开展工作，使培训陷入进退两难的境地。第二阶段案例讨论：在讨论的最后，张俊涛和大家一起分享了某军工集团的年度培训计划编制的思路，并通过这条思路，对企业培训进行了全新视角的认识：1、 培训目的该集团对培训目的明确为三个方面：1）实现公司财务目标、市场目标；2)提升部门业绩；3）提升个人业

22、绩。简而言之，培训的目的就是为了完成工作任务、完成业绩目标。 2、年度培训计划编制的基础资料 上一年度的年度总结计划年度的年度计划(公司、部门级）上一年度中期及末期绩效评估报告计划年度人力资源规划（招聘、职位调整、新项目、新产品等产生的人员需求）任职资格体系及年度执行计划公司战略及中长期规划公司人力资源现状统计分析报表1） 培训目的所有这些基础资料反应出一个共同的信息：公司、部门、各岗位要完成的目标是什么？要完成这样的目标，各岗位的人员应该具备什么样的能力？公司各岗位人员的能力现状如何？有哪些东西可以通过什么样的培训进行补充、完善、提升？简言之，公司要什么样的人，就应该通过人力资源手段来找到或

23、是培养这样的人，而培训，就是培养公司所需要的人的重要手段。所以，培训的目的，从更深层次的意义上来说，就是培养公司所需要的人，从而实现公司的经营目标。2） 培训需求培训的目的既然是为公司培养公司所需要的人，公司所需人员的标准则是由公司的近期目标、中期目标和中长期战略决定的，有些要求是现在就应该满足的、有些要求是明年应该达到的、更有些要求是必须经过一年一个台阶一年一个台阶进行培养才能达到的，而这些要求，就是通过公司和部门的年度计划、公司中长期发展战略的目标与公司和部门的年度总结、绩效评估报告、公司任职资格体系、公司现有人力资源的状况进行对比提出的。这样的培训需求兼顾了公司当前和长远的利益，培训投入

24、成为投资而不再是简单的成本。3） 培训的定位培训是达成公司目标、提升个人业绩的重要途径和手段之一。很多公司要么不重视培训，要么就把培训视为救命的最后一根稻草。影响目标达成的因素有很多，在制定绩效目标的时候，我们可以通过关键因素的分析，确定出哪些因素可以通过培训施加积极影响，从而提炼出培训需求，这样的培训定位才是理性的，在非理性的认真范围内，对培训的定位就会出现偏差，而这样的偏差则会严重影响培训所能发挥的作用。4） 培训的内容 培训的内容是通过对培训需求的点进行深入分析后确定的，可以大致分为三类：A绩效标杆，绩效标杆是由某一类岗位中业绩最优秀的员工确定的，这一标杆经过标准化之后在同类岗位中进行培

25、训推广，就会提高这一类岗位的业绩；绩效标杆的培训推广，就是组织知识的沉淀、传承的过程，是组织最宝贵的资源之一；B绩效差项，即我们通常引用的木桶理论中所说的那块短板；C绩效缺项，事实上是指公司以前没有要求、现在还不具备的知识，是出于公司发展的需要，提前储备的知识。木桶理论本身没有问题：无论是个人还是公司，都应该不断的提高自己的短板，从而提升总体绩效。但是，在公司的经营中，就是要让长的板更长，短的板在不能拨高的时候就扔掉，可以以减小横截面积增加高度的方式来做出质量、提升业绩；对企业中的个人来说，决定他的业绩好坏的应该是他的长板而不是短板，就要用其所长，把长板的效用发挥到极致，短板除非是致命的，否则

26、就不用投入资源和精力来进行提升或维护。5） 培训的战略意义培训的目的是为了培养公司所需要的人，而公司所需要的人又分为近期、中期、远期。在一般情况下，如果公司的人才策略不是培养而是挖墙角，则不必在人员的培养上花太多精力：到需要的时候就出高薪和集中投入大量资源来引进空降兵。不过，通过对企业的观察，对引进空降兵的直接、间接投入进行测算之后，我们可以确信，绝大部分的企业引入空降兵的成本远远高于培养成本。对公司中远期人才的培养，需要公司对战略要非常的清晰并滚动维护，建立相应的任职资格体系，通过对任职资格体系的维护来确保培训的有效性。 3、培训计划编制的要点 明确的培训需求点 明确的培训内容 明确的培训目

27、标 明确的评价标准 明确的时间安排 明确的责任人 适当的预算 留出适当预算应急1） 培训需求必须明确到点上去，不能停留在空泛的概念和面上，比如财务部有可能会提出“提高业务能力”或类似的培训需求，这样的需求就是空泛的，如果变成“使成本核算更精确”则是具体的，落实到了点上，只有在培训需求落实到点上去之后，才能提出具体培训内容；内容是具体的，就可以提出明确和具体的培训目标及效果评估标准，有了明确、可执行的标准，才能保证培训的效果，才能达到培训的目的。 2） 明确的时间安排，公司的业务并不是全部都会按计划进行，总会遇到一些突发情况，对此，有很多公司就会以计划没有变化快为由来为自己没有执行计划找台阶。事

28、实上，列出时间计划，是确保培训计划得到有效执行的有效工具，培训可以做在前面，尽可能的不要做在后面。3） 明确的责任人，不是所有的培训都由人力资源部培训负责人或是培训部来负责，要根据不同的培训内容来确定具体的培训责任人。从制度上来讲，就是要建立完整的培训组织体系，明确各个角色的责、权、利关系。4） 培训是投资而不是成本，是投资就必须考虑投资的质量和投资收益，只有在具备投资价值的方向上设定适当的预期收益并投入适量的资本，才能享受投资收益，对此，公司的培训资源就应该向优秀和比较优秀的人员集中，其他的人员除非让自己变得优秀，就只能得到有限甚至根本就没有培训资源。只有是成本的时候才会想方设法的降低成本，

29、市场经济的规律就是一分钱一分货，要想得到好效果又只图便宜，容易花了钱却一无所获。 4、培训计划编制的主体 培训的目的决定了培训计划编制的主体和方式。这家军工集团培训的目的是培养公司所需要的人，达成公司的经营目标，所以，培训计划编制的主体就是公司、部门再到个人，编制的方式是通过会议来完成。 公司的培训就是要要公司的要求为出发点和归宿，在培训的时候要充分考虑员工的职业生涯，但员工的职业生涯一定是以公司的任职资格体系为基础的。所以，公司通过总经理办公会来根据公司年度总结和年度计划，结合公司发展规划确定计划年度的培训重点及其内容、标准、对象、时间和责任人，部门根据公司级培训重点结合本部门总结、计划和绩

30、效情况确定本部门的培训计划，对个人而言，培训计划针对重点员工而非全体员工。 综上，通过讨论，此次主题活动的成果有如下几项：八、 培训的目的就是培养公司所需要的人，从而实现公司的经营目标。九、 公司所需要的人是由公司的战略、经营目标、业绩现状和人力资源现状比较之后确定的。十、 要有可行的培训管理制度，不强调完善或严格，制度最重要的是可行而不是理论和逻辑上的严密。 十一、 培训需求要严格的基于公司业务，要反复的问：我们的业务是什么？我们的业务会是什么？我们的业务究竟是什么？不要天马行空想当然的去认定培训需求。十二、 要有明确的培训效果评价标准。十三、 每一项培训内容责任到人。十四、 适当的预算和资源支持。