工程项目管理若干问题.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流工程项目管理若干问题.精品文档.工程项目管理选择一个当地的项目，研究分析以下内容。1. 业主采用的项目组织管理模式，并画出组织关系图。2. 采用的建设模式，并画出其示意图。3. 项目的设计阶段、施工阶段何时开始，设计单位和施工单位被聘请的时间和方式。4. 项目分包商的数量以及分包合同的合同类型。5. 项目的风险以及如何利用承包模式的合同类型转移风险。项目概况 广州新电视塔位于珠江南岸，在广州新城市的中轴线上，与北岸的珠江新城共同组成新广州 城市中轴线的中心。结构总高 6 1 0 m，其中主塔 体4 5 4 m，塔顶上的天线桅杆 1 5 6 m

2、。主体结构由 钢管外框筒、型钢混凝土核心筒、连接两者的钢混 组合楼面等构成。内外筒之间沿高度分成几个区段， 共设 3 7个封闭楼层。考虑了百年一遇的大风和8度地震的影响， 设计使用寿命1 0 0年以上。 项目于2 0 0 5年1 1月开工，2 0 0 8年1 1月塔 的主体结构提前完工，转人装修和设备安装，计划2 0 0 9年1 2月全面完工试运行，2 0 1 0年亚运会前投入正式使用。 本工程的建设单位：广州新电视塔建设有限公司设计单位：广州市设计院与奥雅纳工程顾问公司联合体监理单位：广州建筑工程监理有限公司施工单位：上海建工集团与广州市建筑集团联合体，并由其进行总承包管理。1、 业主采用的

3、项目组织管理模式，并画出组织关系图对于广州新电视塔业主是采用代建制项目组织管理模式（图1-1）。代建制是指政府通过招标的方式，选择专业化的项目管理单位（以下简称代建单位），负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。代建期间，代建单位按照合同约定代行项目建设的投资主体职责，有关行政部门对实行代建制的建设项目的审批程序不变。.政府投资项目代建制具有以下特征：（1） 代建制管理模式一般用于政府投资的非经营项目，即有政府单独或者主要是由政府财政性资金投资建设不以营利为目的的项目，代建制主要解决的是目前在我国的行政体系和法律制度中，政府这以作为公益性项目的投资者和最终业主缺乏权

4、利制约机制的问题。（2） 代建管理的主体应当是代建企业。代建管理制度设立的初衷，即是通过委托专业项目管理企业实施管理的方式来隔断行政权利与市场资本，以防止其发生腐败现象，提高管理的效率，而受托代建的项目管理企业，也可以通过项目管理从政府公共财政获得相应的管理报酬并承担项目的风险。（3） 代建企业的选择主要是用市场竞争方式，通常是通过招标的方式予以确定。因为限于政府投资项目使用的资金主要来源于政府的公共财政，国家作为从事交易的一方公法人，理应从其中以市场竞争方式择优任之。（4） 代建实施的法律机制应当是特殊的委托合同。代建企业的管理权限来源于政府业主的委托，代建企业可依据合同获得代建费用并对代建

5、项目的风险承担相应的责任。对于可存在于平等主体的当事人之间基于项目实施而产生的权利，如项目实施的监督权、索赔权等权利，政府业主可以以普通民事合同委托之，而对于一些属于政府组织的权利，如处罚权、解除权等，政府业主则必须制定相应的执政法律法规，因而它是一种特殊的合同。业主供应境外建筑师、设计顾问监理工程师工料测量师总承包项目管理顾问（PMC） 直接分包 钢结构分包 基础工程 土建工程 天花吊顶、OA地板 弱电、室外泛光照明 外市政配套不锈钢板、卫生隔断 绿化、电梯 标志标识小五金、高压开关 其他冷水机组 其他 图1-1组织关系图缺点：设计的“可施工性”较差，设计时很少考虑施工采用的技术、方法、工艺

6、和降低成本的措施，施工阶段的设计变更多，导致施工效率降低，进度拖延，费用增加，不利于业主的投资控制及合同管理；设计单位与承包商之间相互推倭责任，使业主利益受到损害；建设周期长，按设计招标施工的建设方式循序渐进。业主在施工图设计全部完成后组织整个项目的施工发包，中标的总包商再组织进场施工。2、采用的建设模式，并画出其示意图。2.1广州电视塔建造建立了“政府组织建设，企业自筹资金”的建设模式借鉴国内外大型项目建设管理模式的经验，提出了“政府组织建设，企业自筹资金”的建设模式。在目前代建制尚未健全的情况下，这种建设模式将在一定时期内适应建筑行业的发展。其优点是：(1)政府主导推进工程项目建设，能有效

7、调动政府各有关部门的资源和监管力量，更好地实现新电视塔的建设目标；(2)企业市场运作，充分发挥了企业的主观能动性和市场竞争的优势，对利用社会资源，降低建设及管理成本，具有积极作用。广州市建委和广州市电视台联合组成新广州电视中心建设指挥部，下设新广州电视中心建设指挥部办公室，负责新电视塔工程项目建设的组织和协调工作。由广州市建设投资发展有限公司与广州市电视台组建项目法人广州新电视塔建设有限公司，负责新电视塔项目融资和建设的具体实施工作。项目资本金(占总投资30)由双方股东投入，市建设投资公司占90，市电视台占10，其余70资金由项目法人向银行贷款解决。2.2贯彻“小业主，大社会”的建设管理思路新

8、电视塔建设管理过程中，紧紧抓住“小业主，大社会”的管理思路，建设单位对新电视塔工程项目进行全面管理，通过服务采购选择专业机构提供项目管理服务，主要有工程咨询(专家组)、质量安全检测咨询、招标代理、造价咨询、施工监理、设计监理(咨询)、设备监理、档案管理、法律顾问等；通过工程招标确定广州新电视塔工程承包商。充分依靠专业机构、单位和社会专家的力量，对重大技术问题进行把关；建设单位合理整合人力资源，有效处理新电视塔建设过程中大量繁杂的事务，避免了资金和人员的浪费，降低了运行成本。实践证明，上述管理理念的贯彻，确保了工程项目建设的顺利推进，实现了高质、高效、低成本的建设目标。随着建筑技术的飞速发展和基

9、建规模的日益扩大，。小业主，大社会”管理理念的提出和完善，是建设项目技术越来越复杂和施工规模不断扩大化的必然产物。设计 设计 设计或施 或施 或施工单 工单 工单位A 位B 位N工程设计或施工联合体（广州市设计院与奥雅纳工程顾问公司联合体、上海建工集团与广州市建筑集团联合体）业主对于施工单位，他们则采用了传统建设模式中联合承包模式。由上海建工集团与广州市建筑集团联合体施工。并由其进行总承包管理总承包管理。 图2-1工程项目联合体承包模式示意图3. 项目的设计阶段、施工阶段何时开始，设计单位和施工单位被聘请的时间和方式。1设计阶段、设计单位：2004年广州电视塔位于新城市中轴线上，是兼容广播电视

10、发射、观光旅游的综合性设施，建成后将成为城市重要的地标性建筑。电视塔周边地区作为新城市中轴线上的重要节点，将成为体现广州21世纪文化广播电视事业发展及城市形象的标志性地区。广州市在2004年面向国际招标为提高设计水平，获得高水平、高质量的设计方案，广州市举办了新城市中轴线电视塔建筑设计国际邀请竞赛。这次竞赛活动共邀请了英国RichardRogersPart -nership、奥地利COOPHIMMELB(L)+广州市城市规划勘测设计研究院(联合体)、德国LeonWohlhageWernik建筑师责任有限公司、日本川口卫构造设计事务所股份有限公司、广东省建筑设计研究院等14家国内外著名的设计单位

11、(联合体)参加，球多家著名设计单位（联合体）提出了各自的方案，经专家评审会通过3轮投票选定，从中选出三个为优胜方案。业主与三家优胜机构经过设计费率、设计服务、工程造价等问题的商务谈判，从中选一作为实施方案，实施方案的设计单位可获广州市新电视塔的建筑设计权。最终设计单位为设计单位：广州市设计院与奥雅纳工程顾问公司联合体2施工阶段、施工单位：2006年5月1日2009年12月31日施工总承包采用招标方式有关总承包主体标的招标方式，可参考表31分析：由于本项目是政府投资项目，应以公开招标模式进行组织招标工作。国内的几家大型施工企业都有能力承接本项施工任务，业主可以通过资格预审，保证参与本项目投标的施

12、工企业都满足施工需求。 经过招标工作后，施工单位为施工单位：上海建工集团与广州市建筑集团联合体，并由其进行总承包管理。本项目的招标时间计划是根据项目建设的总体计划，整体竣工日期为2009年12月31日及工艺特点制定本项目招标计划。各标段项目招标计划是：1旌工总承包标2006年4月6日前完成招标工作：2钢结构标2006年4月28日前完成招标工作；3电梯招标2006年5月30日前完成；4试验检测标2006年7月30日前完成招标工作；5钢结构涂装标2006年9月30日前完成招标工作；6机电安装2006年lO月15日前完成招标工作；7室外泛光照明2006年12月30日前完成招标工作；8玻璃幕墙2006

13、年12月30日前完成招标工作；9建筑智能化2006年12月30日前完成招标工作；10精装修2009年1月30日前完成招标工作；11室外市政配套2009年5月30日前完成招标工作；12标志标识2009年6月30日前完成招标工作；13其他设备采购于施工前半年完成。4项目分包商的数量以及分包合同的合同类型。5项目的风险以及如何利用承包模式的合同类型转移风险。广州新电视塔项目对重点风险的防范措施风险管理是一个确定和量度风险，以及制定、选择和管理风险处理的过程。通过风险分析少决策的不确定性，在本工程实施阶段，保证目标控制的顺利进行，更好地实现工程项目质量、进度和造价等综合目标。对上述重点风险将进行以下防

14、范措施：(1)分包商信用风险认真进行分包商的信誉调研，甄选合格并能满足本工程特殊需求的分包商。通过与选定分包商的详细交底和反复磋商，达成最大程度的共识，通过合同评审工作，集中各方意见，使合同能全面地涵盖全部控制点。通过合同执行过程中的监控，及时集中在分包商执行合同过程中所出现的问题，及时给予指导和纠偏，通过管理和经济等手段避免可能出现的问题。听取和落实分包商的合理要求，给予其各方面可能的支持，严格按照合同条款支付工程款。(2)设计变更风险对图纸进行充分、细致的审核，力求将全部问题发现在正式施工之前。组织各专业的图纸综合会审，发现专业间不交圈问题，尽量避免设计问题引起的经济索赔。与设计单位保持密

15、切联系和沟通，协调设计单位的设计变更，使设计变更不影响工程的预期进度要求。组织人员绘制细部大样图、综合图，有效地指导施工的顺利进行。对可能出现的设计失误，提出专业性建议，并协助业主及设计单位妥善解决。(3)采购风险做好国内外材料及设备市场的价格、质量的调研分析。通过与材料、设备供应商的详细技术交底，使其完全了解整个项目对产品的质量、供应时间、到场方式、验收方式等需求，并要求其在报价时考虑到各方面因素。认真选择材料、设备的运输方式，作好运输费用的评估工作，确保运输费用在财务预测的范围内。通过合同评审工作，集中技术、质量、经济、工期、物流管理等各方要求，使合同能细致地涵盖全部控制点，尽可能将通过签

16、订长期的供货合同锁定产品的价格。通过合同执行过程中的监控，及时解决出现的问题，制定替代性原材料应急计划以及其他替代方案。(4)管理运行风险建立和完善广州新电视塔工程项目的管理方案，注重其涵盖性和本工程特点的针对性。项目管理领导层对管理方案达成高度的统一，并分工负责落实的工作。向各部门进行交底，将各项具体工作落实到人。对管理过程进行跟踪，及时调整运行方式和工作程序，以适应工程在不同阶段的要求。通过定期的专题会议，加强各方的工作沟通，加强相互协调，解决管理中的问题。在施工不同阶段，组织专门风险管理小组对风险进行预测分析，制定风险控制预案。(5)安全生产风险管理加强现场安全管理，确保现场人员的人身安全和机械设备安全，防止安全事故的发生，从而减少项目费用开支。因此，要完善安全管理制度，建立安全控制体系，进行安全教育与训练，采取安全技术措施，进行安全检查与考核，作业标准化，实施动态、全方位、全过程的管理。