工商管理方面论文.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流工商管理方面论文.精品文档.探析我国企业管理创新的有效方法来源：中国论文下载中心 10-03-21 14:40:00 作者：姚乐编辑：studa20当下,我们正在经历着一轮经济周期的低谷时期,负面冲击给企业的生存环境带来了严重的影响。众多企业纷纷削减成本,控制预算,使得坚持管理创新尤为艰难。与技术创新相比,管理创新更为隐性,牵涉更多“人”的关系,其过程和结果带有不确定性,而且管理创新的实施和评价也很难把握,致使大量企业对管理创新有畏难情绪,在管理创新的态度上往往是消极的。其实,企业在困境中遇到的问题恰恰是管理创新的切入点。这类问题大体可分为两

2、种:一是对企业生存构成直接威协,主要表现为持续亏损或者虽有赢利但是效益直线下滑;二是对企业发展构成威胁,主要表现为发展速度明显放缓或者停滞。而管理创新正是帮助企业解决这些问题,获取最大效益的有效路径。 一、参透客户需求,寻找新的价值空间 对管理创新的理解,还是应该回到商业的本质层面,那就是对“价值”的追求。企业内外价值增加的活动主要包括原料供应、生产加工、技术研发、销售营销、售后服务等,这些管理活动是企业创造客户价值的基石。因此,企业管理创新的整个过程就是一个价值创造的过程。一是增加新的产品和服务的价值,通过客户的效用来实现;二是通过改变价值链各个环节的内部机制,实现价值量的增加。 客户需求是

3、市场的指南针,少了客户需求,企业创新就找不到“北”。所以企业的根本在于以客户为核心进行价值创新,不断开发并满足客户真正的需求,这样才能形成市场,获得利润。现今多数企业无法透过消费群找到客户真正的需求,只能以相同的方法,出售相同的产品。在同质化的困局中,唯有创新客户价值,提供令人眼睛一亮的产品和服务,才能破局。 创新客户价值,首先是对市场需求和企业定位的精细研究,尤其是对客户需求的深层次挖掘,这需要从源头上,从战略角度上深层次、细致地分析和预测目标客户。通过产品和服务的精细化,推出更具个性化的产品和服务。一方面可以尽力满足目标客户的需要,另一方面可以更好地切入某个行业并占领市场。如酒店经营,我国

4、酒店经营制度规定要求三星级、四星级的酒店要有大堂。而今天的旅行者并不需要大堂,但是却需要有一个干净的房间,有热水洗澡、有宽带上网。如家酒店找准了旅客们这种需求,把其酒店所拥有的设施和服务如大堂、餐厅减掉,把浴缸换成淋浴,简单装修房间,大大节约了经营成本,既没有影响旅客的住宿,又降低了旅客的费用,一个晚上100元左右的房价让旅客感到“住适”价廉。管理创新并不意味着创造全新的产品和服务,充分利用现有的产品和服务。更好地满足客户需要,创造附加值,是困境中管理创新的重要方法之一。 客观地说,准确定位客户价值是有难度的。因为企业并不能轻易地知道什么是客户的真正需求,很难把握客户购买行为的动机,也无法准确

5、预计一种新产品上市会有多大的利润回报。企业所能做的就是从客户表达不满的诉说中找出线索,让这些不满意引导企业找出创新的机会,认真研究客户的不满和希望是什么,努力解决客户不满的具体问题,以及实现客户的希望,就是企业创新的价值所在。 这就需要企业敏感地发现问题,细心地洞察人心,关注不同层次消费者的深层需要和欲望,关注客户感受的重要方面。关注客户从购买前,购买中到购买后体验的全部过程,针对客户在使用产品和提供服务之前、之中、之后存在哪些需求,找出客户在此期间的烦恼和不满之处,仔细分析如何通过改进产品和完善服务来解决客户的烦恼和不满,这就是企业创新价值的空间。对于企业来讲,客户需求在哪里,创新就在哪里,

6、找到了客户的需求点,也就发现了利润区。随着利润在价值链不同环节之间的转移,企业应当更加关注并迅速捕捉到客户需求的变化,及时为客户提供相应的产品和服务以及消除客户烦恼的解决方案,进而获取利润。 请记住,越是在困难时期,对客户的需求越是要准确把握。因为客户需要的是实实在在的满足需求和解决方案,而不只是一种简单的理解。只要我们参透客户需求并且比竞争对手做得更好、更快、更省,那么就可以获得创新利润。 二、充分整合外部资源,协同创新 任何一个创新都是建立在企业资源基础上。企业应该认真审视一下自己的资源状况,并深入思考如何通过外包最有效地利用这些资源。企业首先需要确定要实现内部资源互补的协作领域,行业价值

7、链和企业所有组成部分,然后分析哪些部分带来了战略价值,哪些部分没有,并分析在哪些部分中企业拥有竞争优势。之后,从行业生态系统中,审慎遴选适宜的合作伙伴,并通过规范的联盟管理和流程,分配专门的资源,有效的与这些合作伙伴协作,以便从整合资源中获取更大价值。 “做你做得最好的,其余的让别人去做”。在日益激烈的竞争态势下,企业要收缩战线做减法,将一些非核心的、次要的或辅助性的功能或业务交给企业外部的专业服务机构,利用他们的专长来提高企业的整体效率,而自身只专注于优势核心功能或业务,从而达到降低成本,提高自身核心竞争力的目的。将哪些业务进行外包,这要从企业所处的产业链位置的实际出发。当企业的非核心业务已

8、经是标准化,低附加值或是不能赢利的,而且又有很多成熟的企业在做,就可以外包出去。 企业通过外包方式,不但整合了外部资源,达到优势互补,而且可以降低成本和风险,增加企业的灵活性,提高经营效益,有利于企业提升对不利环境的应变能力。整合外部资源不仅仅出于降低成本和风险等的现实考虑,更是企业发展战略的需要。由于市场竞争越来越激烈,对企业专业化程度要求越来越高,企业只有专注于核心竞争优势,并尽可能地将非优势环节外包给专业公司去做,才能保证企业价值链的持续顺畅与增值。 三、坚决砍掉不能够创造客户价值的成本 要重新思考企业的经营活动,重点思考的问题是:在保持或者改善客户服务水平的同时,我们能否做得更好、更快

9、、更省?我们能否为客户省下其所期望的钱?如果没有,为什么?在不影响企业成长性的前提下,如何降低成本,杜绝浪费,提高经营效率。要在哪些方面精简运营,削减成本,释放现金和增加价值;如何简化工作流程和项目,削减不必要的管理成本;哪些活动消耗了更多的资金,但带来的回报更低?要将这些活动去掉。 要充分了解企业整体的成本结构,准确地抓住企业成本管理的重点和薄弱环节,尤其要重视客户看重的价值。树立全员成本管理观念,使员工在做每件事的时候都要考虑是否省钱,是否提高了生产效率以及减少浪费,把自己的工作变成价值增值的行为。企业要强化内部的各项管理规范和激励措施,严格管理和降低各种消耗及费用,最大限度地扩大企业的增

10、收空间,把降费用、降成本作为企业提高经济效益的主攻方向和主要措施认真抓,抓落实。从小处着手,从习惯着手,持之以恒不断改善,并内化为员工的自觉行动。 降低成本还有更深层的两重意义,一是一切不为客户创造价值的活动都是浪费,那些不增加价值的活动都要消除;二是即使是创造价值的活动,所消耗的资源如果超过了“绝对最少”的界限也是浪费。如海尔的“零库存”下的“即需即供”模式。以空调业务为例,原先海尔各地的销售公司海尔工贸仓库已经取消,现在的主要功能就是接订单,再将所有的订单反馈到生产线上。因此,海尔每条生产线上的产品都是有订单的,其目的是以销定产,以免出现大量成品库存使企业资金无法承受,必须等到客户订单完全

11、确定,不会更改时才会组织生产,否则就会存在积压产品的风险;必须按必要数量组织生产和销售,只有这样才能减少原材料价格浮动带来的市场风险和产品库存压力,节省大笔流动资金,使有限的资金周转得更快。海尔的库存天数是中国工业企业平均库存天数的1/10,海尔库存资金占用天数一直保持在20天左右,行业平均天数是3060天。提升管理效率简单地说,就是把企业整个价值链画成图表,找到哪些是创造价值的给予强化,哪些是不创造价值的坚决砍掉。用最低的成本创造最大的价值。 四、促进创意的形成与落实,让创新成为企业的习惯 与技术创新相比,管理创新往往只需较少的投资,甚至有时就是一个观念的转变。所以,提高创新能力很重要的是要

12、有创新意识。亚里士多德曾指出:“真正的创造者是需要。如果你不需要某样东西,你就不会去积极地改造它。当人们意识到某种需要时,就会开始思考并努力去实现它。所有发明创造的要诀就是发现需求,然后开动脑筋去研究它。”要让创新意识成为企业上下每个人的思考习惯,把企业里每个人的创造力充分调动出来,这是企业管理创新的重要基础。 面对不景气,更要强调全员创新。企业各个部门平时都会有好的想法,创意和点子,这些在萧条时可以派上大用场,还可以拿到客户那里,与他们交流,唤起他们的潜在需求。全体员工都这样做,不仅让客户满意,而且让员工的视野从部门内部拓展到整个企业和市场。如招商银行经常组织不同地区、不同部门的员工参加头脑

13、风暴,鼓励部门领导、员工与高管辩论,这种方式会激发层出不穷的创新点子。对员工产生的各种好想法、好点子,采用标准化模板把设想具体化。 任何对产品、服务、流程的改善都是创新。创新蕴于工作的每一环节、每一时刻。对于大多数员工,在力所能及的范围内,做一个工作上的有心人,从点滴小事做起,从改善工作的方法做起。创新并不只是管理者,技术研发人员的事,它更是每个员工认真负责的工作态度和主动改进的创新意识。如海尔推行“人单合一”的做法,提出“每人都是一个项目的自主经营体”。 “人单合一”的目的在于激励全员创新、全员增值的活动,唤醒全员找到自己的工作缺陷和问题所在。通过人人面向市场,每人都对市场负责,以激发每个人

14、的潜能,实现速度与准确率的统一。“人单合一”贯穿于海尔创新价值和执行定单的全过程,是以资金流为纽带,以全面预算为基础,实现闭环优化的高赢利的全员增值。 管理学中有句名言:你想推动什么,就要考核什么。绝大部分员工都是只做考核的事,只愿意做考核中边际效益最大的事。因此,企业期望什么结果就为实现这个结果设计一个执行的流程,然后把它纳入到考核体系中去。企业要制订创新行为的考核和奖励办法。可实行创新计分卡制度,从多个维度对员工创新行为进行考核,并建立反馈机制,要把创新成果与有效奖励机制结合起来。一个真正具有创新文化的企业,它不把创新视为一时的计划,更不是阶段性的工作重点,而是一种融合在企业日常运营的管理

15、机制,是员工主动自觉的工作习惯。 管理创新,让我们以“客户价值”为核心,以企业整体的角度来看待经营管理的全过程。所以,创新并不仅仅局限于技术领域,实际上在产品、服务、流程、资源乃至企业管理系统内的每一个环节,都存在着创新的空间。创新无处不在,只有充分运用管理创新,企业才有可能走出危机,实现可持续发展。浅析管理方法来源：中国论文下载中心 10-03-08 14:55:00 作者：雷鸣编辑：studa20摘要:5S管理是日本丰田式的管理,它在我国企业运用广泛,很多企业甚至在5S基础上创新了6S,7S,8S等。本文在对5S管理方法内涵的探讨基础上,清晰地阐述了5S管理的实质和核心,然后从我国企业5S

16、管理的现状出发,分析了当前我国企业在5S管理中存在的问题及产生的原因,并对我国企业如何推行5S管理提出了一些建议和意见。 关键词:5S管理 实施方法 建议 一、5S管理的内涵 所谓5S管理是日本丰田式的管理。整理(seili)、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seike和素养(shiztuke),取其日语罗马拼音字而成。 整理:将工作场所的东西分为“要的” 和“不要的”,把二者明确、严格地区分开来。区分“要”与“不要”的标准是“现使用价值”而不是“原购买价值”,并将“不要的”东西尽快处理掉。整理的目的是改善和增加作业面积现场无杂物,行道通畅,提高工作效率消除管理上的混放、混料等

17、差错事故有利于减少库存,节约资金。 整顿:把留下来的必要的东西依规定的位置,分门别类排列好,明确数量,进行有效的标识。整顿的关键是要做到定位、定品、定量,合理定置、摆放整齐。 清扫:彻底将工作环境打扫干净, 保持工作场所干净、亮丽的环境。目的在于培养全员讲卫生的习惯,创造一个干净、清爽的工作环境。 清洁:指对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护,使现场保持完美和最佳状态。清洁,是对前三项活动的坚持和深人。清洁活动的要点是不要放置不用的东西,不要弄乱,不要弄脏不仅物品需要清洁,现场员工同样需要清洁员工不仅要做到形体上的清洁,而且要做到精神上的清洁。 素养:要努力提高人员的素养,养成严格遵守规

18、章制度的习惯和作风。通过节时、节料、节费,降低成本就在其中保安全,一个规范有序的生产现场,不安全因素就降低到了最低限度有效益,争取到了时间、空间,达到高效、优质、低耗、安全,效益就是自然结果培养人,人的素质在潜移默化地提高。5S管理始于素质,终于素质。 二、我国企业在5S管理中存在中的问题 20世纪90年代初,5S 管理逐渐传入我国并推广应用。我国企业推行5S 比较成功的有海尔等。但大部分企业在实施5S管理却收效甚微。当前,我国企业在实施5S管理中主要存在以下几方面问题: (1)中国长期以来所形成的某些文化不利于5S活动开展。许多人做事缺少认真的态度,忽视细节,一件事往往“差不多”就行了,此外

19、还喜欢做表面功夫,整理现场只是为了应付上级检查。而5S 活动注重细节,要求将小事做精。前面工作没有做好,后面环节自然根基不稳。如:打扫卫生,领导来,就搞突击大扫除,领导走后,又会是垃圾无人清理,工具乱摆放随处可见。如果现场的东西没有整理完全,整顿就不会有很好效果。不重视细节的态度,必然会影响5S的效果发挥。 (2)对5S 的认识存在误区。有些人员包括管理人员在内把5S 等同于大扫除。不错,5S有很多内容与大扫除相似,使现场环境变得干净、整洁等,但更重要的作用是能提高员工素养,提高工作效率,给企业带来更大利润。认为5S只是生产现场的事情。这种看法是错误的。5S活动的实施范围还应该包括员工的生活环

20、境,如:食堂、员工宿舍。如果员工的生活环境差,他们又怎么会有心思认真工作呢!由于我国企业实施5S成功率比较低,一些管理者就认为5S只是锦上添花,没什么实质性效果,企业有空闲、有时间就搞搞5S,不然就不用推行5S。这些狭隘理解的结果势必导致5S 活动的形式化,不会给企业带来什么实质性的改变。 (3)5S活动实施的具体方法存在问题。5S活动的实施是个循序渐进的过程,但我国有些企业在实施5S 活动过程中却往往贪大求全,妄图短时间内就在企业内全面实施5S;又或者是实施方法缺乏系统性、整体性,往往是头疼医头、脚疼医脚,虎头蛇尾。加之在实施过程中不注重企业实际情况,对其他企业的方法照搬照抄。热衷于贴各种花

21、花绿绿的标语口号,而不是去制定具体实施标准。员工们抱着模糊笼统概念去做,效果很不好。另外,我国企业在5S 活动中的执行力不够。虽有一些相关制度措施,但执行起来不问细节、没有监督、缺乏强有力的机构建设。 (4)领导重视度不够。领导重视度不够是5S管理不能成功的一个重要原因。许多管理者只是把5S的命令下达,而对实施进展漠不关心。例如一些高级管理人员,尽管平时口头上时刻都在强调5S,却很少去现场。很难想象,一个企业的领导人员办公室是杂乱无章的,文件、报纸像小山一样地堆放,而下面的各个机构工作会很生机无限。这样,5S运动没有进展也就在情理之中了。 转贴于 中国论文三、我国企业推行5S管理的几点建议 结

22、合我国企业5S 管理的现状,针对我国企业在实施5S 管理中所普遍存在的一些问题,本文建议从以下几方面促进5S 在我国的发展: 首先,确定推行组织。这是成败的关键所在,任何一项需要大面积开展的工作,都需要有专人负责组织开展,推行5S也绝不例外。 其次,制订适合本企业的5S 指导性文件。文件是企业内部的法律,有了明确的书面文件,员工才知道哪些可以做,那些不可以做。 再次,培训、宣传。有了组织和文件,接下来要做的就是培训。 培训的对象是全体员工,主要内容是5S基本知识,以及5S指导性文件。宣传可以起到潜移默化的作用,旨在从根本上提升员工的5S 意识。 接着,全面执行5S。从车间到办公室,从厂长到普通

23、职工,都要投入到5S中来,在企业中建立一个良好的5S 意识。 最后,监督检查。通过不断监督,使5S在每位员工心中打下深刻的烙印,并最终形成个人做事的习惯。领导的言传身教、制度监督非常重要;一时养成的坏习惯,要花十倍的时间去改正。这一点可以和内部质量审核活动结合起来进行。 四、结语 5S管理方法的核心是人,人是企业最重要的资源和财富。人造环境,环境育人,现场的每个人以其自身的能力和意识发挥各自的作用。正如一位日本的管理学家说的,没有人能完全改变世界,但我们可以使她的一小部分变得更美好。 参考文献: 1王士斌,一切都处在管理中-肖志军谈5S管理J,企业管理,2002,6. 2山河,日本大企业的“5

24、S”管理J,中国市场,2003,1我国民营企业管理模式优化策略来源：中国论文下载中心 10-03-08 11:39:00 作者：巴岩编辑：studa20摘要:本文总结了我国民营企业当前管理模式的股权分配不均、产权股权不合理、企业文化建设不够重视、组织制度缺失、企业缺乏长远的战略规划等方面的弊端和主要形式,同时对国外的优秀的管理模式进行分析,再加上我国民营的特殊环境,基于对企业寿命及利益相关者利益的考虑,提出了我国民营企业管理模式的优化策略,并对模型进行了理论分析。 关键词:民营企业 管理模式 优化 利益相关者 引言 在新经济形势下,企业的经营环境发生了巨大变化。日益激烈的竞争和反映过度的媒体联

25、合起来使企业面临一个异常困难的经营与管理局面。一方面,企业必须为股东提供高额回报。另一方面,追求高回报的一些策略有可能损害企业的长期利益,并最终导致民营企业主要利益相关者群体,如顾客或供应商对企业的极度不满,使企业遭受严重损害或无法持续经营。因此,平衡利益相关者相互冲突的利益要求是利益相关者管理的一项主要管理功能和目标,设计高效的管理模式是我国民营企业面临的巨大挑战。 同时,在新经济环境下,我国民营企业一个显著的特点是生命周期过短。据统计,我国民营企业的平均寿命只有2.9年。沈阳飞龙集团、山东三株集团、珠海巨人集团、广东中山爱多集团、瀛海威集团、德隆集团等最终都变成了流星企业。造成民营企业失败

26、的深层原因之一就是管理能力不强、管理水平不高、管理者的素质跟不上企业发展的需要,企业的管理模式没有跟着企业环境的发展变化做出及时地调整。因此,民营企业管理模式问题成为广大企业家关心的重大问题之一1,也是本文的研究内容。 1. 目前我国民营企业管理模式现状分析 1.1我国民营企业的优势分析 我国加入WTO后,民营企业发展优势不断明显。与国有企业相比,民营企业具有几大优势,国家将更多鼓励其发展,社会地位不断提高;具有充分使用各种国内外资源的能力;民营企业在管理上有更多相对自由;民营企业的机制灵活,具有制造成本的相对优势;民营企业家经过多年磨练练出了一副铮铮铁骨,民营企业积累了丰富的市场竞争的经验;

27、拥有强大的适合中国国情的销售方式和服务网络。 1.2目前我国民营企业管理模式的缺陷 民营企业经过多年的发展,应该说企业已经度过生存期,处于“是非化”管理向“标准化、规范化、制度化”管理,即成长期向成熟期转型的阶段。随着企业的不断发展,民营企业应该根据企业的规模和企业的实际情况,不断地调整管理模式,以适应企业的进一步发展。很多民营企业在经历过的创业初期的成功发展之后,没有根据企业的进一步发展战略,及时调整组织结构以及管理模式,这种不及时调整是造成了民营企业寿命短的主要原因。目前民营企业管理模式的缺陷主要表现在以下几个方面: (1)股权分配不均,员工利益得不到保证很难有主人翁精神。 (2)产权股权

28、不合理,决策专断。(3)用人制度,激励机制不完善,管理上倾向“人治”,对个人价值管理不够。(4)企业文化建设不够重视。(5)组织制度缺失,造成效率低下。(6)企业缺乏长远的战略规划。(7)靠策划起家,缺乏核心竞争力。 2. 我国民营企业管理模式优化模型 2.1优化的管理模式模型 管理模式体系是一个整体的概念,要受到人文环境、行政制度、市场环境的制约。管理随着环境改变而发生变化。所以管理模式涉及理念、文化、行业、组织员工的特征。我们要优化的管理模式,其实就是整合企业的全部资源,使之一体,从而发挥最大的效用,在企业管理博弈中达到平衡2。 我们结合其他国家的优秀的民营企业管理模式和我们民营企业的特点

29、,提出我们未来的民营企业的管理模式。我国优秀的管理模式要包含:美国民营企业的激励方法和绩效评价方法3;德国民营企业的过硬的技术和优质的质量;日本企业的团队精神和培训计划;我们民营企业的灵活,以及民营企业家的激情好学的精神和良好的关系网络,再加上适合我国民营企业发展的积极向上的企业文化。这些构成了我们未来民营企业管理模式的核心内容。这些有助有我国民营企业保持自己的核心竞争力和发展势头。根据分析,构建一个民营企业管理模式优化模型(图1)。只要我们充分发挥各要素优势,我国民营企业将势不可挡。 管理模式是以上要素整合的统一体,他们向链条一样向前互相推动。民营企业根据自身的条件,在融合优秀管理原理、优秀

30、企业文化,再加上企业战略方向和制度的规范,在原有基础上进行创新,形成适合本企业的独特的管理模式。以上因素都会影响模型的运行。这个模型,本身是一个动态的系统,当其内、外部支撑要素进行了很大变化的时候,企业为适应这种变化就要相应的调整其管理模式。 2.2 民营企业管理模式优化模型理论分析 2.2.1 先进的管理理念和经验 我国的民营企业很不够成熟,国外有很多成功的经验。因此,引进国外先进的管理理念,能使我们的企业发展少走弯路。几种重要的先进的管理理念如下: (1)人的管理放在第一位,积极开发人力资源。彼得.德鲁克曾说“企业只有一项真正的资源人”4,可见企业管理是以人为中心的管理,它的核心是人,它把

31、人置于组织中最重要资源的地位。而对企业资源实施管理,进而达成企业目标的过程,均离不开人的参与,人的知识与技能起到了决定性的作用。例如盖普公司通过调查发现了一个惊人的数据:因员工不敬业给美国带来3000亿美元(占GDP的3.75%)的损失、给日本带来2000亿美元(20万亿日元)的损失、给新加坡带来54亿新元的损失5。因此,我国民营企业要积极开发人力资源,就是以发掘、培养、发展和利用人力资源为主要内容的一系列有计划的活动和过程6。 (2)集权与分权相统一,注重员工的权力,采用职工参与。企业不是孤立的,它在实现自身价值的同时更要体现利益相关者的权力,根据不同利益相关者的特点采用不同的策略。有效管理

32、的关键是职工参与,企业人性化管理是一种全员参与的管理,它的主体是全体员工。在工作上鼓励全体员工都对工作进行策略思考,视工作质量为己任,形成自下而上的自主工作秩序。 (3)培育和发挥团队精神。能否培育团队精神,把企业建成一个战斗力很强的集体,受许多因素的影响,需要有系统配套的措施。主要包括必须有明确合理的经营目标,领导者要廉洁自律,起到楷模的作用,同时强化沟通,充分发挥激励的作用,形成科学的管理制度,调动全员参与的积极性。 (4)建立的监事会,重视员工福利。监事会是有管理决策、监控、执行的职能,是协助企业保障利益相关者权利的机构。同时,董事由股东大会聘用,保障公平合理,较少个人集权的可能性。利益

33、相关者理论要求民营企业建立二元董事会制度,以保障职工参与公司治理。同时要有劳工代表参与公司经营者的评价和报酬确定,重视员工的福利和权力。 (5)组织结构要建立动态的基于团队的矩阵组织结构。这样的结构比较灵活,能充分发挥各种资源去满足整体企业和具体项目的具体要求,在最短时间内以最小的资源最大限度地满足顾客的需要。 (6)利用激励手段发挥员工的积极性。未来的管理模式就是要充分考虑利益相关者的权利,注重对人性特质的再培育、激发和利用,充分发挥人性的积极作用,剔除人性的消极作用,建立充分体现利益相关者利益的各种企业制度。 2.2.2 企业文化 企业文化是一个企业的灵魂,是企业的精髓,包含塑造企业形象、

34、培育企业精神、企业经营管理、企业发展战略等内容,它既无形,却又实实在在地反映在企业日常的生产和生活中。企业文化不是随企业诞生而来的,它是企业在生产经营活动的实践中,不断摸索总结,根据企业自身特点逐渐培育和塑造起来的。因此,企业必须注重培养和塑造自身独特的企业文化以适应其发展需要:培养员工的积极人性,建立和谐的人际关系,重视企业文化的培养,鼓励创新的企业文化,注重诚信。2.2.3 企业战略 在市场经济条件下,战略选择是企业成败的关键因素。企业能否实现高效经营的目标,关键就在于对经营战略的选择,如果经营战略选择失误,那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以,一个企业如果不能从战略的高度来思考,

35、将不仅难以取得成功,而且容易陷入困境。 2.2.4 严格的制度规范 企业在最初进行企业管理的阶段,不妨从业务模式、管理架构、经营团队的业务流程等方面严格按照国际上惯用的标准和要求做一个持续的改进,先从制度上将其固化给自己的企业,让企业能够有一个模版,先建立一个良好的根基,然后再从中寻求发展和更进一层的突破;在这个过程中由点及面地拓展开来。 2.3 建立民营企业管理模式支持系统 管理模式的适合与否直接影响企业的发展,所以,企业要根据自己的实际情况不断地调整管理模式,以适应不同时期企业的发展需要,但同时,管理模式是企业的软因素,它的作用发挥需要有催化剂,即企业的硬件核心竞争力,如产品、技术、服务等

36、因素的参与才能发挥作用。 2.3.1 外部支持系统 实践证明中国能够做大或做大以后的民营企业,与政府的关系一般都比较紧密。企业外部支持系统,包括企业外部的法律环境、市场竞争。政治法律环境:政治环境对企业的影响具有直接性、难预测性和不可控制等特点,这些因素常常制约、影响企业的经营行为,尤其是影响企业较长期的投资行为。我们应该出台一些有利于企业发展的法律法规,来保障民营企业的发展。例如可以提出对合理的产权保护制度;企业相关人员的保护政策,如加强对员工和其他利益相关者权利的保护;同时可以强制要求企业所应该承担的社会责任。 2.3.2 内部支持系统 企业的核心优势:技术、产品或服务是使企业在残酷的竞争

37、市场中获得一席之地的前提;完善的产权制度建立开放合理的产权制度,是民营企业走向成功的第一步,而良好的激励和约束机制可以进一步保证企业委托-代理关系的和谐发展,同时要建立适合企业的先进的决策系统和共享系统,形成适合企业发展的动态渐变式组织结构,具有人性化绩效考评系统,与此同时,对民营企业家的素质也提出了较高的要求。 参考文献: 1 张晓晶,民营经济与中国发展国际研讨会综述. 生产力研究, 2004(08): 24-27. 2 刘和平,企业管理模式理论及中国企业管理模式方向分析. 企业活力, 2003(1): 146-148. 3 龙夫,美国企业成功的6大主题. 管理咨询, 2006,1: 1-3

38、. 4 孙健,海尔的人力资源管理. 企业管理出版社, 2004,3: 21. 5 Fiegenbaum, Hart and Schendel. Strategic Reference Point TheoryJ. Strategic Management Journal, 1996,17(3): 119-235. 6 王福新,人力资源管理. 石油工业出版社, 2002,2,: 147.酒店人性化管理的国际经验来源：中国论文下载中心 10-03-10 15:34:00 作者：霍佳颖编辑：studa20摘要：21世纪，全球酒店业将面临着一个人才与技术带来的酒店业战略性变化，未来的酒店业可持续发展的

39、主导因素是“人”的因素，但我目的酒店业人力资源管理大多仍停留在以“事”为中心的管理模式中。本文对早已实施人性化管理的国际酒店的人力资源管理进行探讨分析，指出其中我国酒店人力资源管理可以学习的经验和应用方法。人性化管理以人为本的原则能使酒店加强自身的，内部凝聚力，提高酒店的竞争力，必然成为一种趋势。 关键词：酒店业人性化管理国际经验校企合作 在全球酒店业面临着一个人才与技术的变革，快速发展之际，我国的许多酒店普遍出现以下问题：人才资源短缺、学历水平偏低、培训工作针对性不强、激励手段单一以及社会保障机制不完善等，这些问题都制约着我国酒店业的发展，而这些问题的成因大多是由传统的以“事”为中心的管理模

40、式所造成的。此时，人性化管理，这种以“人”为企业核心资源，把开发人的潜能作为最主要的管理任务的管理模式，显得越来越重要。国外酒店较早地将人性化管理应用于酒店的人力资源管理过程中，也产生了许多历经试炼的经验是，本文重点讨论这些可供我国酒店业思考和学习的国际化经验。 一、将“员工第一”的理念落到实处 1.尊重员工，善待员工 尊重员工是实施以人为本管理的基础，员工并非简单的劳动成本，而是可持续发展的人力资源和可不断产生回报的人力资本。尊重员工的体现是：多和员工沟通，倾听他们的意见、关注他们的想法。管理者要公开表示对员工的关心和支持，让员工明白，他们对于所在部门和整个企业的成功至关重要。这些做法是在向

41、员工传递一个重要的信息：他们很重要，酒店很重视他们。 里兹酒店集团的格言：We are ladies and gentlemen who serve the ladies and gentlemen，这一宗旨深深地渗透到公司的每一管理层。马里奥特的管理风格是以“员工第一，顾客第二”的信条为前提，员工受到尊重，他们会对工作更有信心、感兴趣，并对自己的工作满意。 要大力倡导“人性化管理，员工第一”的理念，要使“只有愉快的员工，才会有快乐的客人”的思想，深入每位酒店管理者之心。正如有的学者所言，“那些看起来很不起眼的普通的员工，主宰着企业的命运，把握着企业的兴衰。” 2.倡导情感化管理 情感化与制度

42、化管理并非冰炭而不相容，两者结合，体现了刚柔并济的管理之道。随着员工综合素质的日益提高，应该逐步弱化制度管理，而强化情感管理。强调管理要讲究“人情味”，主管对下属要有关爱之心。 情感化管理不仅表现在对员工的工作，管理者还应从生活上多关心员工，为员工提供各种方便，解除员工的后顾之忧。譬如，首先，管理者应高度重视员工宿舍、员工餐厅的建设，为员工提供各种文体活动场所，丰富员工的业余精神生活，真正为员工营造一个“家外之家”。其次，管理人员还应对员工进行感情投入。在节日、员工生日的时候送上贺卡、礼物等祝福；为有家庭后顾之忧的员工提供托儿与家庭关照服务。如果员工家里有什么困难，应尽力提供支持与帮助。另外，

43、酒店还可以考虑一部分员工的特殊需要，为员工提供弹性工作时间、工作分担等方式，以方便员工。 此外，倡导情感化管理还应加强与员工的沟通、交流对话，要坦诚相待。缺乏表达自己思想机会的员工往往有被遗弃的感觉和由此而产生的孤独感，以致很难与酒店建立一种亲密关系。当这些直接和顾客接触的员工知道他们的意见和顾客一样受到饭店重视时，会极大的提高工作的积极性。西方酒店特别注重信息共享，其主要表现在：让员工了解酒店经营绩效、财务目标、长期目标、新技术信息、经营哲学等；让员工能使用顾客信息，作为个性化服务的依据；确保酒店信息的上传下达与横向流动的顺畅与及时，强化内部沟通。 经营管理成功的世界著名酒店管理集团，在诸多

44、成功的原因中，给员工营造一个家的感觉和环境，都是其中的一条。万豪的管理哲学是“照顾好你的员工，你的员工就会照顾好你的客人，你的客人就会不断地回头。”万豪的管理者们所要做好的就是照顾好员工。令员工快乐。万豪从关心员工的切身的薪酬福利到人文关怀，从完善的培训到提供个人发展机会，从公平对待到开放沟通，无一不是为了令员工快乐。 3.授权 向下属授权，这是对被管理者的信赖与激励。如果，员工仅仅是服从上级命令，而没有决策权，一则顾客的需要无法得到最快速的反应，二则员工有等待观望的心理。通过授权，给员工一定的自由空间，能使员工增强责任感，充分发挥其内在的潜力和创造力，提高工作效率并有利于培养、造就人才。面对

45、上级授权，员工通常会正视而不会滥用上级授予的权利。授权，也是管理者有自信心的表示。 曾获得美国企业最高质量奖的丽兹卡尔顿酒店就把原来领班的决策权下放给一线员工，让员工根据当时的情况对顾客的问题做出迅速反应，管理人员的工作主要是督导，提供帮助与赞扬员工。有这样一项规定：任何员工不管他采取什么办法，只要能就地解决顾客对酒店的不满，可动用2000美金以下的金额来处理，无须请示。此种管理方式，使员工能体会到因工作而带来挑战的兴奋、竞争的刺激和成功的喜悦，具有良好的激励作用。 授权有大有小，也有用人、用财、理事之权的区分，它们各有不同特点，但各种授权行为须遵守一些共同的准则。这些授权准则包括：因事择人，

46、视能授权；用人不疑，放手使用；逐级授权，切忌越级授权；授权必须适度；对被授权者必须给予有效的指导和监督；要承担部下工作失误的领导责任。酒店人性化管理的国际经验来源：中国论文下载中心 10-03-10 15:34:00 作者：霍佳颖编辑：studa204.帮助员工拼搏进取，实现自己的抱负 根据马斯洛的需要层次理论，自我实现是人类需要的最高层次，也是最大的追求。其实，圆员工自我实现之梦，与促使他们全身心投入，为实现酒店目标而效力，只要引导得法，两者不仅可并行不悖，且可相互促进，相辅相成。“个人开发”，“职业生涯开发”均较详细设计如何帮助员工进行个人生涯的设计、自我实现这一重要命题。 “个人开发”即

47、通过教育和培训活动，以帮助员工个人成长和发展的过程。中国旅游协会人力资源开发中心曾在1999年7月对23个城市33家2m5星级酒店进行调查，调查结果显示，酒店人员流动的五个根本原因排列顺序为： “个人发展”、“学习知识”、“工资福利”、“成就感”和“人际关系”，共占84.32。个人发展居于员工需求之首。这一调查反映了，在知识经济条件下，酒店员工需求的方向，即逐渐向个人发展、自我实现等高层次需求转移。 “职业生涯开发”包括实施职业生涯计划，认识职业生涯动态等活动。其中职业生涯开发计划是关键，主要包括自我分析、职业选择、制定岗位工作等，而且这种开发呈动态性，定期评估，并要确定下一步新的职业开发方向。当员工的个人发展需要在企业中得以实现，员工就会对企业产生强烈的认同感和归宿感，并愿意为企业多作贡献。 皇冠假日饭店将“个人开发”居于人力资源开发之首。其主要步骤：员工需求分析；制定相应的培训、开发计划，使之切合员工的实际