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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流培训管理办法20833.精品文档.培训管理办法一、目的规范培训体系，维护培训秩序，严肃课堂纪律，鼓励学员上进；保证公司培训资源得到合理、有效利用。二、适用范围适用于本公司所有员工各类培训。三、定义3.1公司级培训课程：亦称公共类课程，即多部门共有之培训需求并经人力资源部组织开设之课程；3.2部门级培训课程：单个部门内部课程，由部门确定导师及培训时间，人力资源部将视情况给予协助并监督完成；3.3班组级培训：即岗前培训，指员工分配到部门之后，为达到具体职位的要求而进行的培训。具体的内容由各部门上岗培训体系确定。四、职责4.1 人力资源部：4.1.
2、1负责全厂培训体系的统筹、规划、健全；4.1.2负责新进人员职前培训及实施公共类课程培训； 4.1.3负责分发及回收培训需求调查表并制定年度培训计划与月份培训计划；4.1.4负责公司级培训课程计划的实施、跟进及确认；4.1.5负责督导各部门的培训实施及其有效性评估确认；4.1.6负责相关培训记录的确认与保存；4.1.7培训经费的管理、分析、控制；4.1.8负责培训所需资源(师资、教材、场所、设施、工具等)的准备及提供。4.2 各部门：4.2.1 协助完成公司培训体系的建立、健全、维护；4.2.2 负责提报年度及临时性培训需求；4.2.3 负责本部门年度培训计划和月份培训计划的制订及实施管理；4
3、.2.4 传达培训信息；4.2.4 负责组织本部门员工完成各类的培训工作；4.2.5 管理本部门的员工培训档案。4.3 管理者代表负责年度培训计划的核准，监督培训体系有效执行。五、参考文件5.1培训控制程序(注册编号：MOP-12，版本：1.0版)六、流程图6.1年度培训计划实施流程图七、内容7.1培训需求调查7.1.1 培训需求调查开展：每年11月中旬由人力资源部向全厂各部发出“年度培训需求”，各部须于11月底提交本部调查结果及培训计划表(电子及书面审核档)，同时人力资源部将视情况参与及指导各部完成调查任务，以确保需求的有效性和针对性，从而为来年培训目标、指针及培训计划的拟定提供有效数据。各
4、部培训计划要符合本部门岗位职责要求和公司ISO/TS16949体系的要求；对于含有特殊岗位的部门，应有对应的特殊岗位培训计划。7.1.2 培训需求调查总结/评估：由人力资源部汇总各部需求，并根据公司发展目标、各部工作目标、参照个人生涯规划三层面及过去、现在、将来三种时态评估培训需求各课程项目之有效性，进而确定公司级或部门级培训课程。7.2培训计划7.2.1 培训计划分为年度培训计划和月度培训计划；7.2.2 年度培训计划：经7.1之培训需求调查评估结果，编制年度培训计划，其中公司级培训课程由人力资源部负责组织实施，部门级则由相关部门负责组织实施，年度培训计划由人力资源部统筹，全厂各部共同制定，
5、于12月底前完成，并经公司执行副总核准生效后，发放至各部门，并作为来年培训工作方向；7.2.3 月度培训计划：人力资源部以_年度培训计划作为依据，将年度计划中相对应之培训课程编排月度培训计划，同时部门年度培训计划表中部门级培训课程以及因工作需要开展的计划外培训课程由人力资源部与各部门协调确定培训时间、地点、导师等各因素排入月度培训计划，于每月5日或以前完成并由行政副总核准后，以电子档发放至相关部门，为进一步实施培训提供依据；7.2.4 计划外新增课程需由需求部门填写临时新增课程申请表，经人力资源部审核及执行副总核准后方可排入计划实施培训。7.3培训实施7.3.1 新员工入职培训7.3.1.1
6、新进人员在正式入职前，由人力资源部对其进行8小时的入职培训。入职培训内容包括：公司企业文化、 厂纪厂规、质量方针及目标、产品制程简介、安全生产、工作守则、管理活动等；7.3.1.2 新进人员入职培训须经考核合格后方可安排至部门上班。考核不合格将再次安排培训，如经考核后仍不合格，将安排离开公司，不得办理相关入职手续；7.3.1.3 所有新进人员入职培训时须在入职培训签到表上签到；其考核记录由人力资源部培训助理登记到员工培训档案。7.3.2 岗前培训7.3.2.1 新入职人员在进入自己的岗位之前，必须经部门进行岗前培训后方可上岗，岗前培训内容包括岗位职责、操作规范指引、文件资料介绍、联络人介绍、工
7、作流程、实习操作等；7.3.2.2 岗前培训一般由所在部门主管主导并考核。只有当实务性操作考核合格后，方可由所在部门负责人在新进(转岗/晋升/新设备/新工艺)员工岗位资格培训考核记录表中填写考核成绩及评估鉴定，经由人力资源部核准后，方可正式上岗操作；管理人员须经管理委员会办公室批准，方可正式上岗工作； 7.3.2.3 岗前培训应该保留相应培训记录，并将培训考核结果记录于员工培训档案； 7.3.2.4 岗前培训不合格人员，须进行再次培训；如仍无法满足岗位要求，由部门评定调岗或辞退；7.3.2.5 各部门转岗、晋升、新设备及新工艺人员岗前培训照以上流程进行。7.3.3在职培训7.3.3.1 部门级
8、培训：7.3.3.1.1 各部门严格按人力资源部制定之_月度培训计划实施本部门之培训课程；7.3.3.1.2 部门级培训由部门自行完成，在举办培训时人力资源部将视情况派专人对培训现场实施及考核进行督导，确定培训落于实处；7.3.3.1.3 人力资源部跟进人员对部门级培训做出评估，并于签到表上签名确认培训之有效性，从而计算本月培训达标率；7.3.3.1.4 部门的月份培训如有时间或地点的变动，需由部门负责人提交变动情况至人力资源部，经人力资源部批准通过后方可进行变更，否则不予计算培训达标率；7.3.3.1.5 培训中如需人力资源部提供资源支持(如培训室、计算机、投影仪、音响等)，人力资源部将在月
9、度培训计划中注明，如有变动部门须提前三个工作日向人力资源部提出申请；7.3.3.1.6 公司如有临时性增加之培训课程，开课15个工作日前须填写临时新增课程申请表，经核准后由组织部门负责整个课程的计划、实施及考核，需要人力资源部提供资源支持的，需至少提前7个工作日与人力资源部进行沟通协调，否则人力资源部有权不予受理。培训结束后，提供相关培训记录数据资料予人力资源部存档；7.3.3.1.7 各部门的完整培训档案应包含有培训签到表、培训教材、培训考核试题及培训效果调查表(现场)，同时需要将培训内容录入参与培训人员的员工培训档案中(电子档)；7.3.3.1.8 各部门必须指定相应的培训负责人和培训联络
10、员（建议由部门文员担当），原则上部门经理/部门负责人为培训负责人，负责培训计划的制定并跟进实施；7.3.3.1.9 各部门至少每三个月要举行一次部门级的培训。7.3.3.2 公司级培训：人力资源部严格按_月度培训计划实施全厂性公共类培训课程7.3.3.2.1 由人力资源部拟定培训方案，主导开发培训讲师，并协助讲师完成培训课程开发及培训资料编写(含讲议资料、考核文件等)；7.3.3.2.2 由人力资源部依据培训对象向相关部门组织培训报名，并视实际报名情况分批(必要时)安排培训，各部门须积极安排人员报名并提供信息给人力资源部；7.3.3.2.3 因工作、ISO/TS16949体系等要求之课程，部门
11、不得拒绝人员参加培训并应积极提供报名信息，否则扣除相应部门当月绩效分10分/次，且如因此导致出问题将由所在部门自行承担；7.3.3.2.4 人力资源部需将上课安排等信息于课前至少一个工作日以 “内部QQ”方式通知相关部门，必要时人力资源部将张贴开课通知，由学员所属部门负责通知其准时参加培训，对因部门未通知而导致学员缺席将扣除该部门当月绩效分2分/人/次；7.3.3.2.5 学员应准时参加培训，不得无故缺席，并遵守培训纪律(具体详见7.7 培训设施与培训纪律。7.3.3.2.6 人力资源部将培训考核结果，制成学员培训情况登记表经审核后电子档分发至学员所在部门，由部门将培训结果录入员工培训档案中。
12、7.3.3.2.7 公司级培训直接由人力资源部完成对培训记录数据的存盘(含培训签到表等)。7.3.4 特殊岗位培训7.3.4.1 国家规定的特殊岗位从业人员(如电工、焊工等)资格的认定，须由其本人出具国家或授权部门颁发的相关证书或证明。7.3.4.2 公司内从事与影响品质的或无以上资格证书的人员，上岗前须由相关部门填写特殊制程/岗位人员资格鉴定申请表，并由人力资源部主导，相关部门配合认定，并将资格认定记录于特殊制程/岗位鉴定合格证书，只有符合特殊人员资格要求，并经人力资源部负责人在资格认定证书上签字认可，资格人员才能上岗作业，合格证书由人力资源部记录保存于员工个人档案中。7.3.5 外派培训7
13、.3.5.1外派培训指员工受公司指派到公司以外的地点参加培训。外派培训的内容包括国家、地方或质量体系等方面规定，由政府部门和公司核定的资格鉴定培训；新引进机器设备技术学习；特殊的专业知识或技能培训；各种取证考试培训；海外交流考察；MBA或EMBA进修培训；企业经理人进修培训以及员工学历教育等。7.3.5.2外派培训由部门评估后，填写外派培训申请表，同时在申请表上注明是否需要签订外派培训协议，由部门最高负责人批准后，提交至人力资源部评估审核，最终呈公司副总核准；7.3.5.3 若未经公司执行副总核准擅自外出培训，则一切相关费用公司不予承担；7.3.5.4根据部门申请及人力资源部评估后，外派培训需
14、签订外派培训协议的，受训员工在参加外派培训前，必须与公司签订正式的外派培训协议。协议内容包含了培训期间的计薪方式、培训费用的支付、培训证书的保管归属、培训完成后规定的服务期限以及违约双方必须承担的责任等方面内容；具体内容参阅(附录二)：外派培训协议；7.3.5.5 所有参加外派培训的员工在培训完成后，必须在回厂上班一周内，向公司提交一份受训心得报告，汇报此次外派培训的收获及心得，否则公司有权不予报销差旅费用；7.3.5.6 未与公司签订外派培训协议的受训人员，其培训所得证书由公司保管，但可复印一份影印件给其本人存留，原件在受训人员离职时退回；有签订外派培训协议的受训人员，其培训所得证书按协议约
15、定执行；7.3.5.7 外派培训协议作为员工劳动合同的附件，具有法律效力，双方应遵照执行。任何一方违反，另一方都有权追究其法律责任；7.3.5.8 外派培训人员必须自觉遵守举办机构培训纪律，费用支出遵守节约原则。培训人员费用开支标准按公司出差费用相关规定办理，若培训期间恰逢公司例行假期原则上不予补休，且每天出勤时间最多计8小时不另报加班；7.3.5.9 外派培训人员有义务按规定将所学的知识和技能传授给甲方其它员工；7.3.5.8 外派培训的记录，相关部门在受训人员回厂后，登记在员工培训档案内。7.2.6 自我学习7.2.6.1 公司鼓励所有员工，在不影响正常工作的情况下，通过各种不同的方式进行
16、自我学习和提升；7.2.6.2 员工在本公司任职期间，通过自我学习，获得了学历、技能或专业方面的提升，并通过考核取得证书者，应及时向人力资源部提报，以便更新员工档案，并根据其所学技术或专业特点，进行重新评估或安排转岗。如取得重大学习成果的，应根据其所取得的成就进行公开表扬。7.3.7培训课时：每60分钟或前后30分钟内均计为1课时；考试均计1课时/场；7.3.8培训方式及考核：7.3.8.1 培训方式有讲授、影带培训、现场培训、实际操作等；7.3.8.2 无论何种考核，满分为100分，达60分以上为合格，59分及以下则不合格。7.3.8.3 提倡工余时间进行培训，工余时间属于无薪培训，特殊则按
17、当次培训方案执行。7.4 培训效果评估7.4.1培训效果评估由组织部门主导，培训实施后根据课程应知、应会选择恰当的效果评估方式(四级评估)进行；7.4.2 效果评估形式可采用问卷、笔试、电话采访、现场走访、行为观察、绩效考评等进行；7.4.3 效果评估主要包含：课程设计、时间安排、讲师授课方法、知识难易程度、实际运用情况及培训整体效果等；7.4.4 培训组织部门对培训效果调查表进行汇总、分析，并将结果反馈至培训组织者、讲师及人力资源部，商讨改善措施，提高培训绩效。7.4 培训讲师管理7.4.1内部讲师须经“内部讲师资格鉴定”后方可上岗执教；人力资源部将视需要对内部讲师组织开设培训技巧等方面专业
18、培训，规定之内部讲师需积极主动参加；7.4.2内部讲师应完成所授课程之开发工作如教材制作、资料收集准备及考试阅卷；7.4.3由人力资源部统筹之公共类课程之内部讲师授课可享受相应授课津贴但不享受教材开发补助，部门组织之内部培训不享受授课津贴但经申请可享受教材开发补助；7.4.4津贴标准规定如下：7.4.4.1 公共类课程业余时间授课，可获得津贴30元/课时，但不再另计加班；7.4.4.2 因需要工作时间授课，不享受津贴；7.4.4.3 公共类课程业余时间考试监考，可获得津贴20元/课时，但不再另计加班；7.4.4.4 公共类课程业余时间培训实施过程值班，可获得10元/课时津贴，但不再另计加班；7
19、.4.4.5 部门内部培训无论何时进行均不享受授课津贴，可获得教材开发补助30元/套，但教材需开课前经人力资源部评审生效才可享受，课后评审一律不予计发；7.4.4.6公共类课程授课时可获了矿泉水饮料一支。7.4.5津贴申领发放程序7.4.5.1每月初由人力资源部汇总全厂上月各讲师授授课及教材开发情况并列表，经有签批权限人仕核准后，交财务部于当月工资中作为补助项目一同发放；7.4.5.2如获津贴者中途离职，由人力资源部单独计算经核准后于工资结算时一同发放；7.4.5.3因特殊原因不能发放的津贴，则财务收回。7.5 培训教材开发与修订7.5.1 各类课程的培训教材由培训讲师自行开发，除既定格式的文
20、件（如PDF文件）、音像资料等不方便改变格式的文件外，其余教材均需使用PPT格式；7.5.2 培训讲师在教材修订完成后，至少开课前一周提交至人力资源部进行教材评审；评审通过后列入公司培训教材库并进行编号归档；7.5.3 公开课培训教材如涉及多个专业领域（如工模、机电、研发、品保等），由人力资源部组织各部门专业人员在下班后进行教材编写。参与教材编写的人员可享有加班费。7.6 培训指标达成与绩效考核7.6.1 培训达成率7.6.1.1月份培训达成率：达成率=月份完成培训课程数部门月份总课程数*100%7.6.1.2年度培训达成率：达成率=本年度承担范围内完成培训课程数年度计划承担范围内总课程数*1
21、00%7.6.1.3各部门月份培训达成率未达100%，扣除本月部门绩效分20分；7.6.1.4年度培训达成率未达到90%以上（含），扣除部门最高负责人年终绩效分20分，同时部门不得参与本年度第四季度的优秀团队评比。7.7 培训设施与培训纪律7.7.1 各项培训活动的组织主要在公司内部进行，培训室及培训设施的日常管制由人力资源部负责，根据月培训计划和临时申请，由人力资源部统一调配使用；7.7.2 培训讲师在使用培训室及培训器材时，须妥善使用培训设施及设备，并负责培训期间所有设施的完好性，无故损坏、乱涂乱画者将视情形追究赔偿责任；7.7.3如因个人或工作等原因不能如期参加预定之培训/考试，需至少在
22、培训开课前半个工作日向组织部门请假，请假条需经部门主管(副)级以上人仕或相应授权人员审批后，由部门以内部QQ的方式通知组织部门方才有效。7.7.4 培训结束后，由组织部门统计学员出席情况，对请假者做好记录，同时，组织部门将分发一份学员缺席单至学员所在部门，调查缺席原因，学员所在部门须收到缺席调查后三日内做出回复，如属个人等不充足理由且未请假造成缺席，则对缺席人员记为旷课处理，如部门三日内未做出回复，则默认缺席人员为旷课处理；培训组织部门则于课程结束五个工作日内将旷课学员信息提交予人力资源部；7.7.5 培训计划一旦核准，需严格执行落实，无故旷课及未经书面请假并核准通过的罚款30元/次；迟到10
23、分钟以内罚款10元/次，超过10分钟以上罚款20元/次；未经讲师和组织人员允许而擅自早退者罚款20元/次。7.7.6 参加培训时，要求受训人员应服从培训讲师的组织安排，非提问或讨论情况下应保持安静，非下课或中途休课不允许随意进出培训室，上课应认真听讲，尊敬讲师，严禁扰乱课堂秩序，否则记大过处分。培训期间，应关闭手机或调为震动状态，否则，如出现响声罚款10元/次;7.7.7 凡自愿报名培训或因部门岗位要求约束而受培训之学员，一旦安排上课，如无充足理由或特殊情况，不允许中途退出培训；7.7.8 学员必须按时完成作业，不得无故不参加培训考试，否则按旷课处理，考试作弊者按0分记并取消相应评优资格，未经
24、许可擅将试卷带离考场罚款30元/次；7.7.9 以上条款如有专项说明则按章处罚，如未有专项说明一律按遵守课堂纪律处理；7.7.10 以上涉及罚款事宜，人力资源部、培训讲师、部门培训组织人员、管理委员会均有权利和责任提报、监督处罚的落实。八、附件8.1 _年度培训需求调查表8.2 员工培训需求调查表8.3 _年培训计划8.4 _月份培训计划8.5 入职培训签到表8.6 员工培训档案8.7 培训签到表8.8 学员培训情况登记表8.9 新进(转岗/晋升/新设备/新工艺)员工岗位资格培训考核记录表8.10 培训效果调查表8.11 特殊岗位人员资格鉴定申请表8.12 特殊岗位鉴定合格证书8.13 外派培
25、训申请表8.14 外派培训协议8.15 员工培训请假单九、 本办法自执行副总批准之日起正式执行,前与本办法不符之处已此份为准；实际执行过程将根据公司的发展需要再进行修订补充。一、前言为配合公司发展战略，分析公司培训体系现状，由人事部培训组为*有限规划及建立适合公司现阶段的培训体系，以达到公司的要求及培训效果。*公司以“培训是回报率最高的投资”为培训理念，以专业的态度，为公司各部门提供有利的培训服务。二、培训体系的建立背景1.必要性 现代企业的竞争即是人才的竟争。构建、保持和提升企业的竞争力，除了要有规范的管理、完善的制度、还有赖于全面系统持续的人员培训。而实现全面和系统持续的人员培训，需要有一
26、个完整的、动态的培训体系做前提和支持，这也是员工职业生涯发展的必备内容。 在完善的培训体系中，整个公司的培训由脱产培训、工作辅导、员工自我学习发展三维构成。公司在不同层面，不同岗位及不同阶段有其对应的培训课程。人事部、各部管理层及各岗位的员工，都可以依据该体系，结合解决问题或改善绩效的实际需要来进行针对性的培训。2.培训体系的组成培训体系的建立是根据公司的战略发展方向和策略制定出来的。支持员工综合能力持续开发的体系，建立在这个意义上的培训体系，应包括以下八个组成成分：培训的组织和机制、培训需求调查体系、课程管理体系、培训计划体系、培训师的筛选和内部培训师培养体系、培训资格审查与报名体系、培训效
27、果评估与跟踪体系、培训预算控制体系。一个公司的培训体系具有上述八个部分，才可能按照公司战略意图运作自如。三、*有限公司培训体系介绍我们倡导的培训理念是：培训是回报率最高的投资l 培训是企业和员工共同发展的需要；l 培训不是企业成本是人力资源投资；l 培训必须达到实际工作改进的效果；l 人力资源培训工作不是某一个部门的工作，是企业所有员工必须参与的日常工作之一，培养和指导下属是部门负责人的主要工作职责之一。我们的培训原则l 系统性原则：员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程。l 主动性原则：强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。l 三个面向原则：员工培训要基于公司经营
28、战略的基础，面向企业、面向市场、面向时代。l 多样性原则：员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。四、实施方案针对公司培训现状，让培训真正落于实处，使培训工作与公司经营战略相结合，不仅提升员工知识技能、行为心智模式，更应为公司人才储备/开发、企业文化的形成，提供有利的支持，特提出以下培训体系规划实施方案：1. 培训体系骨架图(犹如高速公路上行驶的列车)公司培训的运营体现在四大部分内容：培训相关制度、讲师管理、课程开发与管理、资源调配与管理，而这四大部分将体现在三个层面：运作层面、资源层面及制度层面。1.1运作层面即培训四步曲：培训需求调查、策略与计划、组织与实施及培
29、训评估与应用，培训的开展将始终围绕此四步循环运作，并持续改进；1.2资源层面即培训的开展所必需的资源支持，如培训知识/教材的提供、讲师的授课、学员的参与及培训现场环境的营造、设备的提供；1.3制度层面是培训运作、资源提供有序进行的保证，培训工作才有效地得到规范控制。培训相关制度包含：培训管理办法、内部讲师管理办法、培训教材/资料管理办法、培训信息管理办法、培训费用管理办法、员工外部培训管理办法等。运转层面制度层面资源层面讲师体系课程体系学籍管理设施设备机构管理列车公路路架需求调查组织与实施评估与应用培训流程制度培训资源制度费用管理策略与计划内部讲师制度2. 培训体系组成根据培训流程及各相关要素
30、，*培训体系由八部分组成，分别为：2.1培训的组织和机制、2.2培训需求调查体系、2.3课程管理体系、2.4培训计划体系、2.5培训师的筛选和内部培训师培养体系、2.6培训资格审查与报名体系、2.7培训效果评估与跟踪体系、2.8培训预算控制体系。具体如下：2.1 建立培训管理委员会培训体系的建立是一个不间断持续改进的过程，需要公司高层的支持与各部门的全力配合，而培训管理委员会，就是站在此种目的上而产生。由苏小姐担任顾问，公司副总经理、行政人事部副总经理、生产董事担任培训总委会，人事部及培训组担任统筹，各部门负责人为委员，并由各部门指定一名管理或文职人员做为兼职培训联络员 即从公司高层领导向各部
31、门纵向展开，具体架构图如培训管理委员会职责权限划分如下：顾问：辅导培训目标及培训策略的制定。培训总委会：培训体系运转策略下达，培训体系健全指令的下达，培训计划、方案、总结、费用的核准、培训讲师评估。统筹：根据总委会的指令，主导全厂培训需求调查并分析、制定培训计划/方案、组织培训实施、培训效果评估及总结、培训讲师开发与管理、培训设施/费用调配与管理，并随时向总委会汇报。委员：所在部门培训策划、培训报名下达/人员筛选、人员培训安排、讲师推荐，下达培训安排指令。培训联络员：配合委员组织部门报名、培训通知等文职工作。2.2 培训需求调查体系 所有培训都是站在培训需求的基础上展开。因此，培训需求务必做到
32、全面性，收集各方面信息并详细分析，重视培训需求的精准寻找，确定培训需求才是培训之本。培训需求分析模型如下图，以员工知识、技能、态度做为培训需求根本，考虑企业与员工个人兼顾，企业战略目标与员工职业生涯规划相结合、岗位任职资格与员工绩效评估相辅，考虑到员工过去的工作表现、现阶段水平、将来的发展需求，公司异常、紧急、正常状态下的需求情况（即三种时态及三种状态）。培训需求分析模型培训需求调查将由人事部培训组主导，于每年11月底向各部门发出调查，并由各部门根据员工岗位任职素质能力模型(任职资格与现员工的差距)、部门人员储备等因素识别培训需求并提交，再由人事部培训组收集各需求信息并围绕公司战略目标，得出培
33、训需求分析报告，报告则做为来年培训策划及培训计划制订的最主要依据。具体操作指引将另文详细列出。2.3 培训计划体系培训计划分“公司级”培训计划、“部门级”培训计划。“公司级”培训计划为公司层面上的培训项目，至少两个或以上部门共同培训需求或由人事部统一组织安排的培训项目将列入公司级培训，由人事部统一制定培训计划及组织实施；“部门级”培训计划即为公司各部门根据自身岗位需要单独制定的培训计划，该计划由部门自行安排，人事部有督导其实施的权限。年度培训计划即是培训需求调查最直接输出的结果，将于每年12月下旬由人事部审核并经公司领导核准后向全厂公布，并才为公司来年培训开展的主导依据。2.4 课程管理体系只
34、有开发具体针对性的培训课程，并不断充实与更新，才能持续满足企业培训活动的需要，课程体系依系统性、多样性、针对性的原则。2.4.1根据岗位层次分类- 中高层管理人员培训。参训学员以主管/主任级及以上管理人员为主，培训内容侧重于管理技能方面的培训，例如目标管理、战略策略、团队建设、执行力、体制建设、人力资源管理等； 基层管理人员培训。参训学员以基层管理人员(班组长)为主，培训内容侧重于基本管理技能方面的培训，例如沟通技巧、执行力、业务技能 技术类。参训学员以技术人员(工程师、技术员等)为主，培训内容侧重行业内岗位技术知识 文职人员培训。参训学员以文职人员(工程师、技术员等)为主，培训内容侧重礼仪、
35、公文处理、沟通技巧 员工培训。参训学员以普通员工为主，培训内容侧重员工心态、厂规厂纪、多岗位操作2.4.2根据课程类别分类- 新员工培训类。即新入职或转入新岗位人员实施的培训，细分为新员工入职培训和岗位培训。a.新员工入职培训由人事部主导，给予最少不低于4个小时的培训时间，培训内容含：公司简介、企业文化、发展前景介绍、厂规厂纪、人事福利介绍、安全/健康/品质相关知识；b.岗前培训即为将要转入岗位的人员进行的岗位上操作技能知识方面的培训，由员工所在部门主导实施。 安全/品质/体系类。根据公司体系要求对员工实施的培训，由人事部主导并由相关体系负责的部门担任培训讲师，对相应岗位的员工进行培训。 特种
36、作业类。应国家相关法律法规要求或公司高危等原因要求实施的培训，例如叉车司机、电梯操作人员、特别作业人员。 管理类。培训内容为管理知识方面的培训，例如团队建设、目标管理、执行力、部属培育等。 技术类。培训内容为技术方面的培训，例如印刷技术、IE工业工程、QC七大手法等。 素质技能类。培训内容为员工行为习惯素质、公司企业文化宣传等方面的培训，例如员工自动自发培训、做企业的主人、员工个人行为习惯等。 后备人才类。为满足员工的职业发展需要，给员工提供发展空间，同时，可能因部分岗位外部招聘的情况下，可开展后备人才的培训，并采用对培训合格人员综合调配政策来解决人力紧缺的问题。例如后备文员培训、后备组长培训
37、、后备主管人员培训等。 应届毕业生培养。为及时输入新鲜血液，可每年有计划地从大中专院校中招聘应届毕业生，特别针对公司工程技术岗位中外部难以招聘到位的人员进行培养，该项目培训是站在人力资源发展战略的眼光上举办，不仅可以引入新的思维，提高创新能力，同时，亦可解决“偏离”岗位人员招聘难的问题。人事部每年底视需要向部门调查人力需求，并制定次年度应届毕业生培养计划，规划招聘的岗位、人数、学历及专业要求等，采取“师徒制”方式岗位培训为主，根据培养目标制定针对性的培训大纲，按大纲实施培训。课程体系结构图如下：课程体系是培训开展的实质性资源，只有不断丰富培训课程体系，才可以为各部门提供相应的培训服务，课程体系
38、亦应不断更新，以适应企业的发展。2.5 培训讲师的筛选和内部培训师培养体系培训离不开学员，更离不开培训讲师，培训课程能否达到预期目标，最大程度的取决于培训讲师的知识、演讲技巧、工作经验，课程体系的充实离不开培训讲师、培训活动的实施更离不开培训讲师、培训后效果的达成/知识的应用/问题的解答同样离不开讲师的参与，因此，讲师管理亦是培训管理中不可或缺的的工作。讲师体系包含：l 外部培训机构筛选、评估、采购与管理项目流 程外部培训机构筛选签订合作协议合作业务洽谈机构能力评价机构资质审评机构信息入库搜集机构信息l 内部讲师筛选与管理内部讲师采取自愿原则，以员工自发参与为主导，按内部讲师管理制度接受管理和
39、考核，决定其留任与晋级等变动。内部讲师考核结果用于对讲师评级，按星数做为等级划分标志，初级讲师即一星级，每增加一个星表示往上晋级，最高为五星级。不同星级的讲师表示授课技巧等资历均有所差异，培训课程含量亦有区别，同时，讲师的激励措施也不等，管理流程如下：项目TTT培训报名/推荐初审试讲星级评定流 程内部讲师筛选与管理合格2.6 培训资格审查与报名体系公司级培训由人事部统筹安排，在开课前至少一周向培训委员会委员及培训联络人发布报名信息，由各培训委员组织根据培训报名表提交报名，报名人员首先由部门依培训方案审核参训资格，经部门初审后提交人事核准，特殊培训还需要提交“培训委员会”进行核查。经核准之人员列
40、入培训班成员，再由人事部发出具体上课通知，各培训委员及培训联络人则通知学员准时参加培训。2.7 培训效果评估与跟踪体系2.7.1效果评估：为保证培训实施后达到预定的目标，同时，发现优缺点及时调整培训方案，培训结束后，人事部将视需要对培训课程进行效果评估。评估有反应层、学习层、行为层、结果层。评估因素从学员接受知识情况、能否将知识应用、培训大纲设置、讲师授课风格、培训后勤安排、培训设施等方面进行，另对学员培训，评估结果应用于之后培训策划调整并做为内部讲师星级评定的依据之一；2.7.2培训跟踪体系：培训结束后，对学员信息录入人事系统，部分课程将于培训三个月后向部门进一步跟踪培训效果，对于“后备人才
41、类”、“应届毕业生培养”合格之学员，将列入公司人才库存，由人事部视各部门空缺人力需求综合调配。2.8 培训预算控制体系每年度培训计划制定同时将做出年度培训预算，培训预算以推算法及定基计提法进行，推算法即以上年度培训实际发生培训费用为参考，依据次年培训需求推算预计将需要多少培训费用；定基计提法即 按上年度公司平均每月人数*东莞市每月平均工资标准的1%提取。每年培训预算先采用推算法预算次年度培训费用额，但该费用额范围应处于定期计提法预算范围的5%偏差内。年度培训预算费用额做为50%企业内部培训，40%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。每月由人事部统计当时实际发生的培训费用，并整理呈培训委员会审核，经核准后予以支出，培训委员会需严格控制培训支出，并合理分配培训费用。五、培训体系建立达到的效果： 保障培训工作有次序、规范、高效地执行； 有步骤有计划的建立学习型组织，形成良性学习循环； 传递公司文化和企业价值观，推广新的观念、知识和技能； 有效地培养、留住人才，为公司储备高效的管理力量，从整体上提高核心竞争力； 实现员工职业发展规划。