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2、正视困难，不敢代表公司出面，而是将危机的处理完全授权给如公关、安全和风险管理部门。看起来，这样的领导人是在放手让专业部门来做专业的事情，而实际上他们这是掩盖其不敢担当责任的懦弱行为，其结果往往使企业在危机中处于更加被动的地位。因为，尽管企业有很好的危机处理机制，有危机处理团队，但在危机时分，没有一个掌握全局的企业领袖出面去挽救危机、把控危机，几乎是不可能的。理想的模式、危机中最好的保护和挽救企业声誉的方法，（也许不同于一般的企业律师所做的建议），就是让老板走到前台，由他代表企业主动认错，这样的效果比什么都好。领导人要主动认错让我们来看两个极端的例子。20年前一场空难，将英国中地（Midland
3、）公司的主席迈克尔。比绍伯带到了导致47死74伤的英国M1公路的飞机失事地。迈克尔立即承担起领导危机处理的工作，他以一种自信诚实的开放态度面对媒体。他的出现立刻使人们感觉到，权威来了，寄托来了，这位领袖值得信赖，他可以帮助解决难题。他做得如此成功，以至于当地媒体和受害者家属立刻对他抱以好感，民众原本对中地公司的抱怨情绪立马烟消云散。迈克尔让我们看到了一个企业领袖亲临现场处理危机的范例。他懂得在危机中施展领导才能和应对媒体。他的开放态度和把控全局的自信给了危机中的人们以充分的信心。尽管灾难巨大，造成了不可挽回的伤亡，而且机械问题和飞行员的误操作是事故的直接原因，但迈克尔英雄式的表现使得英国中地公
4、司并没有因此而失去民众的信任。与此形成鲜明对比的例子也有。同样在英国，2007年禽流感令成功的火鸡农场主贝尔纳。马修斯损失惨重。当然，英国的再保险制度可以弥补贝尔纳的财务损失，但是，贝尔纳不是迈克尔，他没有迈克尔那样娴熟的领导艺术，致使他失去了公共信任，农场的火鸡销量锐减，特别是媒体连篇累牍报道，贝尔纳农场的火鸡感染的禽流感病毒来自于匈牙利的一个姐妹工厂，而匈牙利是禽流感的渊薮。其结果，倒霉的农场主贝尔纳就是因为没有掌控好危机，特别是没有得到媒体的支持，丧失民心，成为教科书中永远的反面案例。危机中CEO是灵魂人物面对危机，CEO的首要任务是维护公司的声誉，企业的威望是第一位的。而为了实现这个目
5、的，企业一定要将企业的核心价值与人类情感认知相联系。何时公开实情以赢得民心，这只有CEO能够把握得好，才能被认可。在危机的压力下，CEO要充分认识到，战时不同于平时，他完全不需要循规蹈矩。而且，决策是快还是慢，这个平衡CEO必须掌握好：决策快了，可能会因为手头信息不完全，导致更加致命的错误，而且难以修复。但决策过缓，则可能贻误战机。在实战中，失去了时机就等于丧失了拯救危机的可能。关键时刻，CEO必须保持冷静。这里，CEO必须借助于平时领袖范的养成：一是对企业的全局视野和对企业的充分了解，二是对自己在企业中的作用要有充分的认识，从而在危机中有所建树。CEO的责任是独一无二的，关键时刻只能CEO一
6、个人承担责任。当然，找人分担不是不可能，但是作为企业的最高领袖，即使授权，CEO也难逃干系。企业的第一责任人是CEO，CEO应该担当的责任不可能完全甩给别人。更困难的是，CEO 在危机中还要学会抗干扰。危机爆发时分，各种杂音纷至沓来，干扰CEO找到危机的主因。诸多问题从下属部门蜂拥而至。这个时候，CEO需要四样东西，帮助理清思路，找出主要矛盾，对症下药，药到病除：1.战略评价机制，包括对于危机和风险评估的评价机制；2.危机管理团队即我们前文所讲的特别行动队；3.危机管理团队成员间的沟通机制；4.与主要利益相关者的沟通机制；首要责任由CEO一人承担，但是诸多具体事情还要由多方来做：所以，我们以前
7、所讲的预警机制必不可少。临场发挥在CEO，但整个程序的运作，特别是团队的协调行动，则是需要在平时有所准备。CEO要明确，平时多花钱，战时少淌血。团队成员要经过培训，知道在危机爆发时，管理团队的成员怎样行动，怎样应对媒体，怎样争取民心。这个培训的过程，其实就是高阶经理人在危机中的演练，从而能够对下属提供高品质的支持工作。笔者曾经为一家基于福建的大型民企做过危机处理方面的咨询，我们当时的做法就是1.从深入调研中生成一个应对危机的处理机制；2.对该企业的高层经理人和分部领导人进行宣贯和演练；3.对于高层经理人进行专门的媒体应对培训。有了这3步的工作，整个企业的危机处理准备基本就绪。当然，大型企业因为
8、营运地点分散，总部不能完全了解下面分公司当地发生的事情。好比一次恐怖袭击来临，总部不知道事情发展到了什么阶段。虽然现在的通讯工具很先进，但是，要想遥控一切，采取必要的和切实可行的措施，似乎并非易事。也有很多情况下，企业不是没有危机预警和预案，而是说，很多企业的危机处理安排缺乏高层参与，缺乏高层视野。因为危机预警和预案没有经过高阶领导人的参与和演练，很有可能，这个方案在真正出现危机时，不能达到预期的效果。最后，大家只得自嘲，最好的演练就是危机中的实践，如果这样的话，问题和漏洞等到危机时分发现，则可能铸成大错。当然，在危机中完善危机管理机制，不失为好的时机，但极有可能付出代价过高。我们的目标是掌握平衡，主动把控危机的发展，而不是让危机掌控我们。这是作为CEO必须努力争取到的结果。