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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流传统人事管理向现代人力资源管理的转变.精品文档.绪言现代企业人力资源管理的发展当今时代是人类历史上前所未有的、复杂多变的时代。随着经济全球化趋势日益加剧，科技飞速发展，知识资本逐渐取代财物资本而上升到战略性资源的地位，成为价值增值的主要源泉。人力资源是知识资本的主要载体。美国著名经济学家舒尔茨指出：“人类的未来并不完全取决于空间、能源和耕地，而是更多地依靠人类智慧的开发。”随着人类社会过渡到以知识为基础的知识经济时代。人力资源的重要性已超过自然资源和资本，成为第一战略资源。因此对于现代企业来说，如何有效地构建现代人力资源管理的体系。并发挥人力
2、资源管理的优势显得尤为重要。第一章 人力资源管理的发展1.1 人力资源管理的演变19世纪，工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，随着生产力水平和劳动专业化水平的提高，工厂雇佣了大量的劳动力，这需要有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，于是，出现了专门的管理人员，主要负责对员工的生产进行监督和对与员工有关的事务进行管理。1.1.1 人事管理的形成与发展第一次工业革命促进了英国资本主义的大发展，也带来了劳动关系的深刻变化。1912年在波士顿召开的“雇佣经理联合会”成立大会上，明确提出了“雇员管理”概念，劳资谈判，劳工关系等问题逐渐提到了议事日程上，雇员管理也作为公司的日常工作。其主要工作
3、：为雇员提供福利；建立一些形式的非工会组织的雇员代表会议或“企业民主”组织。技术的剧烈变革、组织的增长、工会的兴起、政府对工人的关心和干预，导致了人事部门的发展。l9世纪末到2O世纪初，人事管理作为一种管理活动而正式进入企业的管理活动范畴。这一时期一般被看作现代人事管理的开端。美国全国性工会运动的兴起带来了劳动关系的第二次重大变化，当时的劳动关系被认为是二元关系，即劳动关系中资本家和工人的关系是对立的关系。这一时期，人事管理主要是强调劳动经济学的重要性，重视劳工关系和劳动立法，形成了从“经济人”跃至“社会人”的科学管理思想。梅奥1933出版的工业文明中的人性问题一书，首次提出了人际关系学说，使
4、行为科学迅速发展。当时，在西方资本主义国家的大部分企业中，人事工作的典型职责包括对新员工的招聘和录用、职前上岗培训、人事档案管理，以及制定公司效益计划及福利上的琐事。20世纪60年代到70年代是人事管理获得大发展的时期。当时，美国许多大学开设了人事管理方面的专业，人事管理专业化程度提高（比如组建了美国人事管理协会现在的人力资源管理学会），这一时期，美国先后颁布了一系列法规，对劳动就业状况和企业用工方式产生了很大影响。这些规定迫使企业人事政策做出较大的调整，使人工费用中的非生产性内容增加，从这一时期起，不因劳动纠纷进法院，成了美国企业人事管理的第一原则。同时，这一时期发展的一大批经典理论如：弗雷
5、德里克赫茨伯格的双因素激励理论，埃德温洛克的目标设置理论等为人事管理做出了重大的理论贡献，使人事管理在实施过程中更注重人的心理需求，考虑客观环境对人的影响，重视人在组织中的作用，人的智力开发，人的素质的提高，人与人之间的协调和人力的合理配置，从而，逐渐使人事管理从一般事务性管理向系统化程序化管理方向发展。1.1.2 人力资源管理的发展“人力资源”一词是由当代著名的管理学家彼得德鲁克(Peter F Drucker)于1954年在管理的实践一书中提出的。德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质。即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。“人力资源”的概念引起了资深学者和管理人员的注意。此后
6、，人作为一种重要的资源，受到企业的空前重视。专门的人力资源部门在企业出现，能够将其他部门视为人力资源部门的客户，来提供诸如招聘、培训、考核等具有一定技术含量与标准作业流程的人力资源服务，并开始关注员工个人绩效的管理。大多数学者认为，人力资源管理就是有效地管理工作中的人，专门负责与人员工有关的问题。于是，在企业组织中，人们开始将雇员称作组织的“人力资源”，这种思维方式的变化使人事管理逐步演变成人力资源管理。在实践中，人事管理逐步让位给人力资源管理，并出现了“以人为本”、“人本主义管理”、“人是企业最宝贵的财富”、“企业的首要目标是满足自己职工（内部客户）发展的需要”等等新的词语和概念，这反映了管
7、理价值的深刻变化，也体现了人本型人力资源管理的趋势。1.1.3 战略人力资源管理的发展2O世纪8O年代中后期，战略人力资源管理渐渐产生，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。随着管理实践和理论的发展，人们开始以系统的、动态的、权变的观点，对人力资源管理进行广泛和深入的考察 研究者运用多学科，如：管理学、心理学、经济学、会计学、系统科学等从多视觉对人力资源管理进行研究，出现了人力资源管理学、组织心理学、人事组
8、织经济学、人力资源会计学等学科，其中人力资源管理学具有独特的地位，它从资源开发利用的角度出发，围绕人事匹配，绩效考评，薪资报酬等问题，全面系统地进行探讨，并把这种探讨与投入产出分析结合起来，为提高企业经营效益服务。随着世界经济全球化，这就要求企业把人力资源管理提升到全局性和战略性的高度。与此相应，人力资源管理部门在企业管理体系中也成为一个事关全局的关键部门，事实上，现在越来越需要在企业战略计划制定的早期阶段就将人事部门吸收进来，结合人力资源的开发管理来确定企业经营目标，从此，人本型人力资源管理开始向战略型人力资源管理演进。1.2 我国人力资源管理的发展在中国，对人力资源管理的研究可以追溯到20
9、世纪80年代中期。1984年，中国人力资源开发研究会的前身中国人力资源开发研究中心成立，任务是“组织研究中国人力资源开发问题的理论和政策，探索具有中国特色的人力资源开发和管理体系，开展有关人力资源研究和开发的国际合作，提供咨询服务等，”但是系统地研究人力资源管理理论实际上是从2O世纪9O年代开始的。现在，越来越多的企业已经认识到“企业的成败最终归结为企业中的人”。1.2.1 我国古代有关人事管理的思想中国具有五千年文明史，在古代文化典籍之中蕴藏着丰富的有关人事管理的思想，对有关人才的重要性、如何选拔人才、如何用好人才等方面都有过精辟的论述。有关人才的重要性方面，唐太宗的名言“为政之要，惟在得人
10、”就把“得人”看作是“为政”的关键。康熙更是将人才提到治国的首要位置。认为：“政治之道，首重人才”。有关如何选拔人才方面，汉王王符指出：“德不称其任，其祸必酷，能不称其位，其殃必大”。强调人员的品行和能力必须与其职位相符，否则会带来严重的后果。有关如何用好人才方面，诸葛亮曾说过：“古之善将者，养人如养己子，有难，则以身先之；有功，则以身后之；伤者，泣而抚之；死者，哀而丧之；饥者，舍食而食之；寒者，解衣而衣之；智者，礼而录之；勇者，赏而劝之。将能如此，所向必捷矣。”这段话说明作为将军，如果能爱兵如子，以心换心，以情感人，满足每个士兵不同的需要，就能调动士兵的积极性，军队必将战无不胜。宋代政治家王
11、安石指出：“一人之身，才有长短，取其长则不问其短”，强调应用人之长。1.2.2 我国近代人事管理的概况鸦片战争之后，中国演变为半封建半殖民地的社会，这时的人事管理具有两个基本特点，一是带有浓厚的封建色彩，企业大多是家族性质的小型私人企业。许多企业实行包工制度，由工作包给包工头，然后由包工头招收工人，组织生产，进行监督，发放工资。二是学习引进西方资本主义国家的科学管理方法。一些规模较大企业学习引进了泰罗科学管理的方法，开始对人员进行比较规范的管理，如天津东亚毛纺公司开始按照“雇佣工人程序图”进行招工，同时取消学徒制，举办艺徒培训班，培训熟练技术工人，该公司还引进时间动作研究，确定劳动定额，实行差
12、别记件工资制，公司还制定了一套厂训、口号等，以提高企业的凝聚力。 1.2.3 我国建国后人力资源管理的发展建国以来，我国人力资源管理的发展可分为两大阶段：改革开放前和改革开放后。1949年至1977年间，我国实行的是计划经济，对人员的管理基本上是属于人事管理，实行“低工资，高就业”的制度，企业是国家所有，企业职工是企业的主人，实行职务终身制，建立统一的劳动保障制度，由职工所在单位负责医疗和养老。1977年以来，我国进行改革开放，对传统的人事管理也进行了不断地改革，逐渐形成了我国自己独特的人力资源管理模式。在职工录用方面，实行“全员劳动合同制”。从体制上基本改变了过去那种主要由政府计划直接配置人
13、力资源、组织无用人权、劳动者不能自由支配自己劳动力的劳动人事管理制度。各类组织扩大了用工自主权，可根据具体情况自主招聘人员。现行的用工制度主要有：固定制、合同制、临时雇用制等。在职工培训方面，实行“先培训，后上岗”。基本废除了师傅带徒弟的培训方式，大力发展职业教育，并重视对职工的再培训，培训内容包括思想政治教育、科学文化知识和技术业务。培训工作形式多样，以专业性培训为主。在工资与奖励方面，破除了大锅饭，落实按劳分配原则，普遍实行工资总额随组织总体效益和本人绩效浮动，适当拉大个人收入的差距，做到多劳多得。组织内部实行浮动工资，岗位技能工资、结构工资等灵活多样的分配形式，恢复并建立了多种奖励形式。
14、在福利方面，逐步改变“企业办社会”，由国家规定内容和标准，而由企业负担几乎全部的职工福利的传统做法，逐步实行福利社会化。不断建立并完善了社会医疗、失业、养老体制。在管理内容和方法方面，管理更加规范、内容更加丰富、方法更加科学。员工的招聘、选择、考核、培训、奖励、晋升等都制定了标准和制度，人事部改为人力资源部，部门的职责由单纯的提供人员，扩大到为人员设计安排合适的工作并帮助其职业生涯发展；由单纯的只管人，扩大到管理人与工作的关系、人与人的关系。第二章 现代企业人力资源管理的误区2.1 传统的人事管理传统的人事管理制度来源于我国长期的计划经济体制模式。这种管理制度，只见树木不见森林，与企业的发展战
15、略相脱节，只强调人事管理本身的管理功能。职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，以解决企业当前的问题和执行交办事项。还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划。更未制定出符合国家政策的选择、培养、任用、激励等规定，以达到尽可能的利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。这种体系从上世纪50年代到80年代基本无变化。改革开放以来虽进行过系列的改革。但多数企业人力资源管理仍还处于传统的人事管理阶段，很难适应企业发展和参与国际竞争的需要。亟待改变。2.1.1 传统人事管理的不足传统的人事管理的不足之处，概括起来有以下四个方面：（l）传统人事管理以“事”为中心，只见“事”
16、不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体性、系统性。强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。以前人们对人事部的评价是人“不干人事儿”。动不动就划一下考勤，扣一下工资。（2）传统人事管理把人设为一种成本，将人当作种“工具”，注重投入使用和控制。把减人增效作为企业经常性的人事政策，而忽视了人作为生产力基本要素的能动性作用，大大地削弱了员工的积极性和创造性，从全社会来讲。影响和阻碍了生产力的发展。（3）传统人事管理的组织和管理功能缺失。许多单位没有独立健全的人力资源管理部门，有的单位只是在综合部门下面指定人员负责，且职能不清。企业人事部门没有从人才的选拔、培养、任
17、用等方面全方位开展工作。人事管理部门在企业中地位不高。更不要说参与企业的重要的决策。（4）传统的人事管理忽略或不重视企业文化的建设。企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理范畴，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能没有被很好地挖掘出来。没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工个人的价值取向与企业的经营理念、发展战略不易形成一致。职工的主人翁责任感成了一句空话，人才难留。2.1.2 传统人事管理与现代人力资源管理的对比（1）传统人事管理与现代人力资源管理的相同点：管理的对象相同-人；某些管理内容相同，如薪酬、编制、调配、劳动安全等；
18、某些管理方法相同，如制度、纪律、奖惩、培训等。（2）传统人事管理与现代人力资源管理的差异（见表2-1）：表2-1现代人力资源开发与管理和传统认识管理的差异项 目现代人力资源开发与管理传统人事管理管理观念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担管理模式以人为中心以事为中心管理目的满足员工自我发展的需要，保障组织的长远利益实现保障组织短期目标的实现管理视野广阔、远程性狭窄、短期性管理性质战略、策略性战术、业务性管理深度主动、注重开发被动、注重管好管理功能系统、整合单一、分散管理内容丰富简单管理地位决策层执行层管理工作方式参与、透明控制、隐秘与其他部门的关系帮助、服务管理、控制对待员工的态度尊重、民
19、主命令式的、独裁式的管理角色挑战、变化的例行、记载的管理部门属性生产与效益部门非生产、非效益部门A 传统人事管理属于范围较小、短期导向为主的行政事务性管理，在组织中是一种技术含量低、无需特殊专长的执行操作层面的工作，因此无决策权可言。现代人力资源管理在内容上不仅包括了传统人事管理的行政管理和事务管理内容，而且还包括了着眼于长期效应、范围广大的战略管理内容，并把原有的工作进行战略性整合和提高，所以它与人事管理的最根本区别是更加具有战略性、整体性和未来性。B 传统人事管理以“事”为中心，注重控制与管理人，忽略人的能动性和可开发性特征，属于行政事务的管理方式；而现代人力资源管理视员工为企业第一资源，
20、以“人” 为核心，把人作为活动资源加以开发，人力资源被提到战略高度。C 人力资源管理部门成为了组织的生产效益部门，人力资源部的效益已与组织效益整合成一个整体。而传统人事管理则不然。D 人事管理视员工为“经济人”，实行工具化、行政式管理，人力资源管理则视员工为“社会人”， 实行人本化管理。2.2 企业人力资源管理观念的误区现代人力资源管理思想由西方传入中国后，迅速得到传播和认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮近年来逐渐升温。然而，由于人们对人力资源管理还缺乏系统的、科学的认识，很多企业还存在若干观念误区。2.2.1 “人力资源管理”和“人事管理”的相混淆人力资源管理的主要职责属于行政管
21、理范围。现代人力资源管理的工作重点是对人的能力开发，而非传统“人事管理”的“管人”。目前有些企业仍然把“人力资源管理”和“人事管理”相混淆，仅行使考勤、奖惩、发工资等传统职能，没有将管理职能转化到人力资源的开发与培养上来，没有制定企业人才中长期发展计划，也没有有效的员工培训机制，更没有员工职业生涯规划，有的企业甚至没有设立人力资源管理部门。真正的企业家必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展上支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。只有公司的领导者真正意识到“以人为本”，重视人才，培养和发展人才，人力资源管理才可能迅速走上正轨。2.2.2 人力资源工作的贡献度低人力资源工作对企业经营业绩没
22、有直接贡献。许多企业认为人力资源部门在企业中处于辅助位置，而生产部门、营销部门、财务部门才是企业创造价值的来源。其实，生产目标、成本目标、利润目标，都必须依靠承担这些职责的人的有效工作才能最好地完成。一个好的市场推广活动也许在短时期内可以显著增加企业利润。 但若缺乏一支高素质的营销队伍。长期稳定的市场拓展是无法想象的。所以，有效的人力资源管理不仅使企业目前的业绩得以保持。更重要的是推动企业长期稳定地成长。2.2.3 人力资源管理只是人力资源部门的职责人们对人力资源管理缺乏系统的理解，是造成这一误解的原因。实现对全体员工的价值开发是人力资源工作的目的。 这不仅包括基层员工，而且包括中级甚至高级管
23、理层。只要有员工存在之处、人力资源管理就应该延伸至那里，整个企业实际上就是一个大人力资源系统。许多跨国公司提倡这样的观念；所有部门经理都应是人力资源经理，因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。2.2.4 员工学历越高越好现在有些企业过分强调员工的学历，常常以拥有众多高学历员工为自豪。在用人的时候，往往强调“研究生多多益善，本科生研究研究，专科生不予考虑”。实际上，他们忽视了不同的职位需要不同的知识和技能。 并不是学历越高越好，最重要的是把合适的人安排到合适的岗位。这些观念上的误区，一方面是忽视了人力资源管理贯穿企业各
24、部门的系统性，另一方面是对人才的开发利用不够重视。2.2.5 把人力资源当作“万能剂”（1）把人力资源的培训当作“速效剂”培训是提高人力资源素质的必要和有效手段。知识和技能的消化吸收是一个循序渐进的过程，要通过人作用于工作和部门。只有把培训作为一项长期性的工作来抓，坚持不懈，才能达到预期的目的。（2）把人力资源的激励当作“兴奋剂”激励是人力资源管理的核心，其目的就是为了充分调动人的积极性，分为物质激励和精神激励两大类。只有把两种激励手段有机地结合起来，科学运用，相辅相成，才能达到最佳的激励效果。 2.3 我国企业人力资源管理中存在的问题进入知识经济时代，人才资源成为企业的第一竞争要素。人力资源
25、管理的重要性日益凸显。自20世纪90年代以来一场世界范围内没有硝烟的人才争夺战愈演愈烈 在这场争夺战中，我国企业人力资源管理中存在的问题已显露出来。2.3.1 观念滞后观念滞后，企业人力资源管理与发展战略严重脱节。目前，我国大部分企业虽然将人事部门改成了“人力资源部”，但其人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段。据国务院发展研究中心所做的“中国人力资源发展报告转型期中国企业人力资源管理” 的调查分析，目前我国多数企业人力资源的制度主要关注技术和操作曾面的问题，十分缺乏与企业发展战略相结合的人力资源规划，对于人力资源的管理缺乏创新精神。2.3.2 人力资源管理体系不完善多数企业尚未建立起科学完善的
26、人力资源管理体系。主要表现在：一是企业岗位管理规范化水平较低。二是多数企业人事管理部门权力主要体现在工资管理、培训、福利等方面，无法参与企业战略的决策过程。更无法在战略执行过程中通过人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。三是人力资源管理缺乏有效的技术手段。调查显示，58.7%的企业有简单的人力资源信息库，只有78%的企业建立了智能化人力资源管理信息系统。2.3.3 人力资源投资严重不足不少企业人力资源投资严重不足。国内企业人力资源管理的状况大多是重管理轻培养，重使用轻开发，盲目地强调向管理要效益，却没有做好员工的前期培训工作。据一项对我国主要城市100
27、多家企业的抽样调查表明，我国有30%以上的企业年人均培训费用在10元以下；将近20%的企业在10元-3O元之间。相比之下，摩托罗拉天津分公司每年员工培训费用在500万元以上，人均600多美元。2.3.4 企业文化建设薄弱企业文化建设薄弱滞后，企业精神模糊。国内企业大多未把企业文化纳入人力资源管理并加以充分重视。企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、约束功能等没有被挖掘出来，职工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略等也没有充分形成一致。这种情况必然导致企业的奋斗目标，经营理念难以达成全员共识，企业精神缺乏鲜明特色，企业凝聚力明显不足。第三章 传统人事管理向现代人力资源管理
28、的转变3.1 传统人事管理向现代人力资源管理转变的紧迫性首先让我们从一个典型的案例谈起。某公司是一家软件企业，属于高科技领域。经过两年多的创业期，公司业务发展很好，销售量逐步上升。每当接到大的项目时，公司就会到人才市场招聘软件开发人员。一旦任务完成，新的项目未开始时，公司又会大量裁减人员。研发部门的经理为此事曾给总经理提意见，而总经理却认为：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。基于总经理这样的认识和做法，该公司的开发人员流动很大，一些骨干也纷纷跳槽。但公司仍照着惯例，派人到人才市场去招人来填补空缺。有一次，在公司接到一个新的项目时
29、，曾跟随总经理多年的几个研发骨干集体辞职，致使公司研发工作一时近乎于瘫痪。这时，总经理才感到了问题的严重性，因为人才市场上招聘人员要有个过程，马上招来的人员不一定适用，完不成任务又要承担法律责任，于是开出极具诱惑力的年薪试图挽留这些骨干，然而，这不菲的年薪。依然没能召回这批老部下。总经理百思不得其解。如此高薪，为什么没有留住这些人才呢。去年，该公司曾丢失了一台打印机，相关部门极为重视，还成立了专门小组去调查追究，而公司研发骨干的纷纷跳槽，却没有人去调查、分析其中的原因。在该公司的组织结构中，也只是在办公室下设了一个人事主管，从事的只是员工的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理工作。我们分析该公
30、司的问题，原因是多方面的，比如在激励、内部沟通等机制上普遍存在许多问题，但造成这些问题的关键在于对人才的不重视，缺乏正确的人力资源观。该公司虽然是一个高科技企业。但实行的还是典型的以事为中心的传统人事管理制度。以上现象在许多企业中普遍存在，只是我们从该公司的案例中看到了在多数企业中实现传统人事管理向现代人力资源管理转变的紧迫性。3.2 对人力资源管理转型的思考随着知识经济时代的来临，人力资源管理已成为企业管理中具有决定意义的因素。由传统的人事管理向现代人力资源管理的转变是企业管理制度的重大变革，也是必然趋势。3.2.1 强化“第一资源”理念美国麻省理工学院的一份调查显示,在当代企业的利润增长中
31、，规模经济和人均资本两种因素的增加只占28%而技术创新和劳动力素质的提高却占52%,可见人力资源已成为市场竞争的重要资源。人力投资成为谋求企业发展最有前途的投资,人力资源已是当今企业的“第一资源”。人力资源具有巨大的潜在效益，合理配置就会升值,使用不当就会贬值。这要求人力资源管理必须增强“效益”意识,做到“三个并重”：一是团队与个体并重，突出团队。二是质量与数量并重，突出质量。三是内在要素与外在要素并重，突出内在要素。由于人力资源体系对企业战略实现会产生能动的影响，因此分析人力资源状况及人力资源管理体系是企业制定战略时的最重要内容，而人力资源管理也要围绕企业战略目标进行设计纳入战略管理的范畴。
32、与此相适应，人力资源管理的重心也要在传统人事工作的基础上有所调整。弱化招聘、考勤、评价、薪资等事务性内容，强化政策界定、教育培训、职务分析、绩效考核、生涯规划等战略性内容，最终使人力资源管理形成三个优势：以学习能力、技术创新能力、开发潜在市场能力、信息处理能力、决策领导能力等为核心的人力资源竞争力的优势；以人才的专业结构，层次结构、数量结构、年龄结构达到合理化为标志的人力资源配置的优势；以营造宽松的政策环境、可充分施展才华的工作环境和无后顾之忧的生活环境为体现的人力资源环境的优势。3.2.2 形成科学的管理架构制定科学的人力资源规划。人力资源管理要着眼于企业的发展（如图3-1），充分了解企业与
33、人力资源的关系，才能更有效地利用人力资源来服务于企业的发展。通过开展人力资源调查、预测等环节，制定企业的人力资源规划，明确征聘、任用、薪酬、绩效考核、培训发展等方面的策略，达成人力资源在数量和质量、中长期和短期的供需平衡，有效保证人力资源的合理配置。建立有效的激励机制。大力倡导“知识无价、成才光荣”的价值观，努力形成一个对人才尊重而不是打击，关心而不是漠视，提携而不是排挤的环境，给人才一个舒心、舒适、舒展的发展空间。一是建立职业发展机制。二是建立人才生成机制。三是建立人才评价机制。四是建立双向选择机制。五是建立竞争上岗机制。产出入投入有效利用知识化全球化变革华劳动时间短缩化价值观的多样化市场的
34、复杂化社会的复杂化企业经营所需资源人财物信息时间人力资源管理产品，服务，利益，劳动生产率员工素质的提高人格的发展需要的满足企业的发展图3-1 企业和人力资源的关系3.2.3 创造开放式的环境（1）完善公开、公正、公平的举荐规则选才标准公开把岗位职责规范拓展为各类人才的道德、文化、业务素质要求，建立企业人才需求手册，使员工对照标准自主进行素质完善。选才范围拓展打破地域界限和专业界限，打破等级界限，重台阶不唯台阶，重学历不唯学历，以平等标准择优选用。选才程序规范通过集体讨论、用前公示、群众评议等程序使用人才。（2）实行科学的职业生涯规划通过对人才的发展潜力进行分析和预测，进行最佳的职业生涯设计。信
35、息归类建立人力资源信息库。对员工的知识结构、技能结构、特长结构及业绩表现等信息进行分析，明确优缺点，确定基本的人才类型和大概的培养方向。 综合提高加强对各类人才进行普遍性的业务知识培训和岗位轮换锻炼。 个性设计根据人才的素质潜力进行个性化设计，宜专则专，宜博则博，适合向哪个类型、哪个领域、哪个专业、哪个层次发展就着重向哪个方向培养。跟踪培养对人才培养过程实行动态管理，本着因材施教的原则需要实践锻炼时就多提供实践机会，需要丰富专业理论时就选送到院校进行学习， 需要改善知识结构时就有意识地让其参与跨学科领域的工作。（3）建立规范的考核体系留住内部人才、吸引外部人才是企业赢得竞争的关键而留住人才需要
36、建立以业绩论人才、凭业绩回报人才的业绩考核体系。考核要围绕工作业绩和个人素质两方面进行。工作业绩考核主要是考核履行岗位职责情况，包括完成工作的数量、质量、效率取得成果的水平以及经济效益和社会效益等。个人综合素质考核主要是考核精神状态、职业道德、技术能力、创新能力、管理能力、决策能力等。考核的标准以业绩合同为基本依据，采取领导考核与群众评议、日常考核与年度考核、定性考核与定量考核相结合的方式。3.3 传统人事管理向人力资源管理转变的对策目前，在很多企业中，牌子换了，由人事部改到人力资源部，但工作内容没有变。究其原因，人力资源部并没有真正明确其担负的责任和职能，人事经理并没有真正转变角色，没有形成
37、人力资源管理的新概念，未真正理解人力资源管理的实质内容。3.3.1 明确人力资源管理的战略性职能人力资源管理已经被看作是企业的一个战略性职能，它不仅参与企业的战略制定过程，还通过制定和调整人力资源计划来帮助企业贯彻执行战略工作（如图）。然而，要想使人力资源管理在定位上确确实实成为一个战略性的职能，还必须把它当成一个独立的职能部门来看待。企业的人力资源管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。人力资源管理者应该通过确定自己的顾客是谁，他们的需要和价值观是什么，以及运用哪些技术去满足这些顾客的需要来界定自己的业务内容、实现自己的战略性管理职能，这是人力资源管理未来的发展方向。3.3.2 重
38、新定位人力资源管理者的角色现代企业人力资源管理者不仅仅是人事管理专家，更重要的是企业战略制定的参与者、变革的推动者、员工的激励者。人力资源管理者应未雨绸缪，最先觉察企业变革的征兆、确定问题、建立信任、制定行动计划，确保变革的推进与完成。人力资源管理者应该更多的倾听与回应员工，关心员工的需求，与员工更多地沟通，开发其潜力，实现其职业辉煌。3.3.3 重组人力资源部以有效发挥人力资源管理的职能传统的人力资源管理职能是以甄选招募、培训、薪酬、绩效评价以及劳动关系等诸如此类的分支职能为基础构造起来的。在上述的每一个领域中又分别有一位监督主管者向人力资源经理汇报工作，而这位人力资源管理经理常常又向负责行
39、政人事管理的副总裁汇报工作。现代人力资源管理真正从战略上为企业作贡献，资深的人力资源管理者必须成为高层的一部分，直接向首席行政官汇报工作。因此，人力资源管理的内部结构就必须重新安排（图3-1、图3-2）。副总裁（负责人事行政）人力资源经理招聘甄选主管薪酬主管培训开发主管绩效考核主管图3-1 传统的人力资源管理组织特征中层绩效评估招聘甄选培训开发沟通专业性活动CEO（首席执行官）人力资源管理顶层人力资源战略与规划文化建设管理开发变革性活动底层人事纪录薪酬管理信息技术处理实务性活动图3-2 新人力资源管理组织与活动从人力资源管理价值链的角度评价，人力资源管理活动可以分为三个价值层次：一是事务性活动
40、，如福利管理、人事记录、信息技术处理等，战略价值较低；二是专业性活动，如绩效评估、招聘甄选、培训开发、沟通等，对确保战略的贯彻执行具有保障作用，具有中等的战略价值；三是变革性活动，如制定人力资源战略与规划、企业文化建树、管理开发等，创造企业的长期能力与适应性，具有最高的战略价值。人力资源部的底层、中层、顶层相互协作，共同完成人力资源部的职能。（1）底层人力资源基础运营管理。基础运营管理是企业每天都必须要完成的基础的企业运营支持体系，它包括福利管理、人事记录， 以及企业人力信息系统。（2）中层人力资源政策管理。包括：1绩效管理体系的建立；2配合绩效管理体系的激励机制，以及工资体系的建立和各种奖励
41、制度的建立；3员工技能的发展和关键员工的培养。这一层反映的是一系列企业人力资源管理手段，也是大部分企业所面临的人力资源管理重点。（3）顶层人力资源战略管理。在这层，人力资源部的决策会跃升为企业的一些中长期决策，典型的工作包括： 能够在企业制定其发展战略后，把这个战略发展方向变成人力资源发展战略，保证企业计划与人力资源的部门计划相匹配。 企业文化的建立。 企业的变革管理。 领导团队的培养。包括企业在发展的时候需要什么样的领导团队，高级领导团队和中级管理干部需要什么样的技能，如何制定相应的发展流程，实现人才发展等。这三个不同层次的人力资源工作在对体制和价值的影响上，越向上价值越高，影响越大。人力资
42、源管理人员的影响力、对企业发展的宏观判断、逻辑推理的能力也会从底向上越来越高。人力资源工作价值要从下剑上一步步建立。3.3.4 建立一整套积极有效的人力资源开发与管理机制未来企业人力资源目标就是要建立起两个相互关联的机制：一是积极的人力资源开发机制；二是有效的人力资源管理机制。（1）建立积极的人力资源开发机制人类知识的更新速度不断加快，员工对专业知识的学习和更新能力以及综合素质，将决定企业的竞争力，因而员工的知识更新与能力的提高将成为人力资源管理的常规任务。企业必须把外部人才的吸引留存、内部员工的培训开发以及相应的资金投入常规化、程序化，使员工的素质能力处于持续提升状态，以适应企业变革和发展的
43、需要。然而，人力资源投资是一项长期性和风险性的活动，企业在一定时期的资金投入是有限的，因此，企业的资金投入一定要有选择性和方向性，且要讲求投资回报率。企业人力资源投资应从以下几个方面进行规范： 突出投资的方向和重点，即企业要将主要资金投到具有核心专长人才的开发和培育上。核心专长，是指企业的一项或多项居于绝对领先地位或具有相对比较优势的业务，它可能是产品，也可能是技术或服务，不论何种形式，核心专长的本质是知识，而知识的载体是企业中的人。 采取内部人才培养和外部人才引进相结合的人力资源投资方式。内部人才培养和外部人才引进是企业人力资源开发的两种行之有效的方式，两者在实现人力资源目标方面并不矛盾，而
44、是具有很强的互补性。但是，这两种方式又都有其特定的适用范围和前提条件。目前，国内很多企业都很注重吸引和聘用外部人才，这样可以为企业输入新鲜血液，从而避免“近亲繁殖” 等。但是，这一方式也有不可忽视的弊端：一是外聘人才可能由于对企业缺乏了解而难以迅速发挥作用；二是企业可能对外聘人才缺乏深入了解，被聘者实际工作能力与企业的预期往往存在较大的差异，或者被聘者的管理理念与企业现有的组织文化不能互相融合，从而导致内部冲突；三是企业采取外部引进人才的方式对企业内部员工的积极性可能会构成较大打击，从而造成企业内部员工士气低落，工作绩效降低。大量案例表明，多数人才都希望在企业内部获得升迁、发展的机会，如果企业
45、只注重外聘人才，必然挫伤内部员工的积极性。另外，正是由于我国企业人力资源素质总体偏低的特点，客观上也要求企业加大企业内部人才培养的力度。从长远来看，企业的持续发展还有赖于内部人才的选拔培养。（2）建立有效的人力资源管理机制建立有效的人力资源管理机制，就是要合理配置企业的人力资源，人尽其才、人适其用，并且能使员工最大限度的挖掘和发挥自己的潜能。对现代企业而言，要建立有效的人力资源管理机制，必须从以下几方面入手。首先必须倡导和建立适合企业实际并能为员工认可和接受的价值体系，从而最终培育出以创新为根本特征的企业文化，这是现代企业人力资源管理的核心。大量的理论研究和实践表明，共同的价值观念、行为准则对
46、员工有约束、引导和激励作用，而当企业关于各项业务活动的个别价值观念、行为准则汇集成体系，并在企业中形成共同的价值规范时， 企业文化也将发挥出不可替代的整体效应。企业文化一旦形成，作为企业文化组成部分的有关规章制度、行为规范便不再是约束和要求，而成为员工的习惯和自觉行为。索尼的企业文化就是鼓励挑战和创新，尊重个人。它提倡员工进行自我超越，让员工自己寻找最能发挥能力的场所，主动提高技术水平，在为企业服务的过程中实现自我价值。海尔公司之所以能在家电市场竞争中独占鳌头，正是海尔员工迅速反应、立即行动的工作作风，竞争上岗的组织平台，“赛马不相马”的选人和用人机制等一系列协调配套的企业文化，造就了它无可匹
47、敌的产品和服务， 创造出一个又一个的海尔奇迹。其次，要运用恰当的管理方法合理配置使用和激励员工，主要表现在以下方面： 彻底改革原有的用人制度和定岗定员制度，实行职务分类和员工设计制度。其主要做法是，对各项工作进行分解、细化，根据不同的工作内容设计不同职务，并编制每个岗位的职位说明书，指导员工分析自己的能力，兴趣和需要，据此确定岗位。对于那些“核心人才”，管理者还可为其设计相关职务的具体工作任务，以扬长避短。这种制度操作起来似乎比较繁琐，但它把人本理念体现到管理的具体细节中去，使管理真正科学化。 采用行之有效的激励方式，调动员工的主动性和创造性。人在工作中的表现取决于三大要素，即利益、信念和心理状态，其中利益为首。据此，激励可从多方面展开，如要有适度的物质激励政策，通过公平分配制度，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工建立起“有创造就有回报，高创造高回报”的意识。另外，在领导方式上要采用以支持和协调为主的领导方式，允许员工自主决定完成任务的方式，让其拥有解决问题的自主权，激发其内在的热情，最大限度的应用所掌握的知识、经验和技能创造性地工作。最后，建立有效的人力资源管理机制，还要澄清并解决的一个重要问题是，企业应当而且必须保持一个合理而稳定的员工流动率。这既是企业适应二十一世纪员工选择多元化、价值多元化趋势的要求，也是企业保持发展后劲与活力的要求。人力