企业管理复习资料.doc

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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流企业管理复习资料.精品文档.竞争对手类型的划分（1）和平竞争型参与竞争的业务殊死搏斗型和平共处型局部坏死型竞争的频度竞争对手类型的划分（2）独孤型困兽型仁义型依附型好 中 差合作性经营状况 中 好竞争对手类型的划分（3）力量斗士型自杀攻击型庸 懒 型苟延残喘型强 中 弱进攻性强 中 弱竞争实力第三章 内部条件分析第一节 企业资源分析资源：是企业生产过程所需的各种投入。资源依其性质可分为有形资源和无形资源两大类。1）有形资源：是能看见和量化的资产，如厂房、设备、正式的组织结构等；人力资源（规模；构成；流动性；）财务资源（资产规模；筹资渠道；融资

2、能力；资金调度；资本运营；）设施资源（研发设施；生产设备；地理位置；网点分布；）2）无形资源：是根植于企业的历史，随时间而积累起来的资产，如知识、忠诚、创新能力、品牌声誉等。 文化资源（力量强弱；文化氛围；员工士气；）知识与技术（一般知识；技术诀窍；专利技术；）品牌资源（知名度；美誉度；持久力；）关系资源（内部关系；外部关系；特殊关系；）第二节 企业的基本能力分析 1功能分类法：所谓“功能分类法”主要是根据每个企业生产经营过程中所必需的各项功能或职能来分析其能力状况。 木桶理论：当企业能力不平衡时，最差的能力决定着企业的整体水平。价值链分析 ：企业所有的活动，都是为顾客创造价值的活动，企业所有

3、创造价值的活动的相互连接，便构成了企业创造价值的动态过程，即价值链。基本划分： 主体活动（主价值链）支持活动（辅助价值链）2基本价值链的构成3 企业价值链系统：供应商价值链企业价值链渠道价值链买方价值链上游下游4企业核心竞争能力分析：核心能力又称为核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。5核心能力的特点核心能力是组织各个不同部分有机结合的产物，是一种整合效应。核心能力植根于组织的成员身上，而不是物力资源。一个公司拥有的核心能力可能不止一种，而同时拥有多种核心能力的公司也不多见。6企业

4、核心能力包括：技术能力和管理能力。企业技术能力包括：全体员工的知识和技能水平、技术和科学知识、专利、创造性才能、专有数据等。企业管理能力包括：企业战略管理、企业管理体系及各项职能管理能力、企业文化等。外部环境与内部条件分析结论： 外部环境影响：人怕入错行（行业结构） 内部条件决定：是金总发光（核心能力） 内外环境匹配：机会加实力（权变定位） 只有与机会匹配的能力才构成优势； 对无能者来说，机会就是一种威胁。第一节企业总体战略的基本框架1、SWOT分析的内涵 企业的机会或威胁是相对于外部环境而言，企业的优劣势是相对于竞争对手而言 SWOT分析的目的在于明确自身的竞争优势和地位 企业的优劣势分析对

5、比可以从多方面进行，如有形资产、无形资产、产品、服务2、SWOT分析图 1） 弱点-威胁组合（WT） 防御型战略2） 弱点-机会组合（WO） 扭转型战略3） 优势-威胁组合（ST） 多元经营型战略4） 优势-机会组合（SO） 增长型战略3、业务组合策略 企业的最高管理层规定了企业的使命和目标之后，就需要安排业务组合。 大企业一般都有各种产品大类、产品、品牌等，也有许多业务部门。 结论：必须对现有的各种业务加以分析、评价，合理安排业务组合，把企业有限的资金用于经营效益最高的业务。4、波士顿矩阵（BCG矩阵）分析适合于企业战略业务的组合计划的制定。即业务按照各项业务在组合中的地位区别对待这些业务。

6、Build（发展）可成明星的问题类和明星Hold（维持）现金牛Harvest（收割）瘦牛、当前还可利用的问题类和狗类Divest（放弃） 要放弃的问题类、瘦狗死狗类 成功的路线：金牛投资问号向明星转化，投资明星向金牛转化5、BCG模型的优缺点（重点） 优点：对不同产品进行分类管理；注意资金在不同产品间的最优配置；有利企业业务组合的平衡。 不足：对市场地位和行业吸引力评价过于简单；有时难以确定业务属于哪一类；业务间的资金共用/配合可能并不是最关键的。6、“多因素投资组合”矩阵（GE） 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。 业务优势由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素

7、决定。GE法较BCG法的优点：重点 首先，多因素分析法包括了各种影响因素，因此可以更准确的反映实际情况； 其次，对特定的企业和特定的条件下，可以选择特定的因素进行分析，使其更具针对性； GE法包括了BCG法的优点，而BCG法，可以看作是GE法的一个特例。第二节 总体战略的基本类型采用稳定型战略的原因：1企业目前的经营状况良好 ；2企业不愿意冒改变现行战略而带来的风险；3操作简便，不费力；4经过一段快速成长之后，为了巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会；5 外部环境恶化，一时又找不到进一步发展的机会；6企业高层领导刚刚上任，不愿意轻易改变现行战略，以免造成不必要的动荡。稳定性战略也叫维持性战略，

8、是指企业基本在原有战略的基础上保持稳定，不在战略上进行大幅度的调整无变化战略 维持利润战略 稳定型战略 暂停战略谨慎战略 增长型战略：是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。 市场渗透密集型 市场开发 产品开发增长型战略 一体化战略 纵向一体化 横向一体化多元化战略 相关多元化 非相关多元化密集型增长战略是指在当前生产经营范围内充分利用产品和市场方面的潜力来求得企业增长。 市场渗透当前市场当前产品；市场渗透战略是指企业在当前市场上通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务的市场占有率的战略思路。执行市场渗透战略的主要方法包括：扩大产品使用人的数量；扩大产品使用人的使用频率

9、；改进产品特性等适于市场渗透战略的五种情况 当前市场中尚未饱和； 现有用户对产品的使用率还可显著提高； 主要竞争对手的市场占有率在下降； 在历史上销售额与营销费用高度正相关； 规模的提高可带来很大的成本竞争优势。市场开发当前产品新市场； 所谓的市场开发战略，即用现有的产品或服务去开拓新的市场的战略思路。 开拓新市场的途径包括： 扩大新的市场范围 在新市场寻找潜在的用户 增加新的销售渠道适于采用市场开发战略的情况 企业在所经营的领域非常成功； 存在未开发或未饱和的市场空间； 企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源； 企业存在过剩的生产能力； 企业的主业属于正在迅速全球化的产业。产品开发新产品当前

10、市场。 产品开发战略是指通过改进和改变产品或服务以增加现有市场上的产品或服务的销售的战略思路。 产品开发的成功率比较低，据统计，消费品为40%，工业品20%，服务18% 这种策略，一般适用于技术力量较强和技术基础较好的企业。企业拥有成功的、处于产品生命周期中成熟阶段的产品；企业所参与竞争的产业属快速发展的高技术产业，企业拥有非常强的研究与开发能力一体化增长战略：一体化是在一个价值链中向前或向后延伸，或者是扩大价值链的价值流量，企业在本质上仍然没有离开原有的行业。1、纵向一体化战略2、横向一体化战略多元化增长战略：多元化经营是指企业同时在两个或两个以上的领域或行业中经营，生产或提供两种或两种以上

11、的产品或服务。1）、多元化的现实原因有利于增强企业竞争力对竞争力提升具有中性作用不利于企业竞争力提升2）、多元化类型低程度多元化单一业务型 95% 的收入来自一项业务主导业务型 70-95% 的业务来自一项业务中等程度的多元化相关限制型多元化 70% 的收入来自主营业务，但所有业务在产品、技术和渠道上有很强的相关性相关联系型多元化 70%的收入来自主营业务，业务之间没有联系 3）、多元化的优势与风险多元化战略的风险：管理跨度增大，管理效率降低。/企业进入新的产业，面临着新的风险。/对企业管理者素质要求高。4、多元化的选择(1）多元化程度的选择（2）多元化时机的选择 现有业务增长潜力有限 存在着

12、扩展业务能够为顾客增加价值，从而提升竞争优势的机会 存在着非常好的将现有核心能力应用的机会 具有很强的成本节约潜力 能够大幅度增加企业收益或者资源紧缩型战略：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。采用紧缩型战略的原因 ：1）退出前景不佳的经营领域2）突出主营业务3）进入新的业务领域4）改善财务状况 抽资转向（收割）战略紧缩型战略 调整战略 放弃战略 清算战略一、战略联盟的概念与特征1、战略联盟是指两个或两个以上的经营实体为了达到一定的目的，通过一定的互惠互利的方式组成的联合体。2、战略联盟的特性多个非隶属企业共同施压肩负多个公司的战略目标联盟间隔性

13、谈判与“协定”经常性冲突不可避免3、战略联盟的本质：资源与能力 技术、知识伙伴 A资源分销制造研发利润等产品/服务能力伙伴B组建战略联盟的具体原因1突破政府管制； 2保证供应 ；3降低成本，追求规模效应 ；4迅速进入新市场 ；5获得技术诀窍/管理知识 ；6共同开展新业务 ；7应对共同的竞争对手 可供选择的战略联盟组织形式长期合作协定 、 相互持股、 共建合资企业、合作研发、保证供应、共同生产、市场开发、开发新业务3、战略联盟的类型上游业务纵向联盟竞争者联盟跨产业联盟相似业务核心业务不相似业务下游业务纵向联盟4、导致联盟结束的原因（顺次）过分乐观、沟通不畅、利益共享不足、收益或者回报太慢、资金困

14、难、对运行准则存在误解、双方的文化不相匹配、就如何管理联盟缺少经验第四节并购战略1、 并购方式类 型特 征资产收购购买卖方公司的全部或者足以达到控制对方的资产股份收购通过协商或者在公开股票交易市场购买全部或者足以达到控制的股份吸收合并吸收方同被吸收方组成公司，吸收方存续，被吸收方解散新设合并两家或者更多的公司合成新的公司，原有公司解散并2、并购的功能1）降低成长过程中的风险； 2）获得成长需要的基础设施； 3）节约投资；4) 有效的控制3、并购原则 最好与公司的长远目标相符 首先要整顿好自己的企业 整顿自己是使并购更加容易 整顿自己能够提高并购中自身的力量和位势 有足够的耐心 事实上，大部分成

15、功的并购经过了冗长乏味的搜寻过程 投入时间是为了节约时间 努力实现文化的融合 财产所有权关系、组织形态的变更比改变文化容易得多 4、 主要并购风险 过分多元化 、整合困难 、对并购目标企业评估不足 、承担太多的债务 、无法有效实现协同 、过分热衷于并购 、规模太大 第五节 企业国际化战略一、企业国际化经营的动因 主动原因： 被动原因：（1）优化资源配置 （1）贸易壁垒（2）降低成本，提高产品竞争力 （2）世界经济一体化与竞争国际化（3）扩大及寻求新市场 （3）顾客趋向国际化 （4）追求优惠政策 （4）本国政府干预（5）扩大生产规模，获得规模效益 二、国际经营战略的类型1、多国本土化战略 多国本

16、土化战略是根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。 适用条件：当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务并降低成本时，企业应采取多国本土化战略。 挑战：成本较高；子公司过于独立，难以控制。 2、全球化战略 全球化战略是向全世界的市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。 企业采取这种战略主要是为了实行成本领先战略。 适用条件：在成本压力大而当地特殊要求小的情况下，企业采取全球化战略是合理的。 3、跨国战略 跨国战略是要在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的核心竞争力

17、，同时注意当地市场的需要。 适用条件：企业采用这种战略，能够运用经验曲线的效应，形成区位效益，能够满足当地市场的需求，达到全球学习的效果，实现成本领先战略或产品差别化战略。 三、国际市场进入模式的选择（一）国际市场进入模式的类型1、贸易出口进入模式 （3）反向贸易型进入模式间接出口 易货贸易 直接出口 补偿贸易 反向贸易 回购贸易 互换贸易转手贸易（1） 间接出口进入模式优点： 投资少。 风险低。 通过中间商这一中介，可以了解国际市场行情，积累直接出口所需的营销知识和经验。 缺点：一是企业出口效益较低； 二是企业进行营销活动困难较多； 三是企业无法在贸易实践中了解市场的第一手资料，建立自己的销

18、售渠道和巩固自己的产品市场。 结论：间接出口进入模式在企业进入国际市场的初期，只能作为一种“起步模式”。当企业起步之后，就应积极实施直接出口战略。 （2）直接出口进入模式 优点： 利润率一般较高； 市场信息准确可靠，便于企业对国外市场进行选择，便于建立稳定的销售渠道，巩固并扩大市场占有率； 主动权在出口企业，企业可以有效实施企业发展战略； 为企业培养全能型营销人才，非常有利于国际市场的拓展。 直接出口的缺点： 高收益意味着高风险； 所有营销活动由企业来完成，销售成本高； 对企业营销人员的素质要求较高。 2、股权参与进入模式 （1） 独资经营进入方式 （2） 合资经营进入模式 横向兼并 （3）跨

19、国兼并模式 纵向兼并 混合兼并3、非股权参与进入模式 （1）许可证合同方式进入模式 （4）销售协议方式进入模式 （2）管理合同方式进入模式 分销 全面经营管理合同 代理 技术管理合同 寄售（3）工程承包方式进入模式 （5）特许营销方式进入模式 设计和监督施工 交钥匙工程 半交钥匙工程 产品到手项目 四、企业国际化经营战略控制1、所有权控制 2、人员控制 3、信息控制 4、财务控制与评价第五章企业竞争战略第一节 市场竞争的一般原理1）、市场竞争的表现形式在市场经济条件下，竞争一般有以下几种表现形式：供不应求货币所有者之间的竞争；供过于求商品所有者之间的竞争；此外：产业竞争的五种力量。2）、市场结

20、构与竞争1、 完全竞争；2、垄断竞争；3、寡头垄断 ；4、完全垄断2、 价格竞争和非价格竞争一般而言，低价格会带来以下弊端： 1、低品质陷阱 ；2、脆弱的市场占有率陷阱 ；3、财力空虚的陷阱第二节基本竞争战略基本竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。企业要获得竞争优势，一般只有两条途径：一是在行业中成为成本最低的生产者，二是在企业的产品和服务上形成与众不同的特色。 1）基本竞争战略的组合 成本领先差异化产品差异低（主要来自价格）高（主要来自特殊性）市场细分低（大市场） 高（众多细分市场） 特殊竞争力制造及物料管理研究开发、品牌营销能力等一、成本领先战略 成本领先战略又称为

21、低成本战略，即使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。 贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。 成本领先的经营战略特点 相对标准化的产品 产品特征为很多顾客接受 最低的竞争价格二、差异化战略 差异化战略是通过将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西来取得竞争优势的一种战略。 差异化战略是利用客户对品牌的忠诚以及由此对价格的敏感性下降使公司得以避开竞争。 差异化战略的经济含义差异取胜的的经营战略特点 通过特殊的特性和价值特点产生价值 高价格 高标准为顾客服务 超常质量 特权象征 快速创新实现差异化的方法：功能 服务 质量 企业（品牌）形

22、象 市场细分中的许多变量都可以作为差异化的基础 差异化战略的核心是建立顾客忠诚度 三、集中一点战略v 在行业内很小的竞争范围内做出选择为基础，实施成本集中或差异化集中。 成本集中（cost focus）是组织在它的目标市场内追求成本优势； 差异化集中（differentiation focus）是组织在其目标市场内追求差异化。 集中一点经营战略特点及成因 原因： 大企业也许忽视小的利基市场 也许缺乏资源在全行业竞争 为某一专一市场服务比在全行业竞争的企业做得更好 聚焦能够使你将资源集中在一定的价值链上建立竞争优势 特点：经营战略与前面两种针对广阔市场战略的基本方法相同。 无论怎样.机会总会存在

23、 对于如何选择竞争战略问题的结论： 成功的企业有一个共同特点，就是在成本领先与差异化二者之中取得了某一方面的竞争优势地位，也就是说它们在成本领先（价格）与差异化（质量）二者之中选择一个方面，全力以赴，直到全面胜利，避免同时追赶两个目标，造成资源分散。 理论上说不能同时追求成本领先和差异化战略，这是两种不同战略所要求的条件所决定的。 采用成本领先战略的企业就应该在所有的生产环节都实行彻底的合理化，除成本控制外，最重要的是讲求产品的大批量，以充分利用大机器生产标准的产品。 而采用差异化战略的企业必须有特别的工艺、设备与技术，同时为了使用户了解本企业的这种“差异”，或者让本来是标准品的产品在消费者心

24、目中建立起“差异”的形象，企业在销售方面还要组织耗资巨大的广告宣传和产品推销运动。 企业可以考虑下面几种组合：一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略。一个经营单位可以在价值链的不同活动上采取不同的竞争战略。一个经营单位在不同时期可以采取不同的竞争战略。 3、 采用基本竞争战略的风险成本领先风险差异化风险集中一点风险成本领先地位无法保持： 竞争厂商的模仿 技术变革 成本领先地位的其他基础遭到削弱 成本集中的厂商在部分市场上取得了更低的成本 差异化的形象无法保持 竞争厂商模仿 差异化形象的基础对客户的重要性下降 差异化集中的厂商在部分市场上取得更加差异化的形象 集中一点的战略被人模仿

25、目标市场结构变得无吸引力 结构被破坏 需求消失 广设目标的竞争厂商占领了部分市场 该部分市场和其他分市场的区别缩小 多品种生产的优势增加第三节不同行业的竞争战略 一、 分散行业中的竞争战略 1、行业分散的原因： 2、分散行业中的竞争战略选择（1）进入障碍低，缺乏规模经济。 （1）建立严格管理下的分权组织结构（2） 产品的差别化程度高。 （2）采用统一化的设备 （3） 讨价还价能力不足。 （3）增加附加价值 （4）市场需求多样化。 （4）产品类型或产品部分专门化（5）顾客类型专门化（6）订货类型专门化 （7）集中于地理区域（8）简朴实惠3、战略运用的难点（1）避免全面出击和避免随机性；（2）避免

26、过分集权化；（3）避免对新产品做出过度反应。二、新兴行业中的企业竞争战略新兴行业是指随着技术创新、消费者新需求的出现以及促使新产品和潜在经营机会不断产生的行业。如：电子信息产品、激光产品、生物医学产品、新能源产品、新型建材、精细化工产品等。1、新兴行业的基本特性（1）不确定性技术、经济、组织、策略 （2）风险性（3）相对优势性 （4）一致性 （5）新企业的建立及分裂2、新兴行业中企业竞争战略选择（1）选择打算进入的新兴行业（2）目标市场的选择（3）进入新兴行业时机的选择（4）新兴行业内企业策略选择 （5）促进行业结构向有利于企业发展的方向变化三、成熟行业中的企业竞争战略成熟行业是指由于行业环境

27、的变化，使得行业增长速度减慢，行业内技术和产品都趋向成熟的行业。2、行业进入成熟期企业竞争战略选择（1）三种基本竞争战略的选择（2）产品结构的调整（3）工艺和制造方法的改进和创新（4）用户的选择（5）开发国际市场（6）退出或实行多种经营（7）购买廉价资产四、衰退行业中的企业竞争战略1、影响企业制定战略的因素（1）行业的需求下降（2）行业退出壁垒2、衰退行业中企业竞争战略的选择1）取得领先地位（2）取得适当地位（3）逐步退出战略（4）快速退出战略6.1 战略选择分析框架6.1.1 战略选择的必要性由于企业的经营战略的制定是影响企业生存发展的关键所以一个企业在一定时期内必须根据自身的资源等实际情况

28、，有重点的实施一种战略或一种战略组合。6.1.2影响战略选择的因素1.了解战略决策者战略决策者对待外部环境的态度，对待外部风险的态度，战略决策者的需要和价值观2.充分理解企业过去战略的影响原有的战略投入了大量的时间、精力和资源,因此在选择新的战略时会自然的倾向于选择与过去战略相似的战略3.研究企业文化与战略的匹配性战略方案的选择如果与企业文化完全匹配，有可能会阻碍具有创意和盈利潜力的方案的选择，战略方案的选择如果与企业文化不相匹配，会增加成功实施该项战略的风险4.衡量各利益主体的权力进行战略的选择5. 考虑选择战略的时间6.培养社会义务和道德意识战略选择的方法SWOT矩阵分析法评价：应用灵活、

29、分析系统和表述清晰，具极强的应用价值过分依赖分析者的经验和直觉，对其素质要求较高战略选择的方法SPACE矩阵分析法财务优势(FS)：投资收益、杠杆比率、偿债能力、流动资金、现金流动退出市场的方便性、业务风险竞争优势（CA)：市场份额、产品质量、产品生命周期、用户忠诚度竞争能力利用率、专有技术知识、对供应商、经销商控制能力环境稳定性(ES)：技术变化、通货膨胀率、需求变化性、竞争产品的价格范围市场进入壁垒、竞争压力、价格需求弹性产业优势(IS)：增长潜力、盈利潜力、财务稳定性、专有技术知识、资源利用资本密集性、进入市场便利性、生产能力利用率评价：适合风险较大的行业或对风险非常敏感的企业对风险予以

30、了特别的关注战略选择的方法BCG矩阵分析法它关注企业多元化业务组合的问题，通过考察各个经营单位对其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。两个分析变量横坐标相对市场占有率 纵坐标产业增长率问题类：产业增长率较高，市场前景较好，但实力不强有潜力的采取扩张性策略，使之成为明星剩下的问题类采取收缩和放弃的战略明星类：产业增长率较高，市场占有率也较高采取战略：扩张型战略：市场渗透、市场开发、产品开发多元化战略：前向一体化、后向一体化或横向一体化合资经营现金牛类：产业增长缓慢，市场占有率较高，企业现金的主要来源强势现金牛产品开发、集中多元化战略弱势现金牛收缩、剥离战略瘦狗类：

31、产业增长缓慢，企业又无竞争优势采取战略：收缩、剥离与清算战略评价：仅仅根据产业增长率和市场增长率的高、低来划分四个象限，过于简单计算相对市场占有率时只考虑了最大的竞争对手，而忽视了那些市场占有率在迅速增长的较小的竞争者。市场占有率和盈利率不一定有密切关系，低市场占有率也可能高盈利由于评分等级宽泛，可能造成两项或多项不同的业务位于一个象限中由于评级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略，也难以顾及到两项或多项业务的平衡。战略选择的方法GS矩阵分析法大战略矩阵分析法简称GS矩阵分析法，整个矩阵分为4个象限多元化企业可按照其主业在行业中的竞争优势和行业增长率来进行分析。战略选

32、择的方法P/MEP矩阵分析法（产品市场演变矩阵法简称P/MEP矩阵分析法）战略选择的方法IE矩阵分析法“内部外部分析法”简称IE矩阵分析法，用于检查企业的业务组合状态，也称为组合矩阵。处于增长和建立的区域加强型战略市场渗透、市场开发和产品开发一体化战略后向一体化、前向一体化和横向一体化处于坚持和保持的区域宜采取战略市场渗透和市场开发处于收获和剥离的区域宜采取战略收缩型战略或剥离型战略评价:IE矩阵的评价指标更加科学，不同于BCG矩阵那样采用单一指标来衡量业务的内、外部因素，IE矩阵采用加权评分这种复合式的指标来考察经营单位的内、外部因素。IE矩阵采用EFE评分作为外部环境因素的评价指标，忽略了

33、不同的经营单位的不同的关键外部因素，使得EFE评分不具有可比性。第七章 战略实施与控制1战略制定和战略实施的关系2战略实施的基本内容所谓战略实施就是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，这是将战略付诸于实际行动的过程。3企业战略实施的麦肯锡7s模型4对麦肯锡7s模型的解释 战略-是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，是制定企业规划和计划的基础。 结构-战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业

34、的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。 制度-企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。 风格-两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。 共同的价值观-由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。 人员-战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。 技能-在执行公司战略

35、时，需要员工掌握一定的技能，更需要公司的整体技能，这有赖于公司严格、系统的培训。譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。 5战略实施的基本内容 6 战略实施的计划 组织结构 激励力的领导 1、目标管理 2、滚动计划资源分配 企业文化 3、网络计划技术 4、权变计划职能战略执行计划 报酬制度 （1） 目标管理它是一种把目标分解、层层落实，并强调员工参与目标的制定与分解的有利于实施的管理制度。（2）、滚动计划 把长、短期计划结合起来，并随着时间的推移，逐步将计划期向

36、前延伸的计划方式（3）、网络计划技术 网络技术是一种非常实用的生产控制技术，它主要用于战略管理中大型工程项目的计划调度和进度控制。如新产品开发、技术改造、基建施工、顾客调查、特定的促销活动等等。（4）、权变计划权变计划的三种主要益处： 迅速对变化做出反应 防止在危机中陷于慌乱 通过使管理者更加意识到未来是如何地变化多端而提高他们的适应能力。 第二节 战略实施与组织结构一、 战略实施与组织结构的关系：在战略管理的研究范畴内，是“结构追随战略”即有什么样的战略就要求建立什么样的组织结构，还是“战略追随结构”即有什么样的组织结构就有什么样的战略，这是战略管理最古老的一个两难命题。 在实施某一战略时，

37、不同形式的组织结构有着不同的效率； 企业的组织结构有着自己的生命周期，企业如果不认识这种周期的重要性，则意识不到何时需要对组织结构进行根本性变革； 企业大幅增长是企业重新设计组织结构的前提条件； 企业进入各种相关或不相关的产品和市场后，要获得经济效益，就必须改变组织结构，这是重新设计组织结构的必要条件。 战略与企业组织结构两者之间的关系：即战略的前导性与结构的滞后性。 1、战略前导性（企业战略的变化要快于组织结构的变化）2、组织结构滞后性（企业组织结构的变化常常要慢于战略的变化速度） 组织结构滞后性的原因： 1）新旧结构的交替有一定的时间过程； 2）管理层的反对； 3）普通员工的反对3、组织结

38、构与企业规模和发展阶段的匹配发展阶段企业特征结构类型简单的小型企业，只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场从简单结构到职能结构 在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品或服务系列 从职能结构到事业部结构 在多样化的市场上扩展相关的产品系列从事业部结构到矩阵结构 在大型多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务从事业部结构到战略经营单位简单4、组织结构与环境的匹配有机结构、团队工作部门多整合角色多大量模仿大量计划与预测 机械结构部门多整合角色多少量模仿少量计划 有机结构、团队工作部门不多整合角色不多快速模仿计划导向 机械结构部门少无整合角色很少模仿当前业务 稳定

39、不稳定复杂5、机械式组织与有机式组织的对比机械式组织有机式组织1.严格的层次关系2.固定的职责3.高度的正规化4.正式的沟通渠道5.集权的决策1.合作(纵向、横向)2.有断调整的职责3.低度的正规化4.非正式的沟通渠道5.分权的决策6、组织结构与技术的匹配组织维度大量生产CIM管理幅度 组织层次 任务 专门化 决策宽 多 常规 高 集权窄 少 变化 低 分权（一）总成本领先战略的组织结构 成本领先战略有特殊的组织要求：有力的集中化、专业化、正规化。 专业化是把公司任务分成的几个部分,建立这几个部分是依据是职能划分,如生产产品或服务顾客。 集中化是决策权仍掌握在公司高层管理机构中。 正规化是指组

40、织凭正规的制度和程序来管理日常活动。 (二)差别化战略的组织结构 实施差异化战略，分散决策权是最重要的。 为了有效利用市场出现的动向，公司必须能够依据获取的信息做出快速反应，这就需要相当扁平的组织机构。 由于变化很快，如果组织是正规化的，那么差别化战略的实施就会受阻。 （三）集中战略的组织结构实施集中战略的公司是为了满足行业中一部分顾客的特定需要，所以集中战略用简单结构较好。如果由于成功实施集中化而达到销售增长，使得企业必须从简单结构转化到职能型结构。总的来说，集中战略的组织结构较为灵活多样，主要视企业规模和市场覆盖的地理范围而定。（四）三种基本战略在架构上的比较分析成本领先战略： 差异化战略：持续的资本投资 强大的生产营销能力良好的融资能力 对创造性的鉴别能力工艺加工技能 很强的基础研究能力技能和资源 对