《企业战略管理重点.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理重点.doc（4页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流企业战略管理重点.精品文档.企业战略管理重点1. 战略管理：A.广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，代表人物是安索夫 B.狭义的战略管理是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理，其代表人物是斯坦纳。2. 企业增长向量矩阵 使 命 产品现有产品新产品现有使命市场渗透产品开发新使命市场开发多种经营1） 市场渗透是通过目前的产品与市场的份额增长达到企业成长的目的。2） 市场开发是为企业产品寻找新的消费群，使产品承担新的使命，以此作为企业成长的方向。3） 产品开发是创造新的产品，以逐步替代现有产品，从而保持企业成长的态势。4） 多种经
2、营则独具特色，对于企业来讲，它的产品和使命都是新的。3. 企业战略环境要素：是指对企业经营与企业前途具有战略影响的变量。这些要素可以分为四大类型：社会文化、经济、技术、政治法律。4. 经营分析用的“雷达”图，是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状况和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。5. SWOT分析法是将企业外部环境的机会（O）与威胁（T）,内部环境的优势（S）与劣势（W）同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。SWOT分析法是一种最常用的企业内外部环境条件战略因素分析法。优势（Streng
3、th）劣势（Weakness）机会（Opportunity）SO战略：利用机会发挥优势在政府限制进口的政策下抢占本地市场，发挥自身优势，加强协作，紧密公共关系WO战略：利用机会避免劣势，利用出口机会克服国际化经验不足的弱势威胁（Threat）ST战略：利用优势避免威胁利用高技术和开发能力提高产品质量，为市场打开销路，击败新进入者带来的威胁WT战略：避免劣势应对威胁克服资金不足的劣势应对原有材料价格上涨的威胁。（企业的内外部环境条件综合情况作深层次分析）6. 企业使命：指企业区别于其他类型组织而存在的原因和目的。企业使命不是企业经营活动具体结果的表述，而是为企业提供了一种原则、方向和哲学。7.
4、制定战略目标的原则：一、系统原则 二、平衡原则（A.不同利益之间的平衡 B.近期需要和远期需要之间的平衡 C.总体战略目标与职能战略目标之间的平衡） 三、权变原则8. 企业战略态势：就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位（Strategic Business Unit）在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。总的来说，企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势：稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略、混合型战略。9. 波士顿矩阵分析法：波士顿矩阵是由美国波士顿咨询公司发明的一种被广泛运用的业务组合分析方法。10. 战略联盟的概念首先由美国DEC公司总裁简.霍普罗德和管理学家罗杰.内
5、格尔提出。明星类：高增长率和高市场份额，它为企业提供最好的利润增长和投资机会。对明星类需采取的战略：进行必需的投资以保持其竞争地位问号类：低市场份额和高业务增长率。由于其增长，对现金需求量较高，但是受市场份额所限，现金生产量又低。对于一部分问号业务可进行必要投资以获取增长的市场份额；另一部分推出这些行业，重新分配资源，以形成更有效的业务组合。奶牛类：低业务增长率和高市场份额，使其创作的现金量高于自身对现金的需求。对于市场进入衰退期的奶牛业务，在尽量短的时间多获取收益，最终退出该市场；对于成熟期的，维持现有市场地位，利用其提供的资源发展其他的业务部分。瘦狗类：低市场份额和低业务增长率。战略：放弃
6、或清算。但对于个别狗类业务经过努力能够发展成奶牛类业务，成为可靠的资源供给者，而非通过撤退来提供资源。 高市场发展率低 高 相对竞争地位 低11. 三种基本竞争战略及定义（1） 成本领先战略，即通过一系列针对本战略的具体政策在产业总赢得总成本领先。（2） 差异化战略，是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。（3） 集中一点战略，是主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。13. 企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。14. 企业购并的类型：l
7、从行业角度划分:1)横向并购 2）纵向并购 3）混合并购产品扩张型并购、市场扩张型并购、纯粹的并购l 从是否通过中介机构：直接收购、间接收购l 并购动机：善意并购、恶意并购l 按支付方式划分：现金收购、股票收购、综合证券收购15. 目标公司价值估算可以用三种方法进行：一、净值法（A.资产的估值 B.负债的估值）二、市场比较法 （1.公开交易公司的股价 2.相似公司过去的收购价格 ）三、净现值法（1.现金流入量 2.残值计算 3.年限确定 4.折现率的确定）16. 战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式的联合体。由DEC公司总裁简霍普罗德和管理学家罗杰内格尔提出
8、。17. 战略联盟的特点：（1）边界模糊 （2）关系松散 （3）机动灵活 （4）运作高效18. 战略联盟的各种形式：合资、相互持股、特许经营、定牌生产、研究与开发协议19. 制定企业战略的原则：有备而战、速战速决、避实就虚、争取主动、灵活善变、选拔将帅。20. EBV(Evaluating By Value)价值估值法。它使用重要度和价值两个指标。21. 战略管理可以包括三个层次：公司层战略管理；业务层战略管理；职能层战略管理。22. 战略管理的特征：总体性；长远性；指导性；现实性；竞争性；风险性；创新性；稳定性；适应性；综合性。23. 战略管理构成要素：产品与市场范围；增长向量；竞争优势；协
9、同作用：销售 运行 管理24. 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业可以持续发展。追求公司持续的竞争力是战略管理的核心。25. 影响企业政策制定的因素：政府的管制；竞争对手的行为；社会风俗和文化；企业传统；环境变动26. 企业战略层执行过程：中间计划；行动方案；预算；程序27. 战略意图：指从分挖掘企业内部资源、能力与核心竞争力，以在竞争环境下实现企业目标28. 竟如壁垒影响因素：规模经济；产品差异；资金需求；转换成本；销售渠道。现有竞争者的抗衡：购买者的数量及实力；行业的增长速度；固定成本和库存成本；产品统一性和转换成本；规模经济的需求；竞争者的性质；退出障碍；进入障碍与退出障
10、碍的组合状况。进入障碍获利情况退出障碍高低高获利高 风险大利润高 风险小低获利低 风险大获利低 风险大29. 企业素质：只是在一定的社会条件下，企业内部选择机能所具有的生存和应变能力30. 企业市场营销力：适应市场变化，积极引导消费，争取竞争优势以及实现经营目标的能力。四种能力：产品的市场强度；销售活动能力；新产品的开发能力；市场决策能力。31. 财务管理分析：筹资决策 投资决策 分配决策32. 企业使命定位的内容：企业生存目的定位；企业经营哲学定位；企业形象定位。定位考虑的因素：外部环境要素；企业领导者偏好；企业的发展史；企业资源；企业的核心能力；其他与企业相关的利益主体的要求与欲望。33.
11、 企业战略目标的特征：可接受性；可检验性；可实现性；可挑战性34. 企业战略目标：市场目标（产品目标 渠道目标 沟通目标）；创新目标（制度创新 技术创新 管理创新）；盈利目标（生产资源 人力资源 资金资源）；社会目标（公共关系 政府关系 社会责任） 风险决策一般采用决策树。35. 稳定型战略：在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。特征：企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标企业在战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增企业准备以过去相同的或基本相同的产品或和劳务服务社会。 类型：无变化战略；维持性战
12、略；暂停战略；谨慎实施战略。36. 增长型战略：是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略 核心发展。类型：一体化战略；多样化战略（带来利益：协同效应 分散风险 增强市场力量 形成内部资本与人力资源市场的效益 有利于企业的继续成长 多样化经营的战略成本）37. 紧缩型战略：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。特征：产品或业务领域的收缩、撤退；资源使用上的收缩、短期性 。 根据动机分类：适应性紧缩战略；失败性紧缩战略；调整性紧缩战略。根据紧缩方式和程度不同分类：抽资转向战略（措施：调整企业组织 降低成本和投资 减少资产 加速收回企业资产）；放弃战略；清算战略38. 企业资源分类：财务资源；实体资源；人力资源；技术资源；声誉。