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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流企业高级人力资源管理师一级新版高级教材.精品文档.企业人力资源管理师（一级）目录第一章 人力资源规划第一节 企业人力资源战略规划第一单元 战略性人力资源管理第二单元 人力资源战略规划的设计和实施 第二节 企业集团组织规划与设计 第三节 企业集团人力资本战略管理第二章 招聘与配置第一节 岗位胜任特征模型的构建及应用第二节 人事测评技术的应用第一单元 沙盘推演测评法第二单元 公文框测试法第三单元 职业心理测试 第三节 企业招聘规划与人才选拔 第四节 人力资源流动管理第一单元 员工晋升管理第二单元 员工调动与降职管理第三单元 员工流动率的计算与分析
2、第三章 培训与开发 第一节 企业员工开发体系的构建第一单元 员工培训开发系统的总体设计第二单元 培训开发规划的制定第三单元 企业培训文化的营造 第二节 创新能力思维第一单元 思维创新第二单元 方法创新 第三节 企业员工培训开发成果的转化 第四节 职业生涯管理第一单元 组织的职业生涯管理第二单元 分阶段的职业生涯管理第三单元 职业生涯的系统管理第四章 绩效管理 第一节 企业绩效管理系统设计与运行第一单元 绩效管理系统设计的基本内容第二单元 绩效考评指标体系设计第三单元 绩效管理运作体系设计第四单元 绩效考评结果应用体系设计第五单元 绩效管理系统的诊断与维护第二节 平衡计分卡的设计与应用第五章 薪
3、酬管理 第一节 企业薪酬的战略性管理第一单元 整体薪酬战略的制定与实施第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新 第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计第一单元 经营者年薪制的设计第二单元 股票期权的设计第三单元 期股制度的设计第四单元 员工持股制度的设计第五单元 特殊群体的薪资制度设计 第三节 企业福利制度的设计第六章 劳动关系管理第一节 我国劳动合同与劳动争议处理立法的新发展第二节 集体协商的内容与特征第三节 集体劳动争议与团体劳动争议第四节 重大突发事件管理第五节 和谐劳动关系的营造第一单元 工会组织与企业社会责任运动第二单元 国际劳动立法的主要
4、内容 第六节 工作压力管理与员工援助计划第一单元 工作压力管理第二单元 员工援助计划第一章 人力资源规划第一节 企业人力资源战略规划第一单元 战略性人力资源管理【学习目标】通过学习掌握现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点，战略性人力资源管理的概念、特征和衡量的标准。【知识要求】 一、正确界定战略性人力资源管理的基本概念“战略人力资源管理”一词，实际上就是“战略性人力资源管理”或者“战略上的人力资源管理”，如从英文愿意看，后者的翻译也比较确切的。与此有关的术语还有“人力资源战略管理（Human Resource Strategic Management）或者“人力資源策略管理”，以及“人力
5、資源战略（Human Resource Strategic）”。首先，应当明确“战略”与“策略”两个基本概念的差异性。战略和策略是军事上常用的专业术语，战略是指导战争全局性的计划或规划，是事关全局发展的大政方针，而策略是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。很显然，战略是策略的上位概念，这说明一些港台人力资源管理专家将“Strategic”一词译为“策略（性）”要比“战略（性）”更确切一些，因为人力资源战略毕竟是企业总体战略的重要部分。其次，人力资源战略（规划）与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的。人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种
6、相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。对战略性人力资源管理概念的理解，有的学者认为，它是“通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统”；有的专家认为，它是“为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式”；还有人认为，它是“把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程，它包括识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。这些学者的分析判断基本上概括了战略性人资源管理概念的概念和内涵，但至少还有以下几个特点有待于进一步探
7、讨：1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。企业经营者不能把人力资源视为与资金我、技术和其他要素具有同等重要性的资源而同等对待。应当将员工视作更为珍贵的资源，将其置于企业发展的战略层面之上，事事时时处处将人力资源管理放在首要位置，并系统地进行管理，刻意地进行发掘。2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。战略性人力资源管理更加突出了人力资源的方向性、整体性、时空性、和规划性，它要根据企业总体发展战略，适时地制订出人力资源战略规划，集中全力组织实施人力资源战略规划，全方位地对战略规划进行监督、控制，及时对战略规划进行必要的反馈和修订。3、战略性人力资源管理是现代
8、人力资源管理发展的更高阶段，这一历史性飞跃使它具有一系列新的转变和特点。4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。总之，战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果一个管理
9、科学概念既是一个现实的范畴，也是一个历史的范畴。战备性人力资源管理概念的产生是现代人力资源管理发展到一定阶段的必然结果。纵观西方现代人力资源管理发展历史，不难发现，它大致经历了以下几个重要发展时期：1、经验管理时期。它是从西方资本主义工业革命开始到19世纪末泰勒制产生之前的一段历史发展时期。伴随着西方工业革命和社会生产力的迅猛发展，大量先进技术的涌现，各种生产设备的更新，使工厂内劳动力的配置状况发生了重大专变，它不但要求劳动者与劳动资料实现更加紧密的结合，迫使劳动者时时处处适应生产技术设备的要求，而且由于生产作业方式的变革，要求劳动者“奴隶般地服从并满足”更加专业化、复杂化和精细化的劳动分工与
10、协作的要求。这种劳动组织方式的变革，虽然给企业和资本家带来了巨大的生产率和经济收益，但正如马克思所揭示的那样：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理带来的伤害是无法弥补的。工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。他们使人与劳动中的智慧完全分离。面对当时工厂中出现的劳动问题，某些企业的管理者也试图进行一些改革，如罗伯特欧文（Robert Owen，1771-1858）曾经在苏格兰的一家纺织厂进行了有益的改革尝试，由于他最早创建了工作绩效评价系统，并提出了一些新的观点，因而被人们称为“现代人事管理之父”。2、科学管理时期。从1
11、9世纪末到20世纪20年代中期，被称为“科学管理之父”的美国管理学家泰勒（Frederick Winslow Taylor，185-1915）与同时代的其他管理学家一起，彻底扬弃了根据经验和习惯或者凭借主观想象和假设组织生产、进行管理的传统做法，从企业的实际出发，运用科学的实验方法，通过不断实践和深入探索，创立了一套全新的管理思想和管理方法体系。泰勒等人所倡导的“动作与时间研究”的理论，为提高劳动生产率、促进企业劳动组织科学化提供了可靠的依据和方法，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河。以泰勒为代表的科学管理理论和管理制度，即泰勒制所阐明的各种原理，如挑选一流工人承担岗位工作，通过系统训练
12、使工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备、材料以及作业环境的标准化，为以后的工业心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。此外，泰勒所提出的构建激励性工资报酬制度、实行职能制或直线职能制、坚持例外原则、进行有效的监督控制、劳资双方建立融洽的协作关系等论述，也成为早期企业人事管理理论的基本范畴。1912年，泰勒在美国国会众议院特别委员会对泰勒的听证会上所作的证词，对科学管理的实质作出了明确的概括：科学管理是对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方面彻底性的精神革命，
13、科学管理就不复存在了。实际上，泰制不仅是一种新的科学管理方法，而且是一种变革性的管理哲学。正如英国管理学者厄威克所指出的那样，他（泰勒）对过去（19世纪）产生、发展起来的东西加以综合形成了一套思想，使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学体系。总之，泰勒等管理学家所倡导的科学管理原理，不但极大丰富了企业管理理论和方法，也为现代人力资源管理理论的发展奠定了坚实基础。3、现代管理时期。从19世纪20年代开始，到第二次世界大战结束是前期的行为科学即人际关系学说的发展阶段。泰的科学管理理论和制度主要是从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率问题，通过作业操作的合理化、工作程序的科学化，制定工作标准和时间
14、定额，实行有差别的计件工资，从而实现劳动效率的不断提高。虽然泰国勒制在推动劳动效率方面发挥了前所未有的重要作用，但它加大了劳动者的工时强度和休能消耗，引发了工人的不满和抵制。正如列宁所说，泰勒制“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成果”。实践证明，仅从物理和生理方面研究企业生产效率问题是不够的，还必须应用心理学来研究人的因素与生产效率的关系。由此，哈佛大学教授梅奥（George Elton Mayo，1880-1949）以著名的霍桑试验（Hawthorne Experiment）为基础，开创性地探索了员工在企业生产中的人群关系，系统研究了作为“社会人”的员工及
15、社会需要的满足问题，最终创立了人际关系学说。他认为，员工是“社会人”，企业中存在着“非正式的组织”，优秀的企业领导在于能够正确处理人际关系，通过提高员工满意度来鼓舞士气。梅奥所创立的人际关系学说，为以后的行为科学研究以及一系列新的理论发挥了先导作用。1949年，他在芝加哥大学一次科学会议上，正试提出了“行为科学”这一新的名称，以替代人际关系学说。如果将梅奥创立的人际关系学说称为前期的行为科学的话，那么在20世纪40年代以后涌现出来的各种行为科学理论的研究成果，则可以被称为后期的行为科学，如美国心理学家马斯洛（Abraham H.Masiow，1908-1870）提出的需要层次理论、心理学家赫茨
16、伯格（F.Herzberg）创立的“激励保健”双因素理论、社会心理学家麦格雷弋（Douglas Mcgregor，1906-1964）创立的X-Y理论，以及其他一些著名心理学家提出的Z理论、成就需要理论、期望理论、目标理论、挫折理论、强化理论、不成熟成熟理论、团体动力学理论、敏感性训练理论、沟通理论、冲突调节理论、行为效果理论、领导方式一体化理论、支持关系理论等。行为科学理论研究的一系列成果已被广泛推广并应用到企业人力资源管理活动中，如目标管理、参与管理、工作分析与再设计、岗位评价与分级、薪酬福利制度变革、工作条件和劳动环境改善、生产安全与健康等诸多方面，并且取得了显著成效。20世纪40年代以
17、后，随着经济发达国家经济的发展和科学技术的进步，各类企业的规模迅速扩大，原有的生产经营理论和管理方法已经远远不能满足新形势的要求，因此，许多新兴的管理学派应运而生。尽管这些学派在产生背景、历史渊源、研究对象、涉及范围和具体内容上有所交叉，相互影响，但从历史的延续上看，基本上可以归为几个大类，除古典管理、行为科学学派以外，还有社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变管理论和管理科学（数理、会计和经济分析）等学派有， 这些新兴的管理理论可以被统称为现代管理理论。美国人力资源管理专家韦恩卡肖认为，行为科学，即研究与人们的行为有关的社会学、心理学，为人力资源管理的实践和理论作出了贡献，人力资源管理的
18、很多知识、应用技能与方法都出自行为科学。同时，他举证一些管理学专家的意见，认为现代人力资源管理的产生，至少应当与以下因素有关：工业革命所带来的技术更新，对劳动专业分工与协作以及企业劳动组织提出了更高的要求；劳资双方关系紧张与自由劳资谈判的出现；泰勒倡导的科学管理运动；芒斯伯格（Hugo Munsterberg，1863-1916）创立的早期工业心理学；美国文官委员会的建立所带来的政府的人事活动；人事专家以及由这些专家组成的人事部门出现；20世纪20年代以后发展起来的行为科学理论（包括前期的人际关系学说和后期的行为科学）；20世纪60年代以后的社会劳动立法及法庭的判例。这些影响因素大致可以分成两
19、类：一类属于社会与企业管理的实践范畴，另一类则管理思想和管理方法的理论范畴。也就是说，现代人力资源管理概念的形成包含了两个方面内容：一是基于社会生产生活单位的人力资源管理的实践活动；二是与管理劳动者有关的各种管理思想、管理理论、管理方法和管理制度。前者的社会实践活动是后者产生的前提和基础，而后者又是对前者在理论上的高度概括和总结，它既来源于实践又高于实践，并能够指导人的管理实践。追溯历史，研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资源管理经历了以下三个具体发展阶段。1、传统人事管理理由萌芽到成长迅速发展的阶段。从20世纪20年代开始到50年代后期，是西方传统人事管理由萌芽到成长迅速
20、发展时期。如前所述，19世纪末到20世纪初期形成的以泰勒为代表的科学管理理论， 20世纪20年代创立的人际关系行为科学理论，乃至第二次世界大战后出现的各种现代管理理论，都对人事管理理论形成和发展产生了重大影响，同时，也给企事业单位人事管理的实践活动注入了丰富的营养和动力。1923年美国出版了“人事管理学”的专门著作，此后，有关“人事管理学”的专著大量发行，其中比较 有影响的代表作是1947年出版的由迈克尔朱修斯教授（Michael JJucius）主编的人事管理学。该书以建立有效的人事管理为目标，阐述了人事管理的基本原理，系统地提出了企业如何充分运用计划、组织、指导和控制的管理手段，有效发挥人
21、事管理的录用、开发、维持和使用四种基本职能，强化和推动人事管理的基础工作以及现代管理模式的基本原则和基本方法，把人事管理的理论性和实用性提高到一个崭新的高度。从欧美企业人事管理的实践活动来看，这一阶段具有以下几个特点：人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善，如建立人事档案、员工规则（手册）、人事统计和员工记录等；管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理；企业雇主的认知发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究的方法，推行生产工作定额，
22、加大劳动强度，转变到有效地运用心理测量和面谈等科学方法，重视员工的个别差异，借用工会、非正式组织、团队建设、薪资福利、保险计划、入职教育、技能培训、主管关怀下属、执行劳动法令等管理措施，注重调整人际关系，激励员工的积极性；出现了专职的人事管理主管和人事管理部门。2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从工20世纪60年代开始到70年代，是现代人力资源管理逐步替代传统人事管理的转换期。其实，“人力资源管理”一词早在20世纪20年代就已经开始出现，但多见于宏观经济研究之中。20世纪60年代以后，随着社会经济的发展和科学技术的进步，企业生产经营和规模的不断扩大，企业内部环境和条件的变化以及日益激
23、烈的市场竞争，企业人事管理面临着巨大的挑战，传统的人事管理理论所提供的原则和方法已经无法容纳并且不能满足企业客观形势发展的要求，这时传统的要被新兴的“人力资源管理”所替代，已经成为不可避免的发展趋势。具体表现在以下几个方面：人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项，如工作分析与岗位评价、人力资源规划、员工招聘录用与考评、平等就业与反对歧视、员工安全与健康管理、员工激励管理、员工发展计划、员工培训与开发、员工关系管理、员工士气调查、劳动力市场调查、薪资结构、工资测算、薪酬调查、劳动纪律监察、劳资合同与协商谈判、退休与解职管理、医疗与饮食服务、员工住房保障、证书管理等。不但人事部门承担着员
24、工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源动作的效果全面负责。企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。企业雇主开始接受了人力资源开发新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。企业的人力资源管理就是通过一系列途径和方法，将“人力”作为一种特殊的、积极主动的、具有创造性的资源刻意加以开发，从而更有效地实现组织与个人的预定目标。20世纪70年代初，一些发达国家美国、日本的许多知名大公司之所以纷纷将其“人事部”更名为“人力资源部”，就是接受了这种人力资源管理的新观念和新理论。盖斯特教授（D.E.Guest
25、，1987）系统分析比较了传统人事管理与现代人力资源管理的差异性。他认为，从计划的性质上看，人事管理具有短期性、应急性、单一性和占术性的特点，而人力资源管理具有长期性、预先性、整合性和战略性的特点；从管理制度的特点上看，前者强调外部控制，要求员工严格遵守规章制度，而后者倡导自我控制，注重自我约束，实现个人承诺；人员工关系上看，前者对员工采取统一的、机械的、无差别的态度，信任度很低，后者则采取积极的、灵活的、承认个别差异性的态度，对员工有很高的信任度；从管理目标上看，前者追求成本最小化，而后者追求效用最大化；从管理人员的功能定位上看，前者追求专家实现专案管理，而后者要求专业人员与直线管理层的全面
26、整合，即倡导“人力资源管理不仅仅是人事经理的职责，也是直线经理不可推卸的责任”的管理理念。3、现代人力资源管理有初阶向高阶发展的阶段。从20世纪80年代以来，现代人力资源管理的实践和理论，无论是在欧洲、美洲，还是在亚洲以及其他国家和地区都有了长足的进步。这一时期，现代人力资源管理作为一门独立学科确立了自己在管理学体系中的学术地位，各种人力资源管理的专著和学术论文如雨后春笋般地发表出来，现代人力资源管理理论最终取代了传统人事管理理论。这一些先进的国际化大公司为了提升企业的核心竞争力，占领市场产品、技术、资本和人才的制高点，在不断深入实践现代人力资源管理理论的基础上，又将人力资源管理从初级阶段推向
27、了一个更高更新的阶段，人力资源管理的实践和理论，在管理的理论和目标、管理的性质和深度、管理角色和职能、管理方式和方法等诸多方面都突显了新的变化和特色。【能力要求】一、战略性人力资源管理基本特征的分析 分析研究战略性人力资源管理，不但要分析由传统人事管理转变为人力资源管理，再由人力资源初阶管理发展到高阶管理的历史发展延续过程，还要应当从以下几个方面入手，分析研究战略性人力资源管理的基本特征，从而正确地把握战略性人力资源管理与企业人力资源战略规划的区别和联系。1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资
28、源管理系统成为企业总体发展战略的重要支撑系统。在人力资源规划方面，从狭义的人力资源供给与需求的平衡计划，提升到广义的人力资源规划，即为了提高企业核心竞争力，增强企业总体竞争优势，从企业经营战略出发，制订企业总体人力资源战略规划。企业人力资源战略规划是由多方面多层次的规划组成，它具体可以区分为：人力资源总体战略规划，以及与之配套的组织发展与变革、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工激励、各类专门人才补充与选拔、劳动关系与职业发展等多种年度计划或中长期计规划。2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，提升和丰富战略性人力资源管理的基本原理和方法。归纳起来，战略性人力资源管
29、理基于以下五种理论：（1）一般系统理论。例如凯兹（D.Katz）和康恩（R.L.Kahn）以及赖特（P.M.Wright）和赛内尔（S.A.Snell）提出的人力资源管理系统论。他们认为，人力资源管理是一个组织中的子系统，它通过人才的获得、使用、留任、和替换等功能，提升组织效能。他们还认为，这个子系统是完全开放性的，并且在组织竞争力的管理模型中，员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。（2）行为角色理论。该理论认为，一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果。人力资源管理则是组织的工具，用来传递角色信息，支持期望变成行动，审视角色的表现，以实现
30、组织的目标。（3）人力资本理论。以西多舒尔茨（Theodore W.Schultz）和加里贝克尔（Gary S.Becker）等人为代表的人力资本理论认为，人力，人的知识和技能是资本的一种形态，人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远高于物质资本投资收益率。由此引申到企业人力资源管理，如果企业重视员工的培训开发，对员工知识技能培训投资越多，企业获利的机会也就越多，企业获利的机会也就越高。（4）交易成本理论。这种理论认为，企业会选择适当的管理形式和组织结构，使它在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化。每个组织都要解决好管理形式和组织措施问题，以期望获得正当的权益
31、，并对非正当利益进行有效控制。人力资源管理的各项措施如能充分发挥作用，对员工与企业形成的有形的契约进行有效管理，组织交易成本就会下降，组织效益就会提高。（5）资源基础理论。这理理论认为，组织存在三种基本资源，即物质资源、人力资源各组织资源。人力资源管理对企业中的人力与组织资源（如组织结构、组织制度、组织内外的社会关系）产生巨大的影响，人力资源管理是获得企业竞争优势的主要工具。也有的专家认为，战略性人力资源管理是建立在理性选择（Rational Choice Theories）和用户基础（Constituency Based Theories）两种理论基础之上的，前者包括如前所述行迹角色、资源基
32、础、人力资本、交易成本理论以及代理理论。代理理论认为，人力资源管理采用战略管理模式会给公司带来巨额利益，比如在薪酬策略上，采用以绩效为基础的计酬方法，提倡3P（岗位、绩效和报酬）管理模式。而后者则包括制度管理（Institutional Management）和资源依赖（Resource Dependence）理论。总之，不管如何分类，战略性人力资源管理作为现代人力资源管理理论的一个重要发展阶段，它汇集了各种学科和理论的最新研究成果是一个不可争辩的事实。实际上，如果从另一个角度去考察也不难发现，战略性人力资源管理歉收并蓄，荟萃了管理学、经济学、生理学、心理学、社会学、法学、政治学、工程学等多种
33、学科最新研究成果和精华，从而形成了自己的理论和方法体系。例如人力资源战略规划基于企业战略管理的基本原理和方法，员工培训与开发源于资本投资与教育经济学的理论，员工招聘与选拔运用了心理测量的方法与技术，各种人力资源基础管理技术出自生理学、人体工程学和工业工程学，劳动关系的确立和调整禀赋于劳动法学的原理和基本原则等。3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。企业人力资源管理部门由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理，反映了几十年来现代人力资源管理实践和理论，从人事管理、人力资源管理到战略性人力资源管理几个不同发展阶段的转变过程。它主要具有以下几个特点：（
34、1）组织性质的转变。图1-1，图1-2和图1-3是三张不同时期的企业组织结构图，可以清晰地说明人力资源管理部门性质和功能的转变。图1-1显示了早期管理阶段人事部门的地位和作用，在企业组织中各个层级都设立人事部门，但它是在各级直线部门的集中指挥和领导下，承担着人事管理职能的服务性和咨询性的参谋部门。图1-2说明了人力资源初级阶段人事部门的地位和作用。这时部门的性质发生了微妙的变化，每个层级的人事部门除受到直线部门的指挥和监督外，还直接隶属于上一层级的领导，人事部门具有半独立性的地位，既具有一定参谋性又具有一定的决策性。这种组织制度上的安排，更加强调了人力资源管理的控制性，以保障各个层级直线主管人
35、事管理活动政策性和公平性。图1-3体现了的战略性人力资源管理部门的新变化。人事部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门，已经完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门，成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统。销售经理质检经理生产经理财务经理人事经理质管科生产科设备科人事科总经理销售经理质检经理生产经理财务经理人事经理质管科生产科设备科人事科总经理图1-1早期人事部门结构图 图1-2初期人力资源部管理部门结构图销售经理质检经理生产经理财务经理人事经理质管科生产科设备科人事科总经理经营战略组图1-3战略性人力资源部管理部门结构图（2）管理角色的转变。随着企业人力
36、资源管理目标、部门性质和地位的转变，人力资源管理人员的角色也随之发生了重大的变化。近几年来，国外的一些人力资源管理专家，从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）和管理性质（战术与战略）四个维度上，剖析了战略性人力资源管理在企业管理中的角色转变和新的定位。首先，从作业程序与短期的战术性操作维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政专家；其次从短期的战术性操作与管理对象员工维度上看，人事经理是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者、带头人即领导者；再次，从员工与企业长期发展战略的维度上看，人事经理是企业员工培训与技能开
37、发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人；最后，从长期发展战略与管理作业动作维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机结合起来，制订出适应企业内外部环境和条件的战略规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控反馈，最终保障战略规划目标的实现，如图1-4所示。长期战略性（Strategic）战略伙伴（Strategic Partner） 变革代理人（Change Agent）战略结合（Align HR and Business Strategy） 组织的变革（Manage OD Change）战略实施（Strategic
38、 Execution） 培训与开发（Training & Development）管理作业程序（Process） 管理对象（People）行政管理专家（Administrative Expert） 员工的领跑者（Employee Champion）构建人力资源基础（Build HR Infrastructure） 了解员工需求（Understand Employee Need）员工薪酬与绩效评估 员工的贡献率（Employee Contribution）（Employment,Work Compensation,Wage/Salary Review Performance Review）短期战
39、略性（Operational）图1-4战略性人力资源管理角色转变（3）管理职能的转变。人力資源管理部门性质和人事经理角色的转变，实质上是人力资源管理职能的转变。现代人力资源管理之所以不断演进，其根本原因在于人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。经营性职能的基础和起点，它要支撑企业日常的生产经营活动正常运行，实施企业短期年度计划，保障基本经营目标的实现；战略性职能是从企业的总体出发，立足全局，关注长远，力求管理理念、组织制度和方法的创新，不断提升人力资源竞争优势。随着企业外部经营环境的变化，其战略职能的重要性正在日益增强。战略性人力资源管理职能的扩展，不但表现在纵向上，还表现在横向上。纵向的
40、扩展是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面。横向的扩展是由过去强调“提升员工职业生活质量”，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业社会性职能即企业的社会责任方面，企业不但要奉公守法，保障公平公正，还要贡献社会，有益于社会发展，提倡企业与劳动者的双赢，与社会同步发展。（4）管理模式的转变。战略性人力资源管理实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，交易性实务管理只强调“运用正确的方式方法做好事性”，而方向性战略管理强调“运用正确的方式和方法做正确的事情”。因此，战略性人力资源管理在管理思想和管理模式上发生了角度飞跃，它更加突出了：管理的开放性和适应性，即
41、人力资源管理要全方位面向市场，不仅要考虑企业内部的条件，还要重视和适应企业所处的国内与国际环境。管理的系统性和动态性。人力资源管理是企业总休体系统重要的支持分系统，企业的人力资源处在一个不断发展变化的系统中，人力资源管理需要随机应变，不断地变化管理方式方法。管理的针对性和灵活性。人力资源管理对象的特殊性以及人力资源管理目标和要求的多样性，决定了人力资源管理针对性和灵活性。为了实现更高更新的管理目标，要求战略性人力资源管理采用系统的、权变的管理模式，因人、因事、因时、因地制宜才能达到理想的境界。二、战略性人力资源管理衡量标准的确立在剖析了上述人力资源管理基本特征之后，应试图建立一个战略性人力资源
42、管理的衡量标准（模型）。至少应从以下五个方面提出具体的衡量标准：1、基础工作的健全制度。企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固？如定编定岗定员定额标准化程度，各种规章制度的健全程度，人力资源信息管理的水平，包括信息输入、存储、处理与输出等环节的配套程度。2、组织系统的完善程度。企业人力资源管理的子系统是事建立？内外系统的配套性和协调性如何？通过何种方法和途径保障系统运行的有效性，即从人力资源战略的制定到实施、监督、反馈和控制的机制是否确立？各个环节的运作是否顺畅？3、领导观念的更新程度。企业高层决策者是否建立全新的战略人力资源管理的理念，实质性将人力资源管理部门提升到决策层面，视人事经理
43、为自己的战略经营伙伴。人事经理的角色是否重新定位，是否由单一的亚角钯转变为二重、三重或四重角色。4、综合管理的创新程度。从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等诸多方面，是否有所更新、有所变化、有所发展。5、管理活动的精确程度。人力资源管理的精确度可以从多个角度去衡量，如企业人力资源规划的正确性和可行性，重大人力资源管理决策的效率和效果，基础性管理的精细化程度，管理评估的数量化、标准化程度等。总之，从传统的人事管理发展到现今的企业人力资源管理，无论是从企业管理的实践活动方面来分析，还是从专业理论和科学发展方面去考察，战略性人力资源管理不但面临着以往不同内外部环境和条件的巨
44、大变化，也产生了过去未曾有过的一系列新特点。现代人力资源管理由初阶向高阶，乃至向更高更新阶段不断演变，告诉我们这样一个最基本的事实：人力资源管理是一门艺术，需要我们与时俱进，深入实践，努力学习，不断探索，力求创新，才能在瞬息万变的经济大舞台上导演出全新的、生动的剧目，使现代人力资源管理理论和实践更加绚丽多彩。第二单元 人力资源战略规划和设计与实施【学习目标】通过学习掌握人力资源战略规划的概念和特点，人力资源战略规划的构成和主要影响因素，人力资源策略与经营策略的关系。企业人力资源战略规划设计的要求。企业内外部环境的分析，企业人力资源战略的决策、实施与评价。【知识要求】 一、人力资源战略规划的概念
45、和特点在激烈的市场竞争中，企业为了寻求发展，需要从企业的外部环境和条件出发，根据企业自身的实际情况，在明确企业的目的、经营宗旨和目标的基础上，制定出切实可行的总体发展战略，并根据主客观条件的变化，对战略目标和战略措施进行必要的适时调整，才能登高望远，把握战略全局，充分发挥自己企业的竞争优势，克敌制胜。从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成的。在这些战略中，人力资源管理战略是核心战略。（一）战略的含义“战略”一词原是军事上的一个重要术语，如希腊语中的“战略”一词strategos是指统帅军队的将领。战略是指导战争全局的
46、计划和方略，是交战国一方运用武装力量赢得战争胜利的一门科学和艺术。对企业战基本概念的表述有多种，如西方学者MmNicholas认为，战略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目标的科学与艺术。Alfred Chandler认为，战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策。而Michael Porter认为，战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。H.Mintzberg则认为，战略是“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排的，即计划性的，也包括临时随机决定采取的战略，即非计划性的。（二）企业战略的一般特点从
47、上述对战略及企业战略基本概念的表述中不难看出企业战略具有以下几个基本特点：1、目标性。企业战略的第一个特点是它必须体现企业发展的总体目标的要求。企业发展目标是企业使命和宗旨的具体化。企业使命是指为了达到生存、发展和赢利等经济目的，对经营活动内容和业务范围即企业长期的战略意向，以及价值观、行为准则和经营理念所作出的正确定位。企业使命包括企业生存发展的目的、企业宗旨、管理哲学和经营理念等具体内容。企业目标是一个体系，即有长期目标，又有中短期目标；即包括总体的全局性战略目标，又包括局部的阶段性战役、战术目标。企业目标是以下六各基本要素综合平衡的结果。获利程度。获得满意、较高水平的利润，是实行战略管理的企业主要目标之一。产出能力。企业的生产规模及产出能力标志着企业的贡献程度，在市场稳定的条件下，产出能力与获利水平呈下相关。竞争地位。企业产品的销售额和市场占有率是衡量企业绩效的一个主要指标，提高企业的竞争地位是企业战略目标之一，不占领市场的制高点，企业的经济目的就无法实现。技术水平。企业的技术水平标志着企业参与竞争的能力，决定着产品市场地位，关系到企业的战略选择，企业常常将技术领先作为重要的战略目标。员工发展。21世纪，员工的发展与企业的发展具有同等重要意义，而且员工必须先于企业发展，才能形成企业的核心竞争力，员工技