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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流克劳士比的质量哲学.精品文档.克劳士比的质量哲学工厂诊断：1， 出厂的产品货服务通常与公司所公开制定的、宣称的或已同意的要求有偏差2， 公司必须有倍加完善的售后服务网或经销网，非常善于维修产品的缺陷，才能使客户满意3， 管理层没能提供清楚的工作标准或质量的定义，所以每个员工个行其是4， 管理层不知道不符合要求的代价5， 管理层不肯正视问题的根源决心、教育、执行克劳士比疫苗1、 诚信A、 首席执行官必须致力于使客户得到符合要求的产品，坚信唯有公司全体员工皆有此共识，公司才能业务鼎盛，并且决心不让客户和员工受到困扰B、 首席运营官必须相信，质量是
2、管理工作中的重中之重，比进度和成本都重要C、 高级执行官应认真对待，不允许出现任何偏差D、 高级执行官之下的经理人应明白，他们的未来取决于善用人才，以及第一次就把事情作对的能力E、 专业人员应明白，他们的工作作的是否准确、完善，决定着整个公司的工作效率F、 所有的员工都应认识到，唯有他们个人献身于诚信要求才能使公司健全茁壮2、 系统A、 质量管理功能必须能做到准确衡量是否符合要求，并报告所有偏差B、 质量教育系统必须确保使公司全体员工对质量具有共同的语言，并了解自己在日常质量管理工作中所扮演的角色C、 用财务衡量的方法，分别计算出符合要求和不符合要求的代价，并用于评估工作过程D、 衡量和报告使
3、用公司产品和享受公司服务的客户的态度，以便采取改正行动E、 全公司都强调把缺陷预防作为持续审查和计划的基础，利用目前和过去的经验，以防重蹈覆辙3、 沟通A、 质量改进工作的进展和已取得的成就的信息可以不断地被提供给全体员工B、 对各责任阶段都可适用得奖赏方案是日常运作得一部分C、 公司中的每个人都能够毫不费力得迅速向高层管理者反映所识别出得失误、浪费、机会或任何其所关心得东西，并且能快速得得到答复D、 每次的管理会议都应已事实为依据，利用财务评估来检讨质量管理工作的进展情况4、 运营A、 应教育和支持供应商，以确保他们能可靠的、准时的提供服务和产品B、 工作程序、产品和系统在实际执行前都经过了
4、验证并被证明可行，一旦发现任何改进机会，就持续的考核并正式的修改C、 培训是支持所有任务的一项日常活动，应特别的整合在新的过程和程序中5、 政策A、 质量的政策应清楚，决不能似是而非B、 质量部门的报告与其他部门的报告处于同一水平，都是可衡量的，而且有完全的活动自由C、 广告和所有的外部沟通都必须完全符合产品和服务所满足的要求一个人在公司的地位越高，就月难得知公司的真实信息。高级执行官所涉及的范围太广，根本不可能深入了解情况传统质量观念 现代质量观念质量就是好的，定义含混 质量就是符合要求，明确高质量来自检验 事先预防是唯一的可行之道员工的标准是AQL 必须明确，符合零缺陷质量是由指数和比较来
5、衡量的 计算不符合要求的代价质量管理的基本原则1、 质量的定义即符合要求改进质量和消除困扰同时进行A) 制定员工要符合的工作要求B) 为员工提供必要的资金，以使他们符合要求C) 尽全力去鼓励和帮助员工符合这些要求2、 质量系统的核心在于预防，而不是检验3、 工作的标准是“零缺陷”4、 质量是用不符合要求的代价来衡量的 The price of nonconformance PONC员工培训课程1、 质量改进的必要2、 质量改进的概念3、 确认要求4、 衡量是否符合要求5、 不符合要求的预防6、 需要的工作标准7、 不符合要求的代价8、 消除不符合项9、 解决问题的团队方法10、 公司在质量改进
6、中的角色11、 经理在质量改进中的角色12、 供应商在质量改进中的角色6C概念comprehension/commitment/competence/communication/correction/continucance改进质量的实施步骤：1、 管理层的承诺2、 质量改进团队QIT3、 质量衡量4、 质量成本5、 质量意识6、 改正行动7、 零缺陷计划8、 员工教育9、 零缺陷日10、 目标设定11、 消除错误成因ECR12、 奖赏13、 质量委员会14、 从头再来菲利普克劳士比谈质量哲学本文来自：6sigma品质网 作者：jourphto 点击613次原文：菲利普克劳士比谈质量哲学 19
7、52年，我在一家叫作克劳斯雷公司当质量部门的初级技术员，测试电动机以及检测齿轮箱。这就是我成为质量专业人员生涯的开端。 我想要尽力学会所有关于质量控制的知识以便把质量作为我的生涯。所以我就参加了美国质量控制协会，阅读每一本我所能找到的书籍，而且参加每个让我参加的课程。 但是我的确清楚地记住了整个经营是建立在“设法把每件事情都做对是不切合实际”的基础上，是建立在每种情况下“妥协必定成为一个不可分割的部分”的基础上。 既然任何事情都不会永远是完全正确的，那么我就猜测所有都是顺理成章的。我认识到质量是一种令人想要的特性；质量是通过检验和测试而获得的；执行标准是可接受质量水准。 好几年过去了，我才产生
8、了疑问。我开始意识到所有这一切是一种用自我实现的方法来看待事物。我们按照可接受质量水准发出物资定货单。我们进行抽样检验并且发现有些问题。我们把产品入库。而该产品也不是正确的产品。虽然我对管理的确切意义没有深刻的理解，但是我认识到质量是政策的产物。假如我们计划不是以正确的方法做许多事情，所产生的结果也是不正确的。 为了改变这种状况，我建议我们要摒弃可接受质量水平而且要开始把重点放在零缺陷上。这就意味着完完全全地符合要求，而不是去浪费时间断定背离要求程度究竟能有多大。我宣布，我们是问题的来源而不是机遇率。 质量的专业人员攻击我，说我不切合实际又孤陋寡闻。他们也没花时间问一问我的思想真正的含义是什么
9、。他们是如此深深地沉湎于错误和折衷的不可避免性想象。他们对错误和折衷又没有其他的想象而只称之为“质量的经济性。” 1965年，我加入了国际电报电话公司任总公司质量总监。这一家世界性集团公司提供一所一流的实验室。我们立即确立了总公司的质量方针：“我们将为用户准时提供无缺陷的产品和服务。”不久后我成为国际电报电话公司的质量专业人员，然后为主管开设学校。我们证实了通过预防管理质量是可能的。” 我在1977年至1978年间编写“质量免费”一书。想法是如果有人买，我就能创立一家咨询公司以帮助他们。于是在1979年7月我在佛罗利达文特公园创立了菲利普克劳士比联合公司。众多公司纷纷来找我们。他们早已为质量成
10、本支付冤枉钱而感到厌烦，他们想要管理质量。这些公司中没有一家有麻烦。他们都是盈利企业，但是他们知道将来必定要发生什么。IBM、3M和其他公司均参与了，先后有1500多家公司，遍布世界各地。 在学会如何处理质量之前，必须消除理解上的障碍。“质量的基本原则”“质量是符合要求” 这就意味着管理层必须认真对待定下来的要求，然后必须坚持要求每次都达到。如果认为每个要求都可以讨价还价，那么问题就总会存在。现在，我们就说如果你想要人们第一次就把事情做对，你就得告诉他们做的什么“事情”。这不但能应用到产品的要求上而且那些服务和行政管理的要求上。传统的观念说质量就是不断地评估、再评估。这样说产生了一种情况，就是
11、没有知道他们应该做什么。“质量的系统是预防” 就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样，我们就必须学会如何防止产生不符合要求而付出过多代价的问题。传统的观念把重点放在产品完工后的检验。我们想要做的则是完善按产品服务的系统工作。“质量标准是零缺陷” 给人们标准并使他们相信，把错误看成是一个经营生活中正常的组成部分，会适得其反，会侮辱他们的智力。“不符合的代价” 做错事情的代价有多大？在制造公司，做错事情的代价大约是减少销售收入的25%；而服务业公司要花一半的营运费用在做错事情的代价上。这是实实在在的金钱。传统的报表是给出缺陷水平或一些缺陷水平的指数，以不断改进这一结果。这样任何事情都达不到无缺陷，
12、而且管理层也决不会知道什么时候该心烦意乱，什么时候该兴高采烈。“除了理解之外还要正确选择” 我们看到上千家从事各类经营的公司成功地学会管理质量。他们把质量管理转为他们的优势，节约许多钱而且消除了经营上的困惑。做到并不难，并不要很大的花费，而且每个人都开始成为英雄。那么问题是：为什么每个人不这样做？ 答案是管理层仍然有在其形成的几年里所吸收的不良信息影响的难题。工商管理硕士学院，质量“专家”以及传统信仰仍然坚持质量是个可变量，员工是个难题，质量完全纯属一种运气。他们还没有想过这一思路，他们仅仅是在重复过去的教义。 实际上质量是一种选择。公司能决定有质量还是没有质量。除了理解原则以外，还要包括几件
13、事情：1. 所有工作都是个过程。整个公司对最终的输出负责。个人输出和输入能用普通系统进行衡量而且能被每个人所理解。2. 人们需要获得许可把事情做对。需要把所有层次的员工当作开发和编写食谱的“厨师”，他们能按要求每次制作相同的煎蛋，他们不需要有检验员倚着肩膀观看，他们知道如何衡量其自己的工作，获得更正行动并且保证过程无缺陷。3. 对于用户将的确收到我们销售给他们的东西的承诺，管理层必须一直不断地作为证人。不再有偏差、差异或诸如此类的情况。质量不再是一些提供市场优越性的特殊东西。这就是统一。如果不统一，那么公司就不能运转。4. 公司需要有一开始就能运作的质量过程的正式方法。我列出了必须要做的14件
14、事，但是团队应自己根据所列清单确定数以百计的行动。 我怎么也想不出人们为什么坚持要设置技术上的障碍，为什么要规定必须要服从所形成的技巧，把质量弄得这样复杂。作为个人，如果我们想要得到社会的接纳，我们必须学会讲究个人卫生（仅有干净的衬衫是不够的）；我们必须学会兑现所有的承诺（而不只是有选择的几个）；我们必须支付帐单（而不只是那些对我们有威胁的帐单）；我们必须善待人（而不只是那些与我们同阶层的人们）。象公司一样，我们不能有选择地符合所期望的事情，而忽视我们觉得困难或单调的事情。“简易的辨别” 重复地说一边：不管对个人还是公司，质量是方针的产物。如果方针是一直做某物合适或不合适的鉴别，那么什么都不会
15、可靠。“在不流泪的质量”一书中，我展示了对一个被质量困扰公司的描述。 要辨别出这样运作是容易的：1 他们从不没有提供给用户与他们同意提供的一样的产品。终归有一些差异。2. 他们有个“补救”组织帮助用户处理不符合要求和失望。3. 他们没有一个清楚的执行标准。他们谈论卓越，或质量，或某些不具体的东西。4. 他们不知道所有这些需要花什么代价。不符合要求的代价不在他们的会计系统中。5. 他们认为所有这些都是他人的过错。 公司能够很快的变革。虽然一年内就能跨出扭转局势的一大步。三年内就能成为正常做法的公司。五年内没有人会记住老的做法。但是管理层必须严肃对待质量，只设立一些复杂的技巧对于必要的文化上变革是
16、微不足道的。克劳士比论9000本文来自：6sigma品质网 作者：tiger 点击1082次原文：。 ISO 9000应该就像GAAP那样去贯彻和执行，我们可称之为“一般性质量保证原则”（Generally Accepted Quality Assurance Principles，GAQAP）。这是我对ISO 9000族标准的总评。然而，本文却是关于即将诞生的ISO 9000：2000版的。我对新版标准有所保留，不过我将会在以后提出一些完善它们的方法。我所关注的问题是：1. 关键的组成部分要求企业动并保持一种质量管理体系。但是，这样一个体系是无法定义和描述的。这就像告诉某些人，他们需要一种“
17、恰当的饮食”（Proper Diet），然后要求他们为自己烹饪出恰当的饮食。2. 有许多陈词滥调，它们没有可操作性和可测量性，比如：“一个组织的质量管理体系的文件的提供和使用应当以一种适应该组织之独特活动的方式进行定义。”“高层管理者应该显示它对产生和保持对满足客户要求重要性的认识的决心。”“企业应该以一种及时的方式决定并提供建立并保持质量管理体系所必需的资源。”3. 有许多陈腐的观念（Clichs），比如“顾客要求”。企业制定它们的要求往往是基于什么能更好地经营公司，以及它们把什么看作顾客的需求。仅有国防部能出提供要求清单。4. 供给高级管理部门的文件都太长，有1/3的长度就可以了。可能那种
18、长度的文件对于专业人士来说是适合的，但是大部分的文件读起来就像家庭主人协会（Home Owners Association）的细则。5. 有要求计算不符合要求的代价（Price of Nonconformance，PONC），而这在管理者眼中正是质量管理最重要的方面。然而，规格确也有一种权威的感觉，一个勤奋的质量经理可以运用这种权威去建立一个操作系统。不过，要使管理层能严肃认真地对待标准也并非易事，除非他们都接受过一流的教育，懂得如何把标准适应到他们所操作的程序中去。强加于人是难以成功的，除非先培训他们，使其能够接受和理解。这就是军队为什么在给士兵指派任务以前都要进行严格训练、医生在诊治病人之
19、前都必须到研究生院进行学习、而工人在开始工作之前都要承受一个工作方向定位的培训过程的原因。他们不会去理解并使用这一标准，除非标准被置于一个全面管理哲学的内容中去。我问每个人：“你为什么要实施ISO 9000？”他们都回答说是因为顾客这样要求。我却很少听见有人说是为了提高企业的诚信度（Integrity）而使用ISO 9000的。也许是他们没有真正理解ISO 9000的内涵，也许是把含有“一般性质量保证实践”这一观念放错位置了。让我解释一下为什么我会这样认为，以及去做什么可以从ISO 9001：2000中获得最大的收益。它可能是在质量管理方面取得一种新的收益水平的基础。当然，如果管理层对它漠然视
20、之的话，它也可能毫无用处。克劳士比论“ISO 9001：2000的有用性”真实世界我写本篇文章是从这样的眼光来认识真实世界的：一名线上质量人员（An on-line Quality Professional），1953年初是一位装配线检验员/检测员，接着成为质量工程师、可靠性工程师、小组工程师和质量经理，直到1965年加入 ITT；我逐渐成了这家拥有200亿美元营业额、由分布在46个国家500个生产和服务机构组成的庞大公司的副总裁；从1979年开始，我创办了一所向世界各地成千上万家企业讲授质量管理哲学和实践的机构，并亲任首席执行官。我把这些年来在帮助公司形成自己的企业文化过程中所感悟到的东西教
21、给他们，而在这种企业文化中，产品和服务的诚信便是一种常规的收获。在我从业的这么多年中，最大的问题就是由传统质量认识导出的这样一个质量管理信条：通过一个系统的方法，质量便可获得。也许是说，只要质量管理部门把出版物上所说的各种质管体系柔和在一起，质量便会自动产生。正是这种错误的希望导致美国国防部开发了MIL-Q-5923（“不符合材料的控制”）和MIL- Q-9858质量保证规范。这些规范又进一步由各大公司所控制的系统规范所“完善”，并且各大公司把之强加给了他们的供货商。所有这些公司都是由当地的质量实践者进行审核并出具资格证书的。我总发现，这些规范要求远远低于我们的水平，因此我们可以很轻松地达到审
22、核的要求。两个问题有两个问题。第一，假设质量部门负责使某件事情发生；第二，没有任何东西要求工作必须被正确完成，这样一来，“可接受的质量水平”（AQLs）的世界便被植入了。结果是，不可靠的产品和服务质量却符合公司中的各项要求。这些体系只有在没有竞争、顾客顺从的地方苟延残喘。这导致了20世纪70年代发生在美国和欧洲的质量危机。在找到正确的做法之前，美国丧失了家用电器行业，以及1/3的汽车市场。在ITT的14年中，我有机会对世界各地的经理们进行质量教育，以使他们理解质量的涵义和他们在其中的地位与作用。ITT的质量专家经过培训去教育所有员工，使他们知道如何在自己的岗位上预防缺陷。它成了企业哲学，并被所
23、有级别的管理者和员工们所理解和执行；公司的质量政策（Corporate Quality Policy）应这样表述：我们将准时地向我们的顾客和合作者提供无缺陷的产品和服务 (We will deliver defect free products and services to our customers and co-workers, on time. )。质量基本原则我们确认“质量管理的基本原则”（the Absolutes of Quality Management）作哲学的基础。它后来形成了质量学院（Quality College）的基础：质量的定义即符合要求（我注意到ISO 9000采
24、用了这种定义）质量源于预防（包括在9001：2000中）质量的执行标准是零缺陷（Zero Defects）质量是用不符合要求的代价（PONC）来衡量的（起初，PONC占ITT收入的22%，而仅仅几年之后就降到了6%。我们希望每一个机构都能在它们所处的行业中成为公认的质量领导。）1997年，我离开了ITT，组建了菲利浦.克劳士比协会（PCA），专门从事质量管理教育。（同年，我写了质量免费：确定质量的艺术）我们早期客户包括IBM、摩托罗拉、施乐、霍尼维尔、3M、米利肯，克莱斯勒、通用汽车和ICI。随着我们的发展壮大，保险、保健和农业领域的服务组织，政府以及行政组织开始加入到我们的客户行列中来。他们
25、都是自愿加入到我们中来的，尽管我们没有一名市场开拓人员。我们坚持首先让高级管理人员来上我们的课，否则我们不会接受他们成为客户的。我们的大多数客户都有以当时传统的质量保证理念为基础而建立起来的质量体系。然而，渐渐地这些体系便无效了，因为它们对如何管理企业并无太大作用。结果，那些质量专业人员在改正行动和顾客服务上花费了大量的时间。AQLs是标准，他们盼望在销售前和销售后去处理产品缺陷。我们教他们如何在第一次就把事情做对。所有运用了这种质量管理方法（基本原则基础上）的公司都取得了显著和迅速的进步。我们把许多课程用录像机录下来以便更好地让客户学习课本，同时我们教客户如何使课程学习更易于在室内进行。这些
26、课程都是用多种语言来上的，所以总是卓有成效。而这样做的一个原因就是，那些公司都决定他们自己来做这项工作，而不想让某一体系或顾问团体来为他们做这件事。我们没有亲自拜访过我们的大多数客户，反而因此经理们来上我们的课，学习如何使这件专门准备的课程更好地在他们的公司内进行。质量管理还是质量保证？这个把我带回到我最初的对ISO 9000的评论上去。ISO 9000族标准是作为一种可以解决质量问题并可以给予产品和服务合格的未来保证的东西而沟通给执行官们的。全面的“认证”（Certification）体系便认可了这种观念。这与50年代推行的Mil-Q-9858如出一辙，每一个与美国国防部做生意的人或机构都要
27、根据这个标准或较低的标准版本，进行资格认证。结果，美国国防部几乎没有收到符合订单要求的产品和服务。这个体系每年花去他们几十亿美元，但他们仍继续这种方法。对于ISO 9000，我最基本的关心点是它被使用的方法和它所承诺的东西。许多世界各地的公司都对他们在时间上和金钱上的投资所收获的感到失望。那不是真正的质量管理（QM），而是质量保证（QA），它应该这样运用。质量管理（QM）是我们怎么开车，而质量保证（QA）则是有关车主须知和其它一些操作指导的手册；了解并拥有该手册并不能保证你很好地开车了。驾驶技术坏的人与驾驶技术好的人拥有同样的驾照。“认证”是不够的。创建“可靠的组织”（Reliable Org
28、anizations）ISO 9001：2000具有很大的潜力，只要使用者能恰当地准备，并根据原则和要求进行操作就能变得非常有用。商业世界需要我们变得更加可靠。我到任何地方，企业的执行官们总是说起他们是多么希望自己的公司具有可靠性的信誉。这种认识是很有帮助的，但是它需要恰当地定位，需要教育来产生。它必须是所有帮助企业更加可靠的措施的一部分。ISO 9001：2000单独地并不能实现这一目标。一个可靠的组织应当是这样一个组织，它的所有工作业务每次都能正确地完成，它与员工、供应商和顾客的关系是成功的。这便是高层管理所渴望的并积极支持的目标。但是，假如一个组织想要变得可靠，下面的事情必须实现：1.
29、政策管理层必须指出它想要“所有的工作业务必须每次都能正确地完成，所有的关系必须成功。”2. 教育组织内的每个人都必须学会一种基于“基本原则”基础上的质量管理的共同语言。3. 要求ISO 9001：2000应当成为建立确楚和完整的要求与工作业务的基础。4. 坚持管理者必须以身作则、坚持到底。以“基本原则”为基础的质量管理教育与ISO 9001：2000的质量保证要求的结合（Marriage），将为发展可靠的组织带来机遇。这种结合的结果将会是公司在确定提高了他们的产品和服务的合格率后，有了需要明确的日常要完成的要求，而用真钞实币来衡量，则削减了成本，同时显著地提高了获利水平。他们将在世界经济中具有
30、有效的竞争力。只进行令人感动的信息搜集并不足以带来永久的改进或收益。我们还必须知道我们在做什么。管理层把我们当作质量专家，指望我们帮助他们变成可靠的。他们的未来有赖于这种发生，而我们的未来则依靠他们在追求中的成功。竞争无处不在，而那些取得成功的公司无不是以“有用的和可靠的”这样的良好声誉而著名的。要求的可靠性部分便是我们所给予的。我们必须做的一切便是认真对待它。克劳士比的质量管理四项基本原则本文来自：6sigma品质网 作者：thomas_tian 点击417次原文：克劳士比个人简介：克劳士比被誉为“最伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，致力于“质量管理”哲学的发展和应用。引
31、发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动，创造了其独有的词汇，其中“零缺陷”，“符合要求”的质量定义以及“不符合要求的代价”等均出自克劳士比的笔端。1979年他辞去ITT（国际电报电话公司）副总裁，而创立了PPC（克劳士比协会）及质量学院，并在其后的十年时间里把它发展成为一家在世界32个国家用16种语言授课的国际著名机构。质量管理四项基本原则基本原则一：质量的定义质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、卓越、美丽、独特”等述语都是主观的和含糊的。一旦质量被定义为符合要求，则其主观彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求，就会产
32、生不符合要求的结果。基本原则二：质量系统产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。基本原则三：工作标准工作标准必须是零缺陷（Zero Defects），而不是“差不多就好”（Close enough is good enough）。“差不多就好”是说，我们将仅仅在某些时候满足要求。而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真的符合我们所
33、同意的要求的个承诺（A Personal Commitment）。基本原则四：质量的衡量质量是用不符合要求的代价（Price of Nonconformance, PONC）来衡量的，而不是用指数。指数是一咱把符合项相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。通过浪费的钱财、浪费的时间、努力、材料来衡量质量，能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字。克劳士比对ISO 9000标准的评价“开车理论”QC是科学地测量过程状态的基本的方法，就像你的汽车表盘上的仪器；QA则是过程和程序的参考
34、与指南的集合；ISO 9000是其中的一种，就像你的车中的用户手册；QM才是操作的哲学，你如何驾车与程序或测量的关系并不大。“有用性理论”取得ISO 9000认证是不够的；2000年版达到了现代质量管理的新高度；质量管理有四个基本原则，ISO 9000只符合两个；只有在四个基本原则教育的基础上，ISO 9000：2000版才能成为有用的。另注：作为工作哲学的质量管理的基本原则是符合要求（POC）预防（Prevention）零缺陷（Zero Defects）不符合要求的代价（PONC）克劳士比谈质量，计划)本文来自：6sigma品质网 作者：zczzy25 点击427次原文：组织内制定计划的人员
35、有时是那么专注于制定计划的程序和技巧而忘记了一些最明显的东西，以至于他们得到的结果并不是他们起初所希望的。最明显的东西就是指任何计划不可能在执行者不理解自己在当中的作用和对计划的制定不提供任何信息的情况下得到贯彻和执行。简而言之，假如，计划的要求没有被详细地理解，计划绝对不可能被正确地完成。详尽的电脑驱动计划和控制系统，如PERT，经过这些年的努力已经被制定出来，目的便是为了使计划更加全面。许多公司现在都有计划部门，墙上贴满了各种图表，每个小时都发布状态报告。但是这些方法经常更象一天数项的体检，并不能学会如何去防止得病。预防包含采取艰难的阻止行动，而不是学会去发现并诊治它。我曾经参与过一个录像
36、项目，我们计划分12个过程进行，每一个过程都是对其他的补充。我们计划通过同内广告，800免费电话以及信用卡支付等方式，把它推向市场。我们决定采用这个项目作为说明如何计划某件工作以使每一项行动都能根据最初的要求被完成的典型例子。那样将没有精力和金钱的浪费。我们并不是把所有的事情都用许多箭头和图表展现在某一个计划中，而是在资金花费前，决定把所有参于计划人员召集起来。首先，我们写了一份两页的计划说明，说明很完整，连我们计划把产品推向市场的日期都包括。然后，我们邀请录像制作人，广告代理机构，公关人员，会计师事务所，参于计划的职员以及录音棚人员。在一个小时的会议中，我们有充裕的时间来分配到各个议题上，我
37、们一起制定出就象我们看见过的一样的方案，在完成日期上达成一致。每一个于会者都被要求在下一次会议前这段期间考虑各自的操作方案，以提出建议和问题。我们在会议室中轮流发言，以确认我们制定出的所有执行细节，然后认真地把它们写入计划当中。许多预防性和节约行动都来自那个会议。例如，录影棚人员认为他们可以用我的电脑磁盘储存剧本，然后直接把它传送给提词员。我们也可以在他们结尾轻易地补充式改变一点。广告人了解到他们原告设计的盒子对于包装并不是最佳尺寸。而执行人则建议我们雇佣一批残疾人来做包装工作。结果是，每个人都理解计划，每个人对他们都同意去满足的可衡量的要求都有明确认识，带来的是一个无任何争吵的贯彻执行。参与
38、者彼此因此而关系融洽并且彼此熟识，当有问题时，他们便会彼此帮助。没有任何返工。除了重拍镜头。质量，毕竟，意味着对一致要求的符合克劳士比反思录本文来自：6sigma品质网 作者：liu99122 点击423次原文：克劳士比反思录通过预防缺陷可以让你致富。-质量免费 企业管理层是造成质量不良的最大原因，要有效地达到质量管理的目标。必须由最高管理层做起。-质量无泪如果标准显得暧昧不清，如“优秀”、“允收质量水准”、“足以自傲”等等，员工的表现就会摇摆不定。但如果标准斩钉截铁，就是“零缺陷”、“零故障”、“第一次就完全做对”，人们便能学会防患于未然了。-质量无泪预防, 作为工作的伦理和实践, 如果要产生效果，必须要审慎地嵌入一个组织的操作文化中。质量再免费当质量一词在公司的专用辞典中成为符合要求的代名词时，质量便开始发生作用了！-质量无泪聆听。你所能传达给别人的实际上与听某人所说的一样受到尊重。-质量免费开始踏上确定之路就是识别出我们自己造成的问题、并能找到预防它们产生的方法。-质量免费可靠性是应用哲学管理和指导组织的结果。如果一个组织真的想成为可靠的，他们必须有具体的行动。-菲利浦 克劳士比