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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流三级助理人力资源管理师计算题复习汇总.精品文档.计算题（和部分技能题）复习汇总第一章 人力资源规划一、核定用人数量的基本方法 （掌握）制定企业定员标准，核定各类人员用人数量（定员）的基本依据是：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作人员的工作效率。即： 某类岗位制度时间计划内工作任务总量某类岗位用人数量=某类人员工作（劳动）效率（一）按劳动效率定员计算公式为： 计划期生产任务总量定员人数=工人劳动效率出勤率其中，工人劳动效率=劳动定额定额完成率（如果完成率为100%，则工人劳动效率就是定额完成率），则可表示为： 计划期生产任务总量定员人
2、数=劳动定额定额完成率出勤率如果采用工时定额计算，工时定额与产量定额（按班确定）的关系是： 工作时间班产量定（劳动定额）= 工时定额则有： 计划期生产任务总量工时定额定员人数=工作班时间定额完成率出勤率如果计划期任务是按年规定的，而产量定额是按班规定的，同时生产若干种产品（产品不是单一的），则计算人员定额公式是： （每种产品年总产量单位产品工时定额）定员人数=年制度工日8定额完成率出勤率计算定员时，为了把废品因素考虑进去，则将（1-计划期废品率）除以上式（二）按设备定员这种方法是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，及出勤率来计算定员人数。计算公式： 需要开动设备台数每台设备开动班
3、次定员人数 =工人看管定额出勤率（三）按岗位定员所谓按岗位定员就是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法。按岗位定员具体表现为以下两种形式：1、设备岗位定员。具体定员时，应考虑以下几方面的内容：（1）看管的岗位量。（2）岗位的负荷量。（3）每一岗位危险和安全的程度等。（4）生产班次、倒班及替班的方法。对于“多人一机”共同进行操作的岗位，其定员人数的计算公式： 共同操作的岗位生产工作时间的总和班定员人数=工作班时间个人需要与休息宽放时间2、工作岗位定员。这种方法适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员，如清洁工、保安员等。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实
4、行兼职作业的可能性等因素来确定定员人数。（四）按比例定员这种方法是按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。计算公式：某类人员的定员人数 =员工总数或某一类人员总数定员标准（百分比）（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员这种方法适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。一般是先定组织机构，定各职能科室，明确了各项业务及职责范围以后，根据各项业务工作量的大小、复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力、技术水平确定定员。第二章 人员招聘与配置一、成本效益评估 （掌握）成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。（一）招聘成本招聘成本分为招
5、聘总成本与招聘单位成本，招聘总成本即是人力资源的获取成本，由两部分组成：直接成本、间接成本。即：招聘总成本 = 直接成本+间接成本1、直接成本。包括：招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费和工作安置费、其它费用（如招聘人员的差旅费、应聘人员的招待费等）。2、间接费用。如内部提升费用、工作流动费用。招聘单位成本 = 总成本 / 实际录用人数（二）成本效用评估成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。主要包括：招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析、人员录用成本效用分析等。计算方法：总成本效用 = 录用人数 / 招聘总成本；招募成本效用 = 应聘人数 / 招募期间的费用
6、；选拔成本效用 = 被选中人数 / 选拔期间的费用；人员录用效用 = 正式录用的人数 / 录用期间的费用（三）招聘收益成本比招聘收益成本比既是一项经济评价指标，也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。 招聘收益成本比 = 所有新员工为组织创造的总价值 / 招聘总成本二、数量与质量评估 （掌握） （一）数量评估录用员工数目的评估是对招聘工作成果与方法的有效性检验的一个重要方面。通过数量评估，分析数量上满足或不满足需求的原因，有利改进招聘工作。录用人员评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三个方面进行，其计算公式为：录用比 = 录用人数 / 应聘人数100%；招聘完成比 = 录用人数 / 计划招聘
7、人数100%；应聘比 = 应聘人数 / 计划招聘人数100%三、员工配置的基本方法 （掌握）（一）以人员为标准进行配置即按每人得分最高的一项给其安排岗位，即根据最高分确定对应的岗位（纵向比较）。由此可得：A（4.5）从事岗位1、E（2.5）或I从事岗位2、C（3.5）从事岗位3、B（4.5）从事岗位5，岗位4空缺，分数计为0。表2-3 员工配置表一应聘者岗位ABCDEFGHIJ1（3.5）4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02（2.5）3.53.02.52.52.52.03.52.02.50.53（2.5）4.02.03.53.00.52.53.03.01.01.54（
8、3.0）（空缺）3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55（3.5）3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5若考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是：（4.5+4.5+3.5+2.5+0）/5=3. 0若不考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是：（4.5+4.5+3.5+2.5）/4=3. 75（二）以岗位为标准进行配置即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好成绩的人来做（横向比较，在岗位所对应的行中比较应聘者的得分），但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选中。尽管这样做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现，因此常常是不可能的。
9、由此可得：岗位1只能是由A（4.5）做（在岗位3上A的得分最高，但一人不能从事二职，因此岗位3出现空缺），岗位2或岗位4由G（3.5）做，岗位5由B（4.5）做。表2-4 员工配置表二应聘者岗位ABCDEFGHIJ1（3.5）4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02（2.5）3.53.02.52.52.52.03.52.02.50.53（2.5）（空缺）4.02.03.5非最高3.00.52.53.03.01.01.54（3.0）3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55（3.5）3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5注意：使用这
10、种配置方法会导致两个岗位空缺。若考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是：（4.5+4.5+3.5+0+0）/5=2.5若不考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是：（4.5+4.5+3.5）/3=4.17（三）以双向选择为标准进行配置（P95）同时考虑以人为标准和以岗位为标准进行配置，即在岗位和应聘者两者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。由此可得：岗位1只能是由A（4.5）做，岗位2由E（2.5）或I（2.5）做，岗位3由C（3.5）做，岗位4由G（3.5）做，岗位5由B（4.5）做。表2-5 员工配置表三应聘者岗位ABCDEFGHIJ1（3.5）4.53.52.02.01
11、.51.54.02.52.01.02（2.5）3.53.02.52.5行列非最高2.52.03.52.02.50.53（2.5）4.02.03.53.00.52.53.03.01.01.54（3.0）3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55（3.5）3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5注意：被选中的应聘者既是岗位所要求的最高得分，又是10人中的最高得分。其录用人员的平均分数是：（4.5+4.5+3.5+3.5+2.5）/5=3.7第四章 绩效管理（部分技能题）绩效管理行为导向型主观考评方法 （掌握）一、排列法（Ranking Method）1、特点
12、（多选题）：简单易行； （1）优点 花费时间少；能使考评者在预定的范围内组织考评；并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中误差。在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比，具有一定局限性；（2）缺点 不能用于比较不同部门员工（缺乏可比性）；个人取得业绩相近时很难排列；不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。3、适用范围：作为薪资奖金或一般性从事变动的依据。二、选择排列法（Alternative Ranking Method）采用选择排序法评价员工的工作绩效等级调查表明，正常的企业会按正常的曲线分布。也就是说，优秀员工总数不超过10%。同时一定会有一些人，由于种种原因，表
13、现比较差，不能达标，这一部分人绝不可能是零，约有5%到10%左右，另有一半的人表现平平，只能是达标。这就是一个正常的曲线分布，即：员工绩效表现好、中、差的人数分布存在一定的比例关系2、特点优点：可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。缺点：只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。3、适用范围： 适用于员工能力呈正态分布。如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适应了。绩效管理行为导向型客观考评方法 （掌握）一、关键事件法（Critical Incident Method，由美国学者Flangan和Bara在上世纪50年代创立）关
14、键事件法考评的内容是下属特定的行为（指客观中已发生的行为），而不是他的品质和个性特征(如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等)。特别注意：关键事件法是对事不对人，以事实为依据。这也是区别于行为导向型主观考评法不同之处。特点为考评者提供了客观的事实依据；优点： 考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内的整体表现； 以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。对关键事件的观察和记录费时费力；缺点 能作定性分析，不能作定量分析； 不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。三、行为观察法（Behavior Observatio
15、n Scale，BOS）1、概念：行为观察法（又称为观察评价法、行为观察量表法或行为观察表评价法）是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法相似，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。总分可以作为不同员工之间进行比较的依据。注意：发生频率过高或过低的工作行为不能选取
16、作为评定项目“行为观察量表”实例 评定管理者的行为，用5-1和NA（NO ACTION）代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：5表示95%100%（总是）都能观察到这一行为；4表示85%94%（经常）都能观察到这一行为；3表示75%84%（比较经常）都能观察到这一行为；2表示65%74%（有时）都能观察到这一行为；1表示0%64%（偶尔）都能观察到这一行为；NA（从不）表示从来没有这一行为。克服对变革的阻力（如考评管理者F，结果如下）：（1） 向下级详细地介绍变革的内容：2 ；（2） 解释为什么变革是必须的：1 ；（3） 讨论变革为什么会影响员工：3 ；（4） 倾听员工的意见：NA，即
17、0 ；（5） 要求员工积极配合参与变革的工作：4 ；（6） 如果需要，经常召开会议听取员工的反映:2 ；F考评总分为：2+1+3+0+4+2=12（勉强达标）0610分：未达标； 1115分：勉强达标； 1620分：完全达标；2125分：出色达标； 2630： 最优秀。2、优缺点：行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。四、加权选择量表法1、概念：加权选择量表法是行为量表法的另一种表现形式。具体形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，
18、作为考评者的评定依据。打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“”；不符合则打“”，见P204表4-5。如：表4-4 加权选择量表实例如果该员工有下列行为描述的情况则打“”，否则打“”等 级 分 值考评结果布置工作任务时,经常与下级进行详细地讨论1 2 3 4 5识人能力差,不能用人所长1 2 3 4 5在进行重要的决策时,尽可能地征求下属的意见1 2 3 4 5不但对工作承担责任,也能放手让下属独立地进行工作1 2 3 4 5经常深入员工,观察他们,并适时地予以表扬1 2 3 4 5对下级进行空头许诺1 2 3 4 5能耐心倾听别人提出的批评,或下级的意
19、见和建议1 2 3 4 5在作出重大决策之前,不愿意听取他人的意见1 2 3 4 5为保住自己的面子,不考虑下级有何种感受1 2 3 4 5明明是自己的失误,错怪了下属,也不愿向下属道歉1 2 3 4 52、加权选择量表法的具体设计方法：（1）通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述；（2）对每一个行为项目进行多等级（59个等级）评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项；（3）求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。3、特点：优点：打分容易，核算简单，便于反馈。缺点：适用的范围小。第五章 薪酬管理工作岗位评价指标的计分
20、标准制定 （熟悉）工作岗位评价指标分级标准确定后，需要制定出岗位指标的量化标准。评价指标的计量标准通常由：计分权重 等三项基础标准组成误差调整岗位评价方法比较表（重点掌握，P242）方法概述实施步骤优点缺点适用企业排列法根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列。选择评价岗位；根据工作说明书进行评价、排序。简单方便，易理解、操作；节约成本；有较高满意度。评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距。规模较小、生产单一、岗位设置比较少的企业。分类法将各种岗位与事先设定的一个代表性岗位进行比较来确定岗位的相
21、对价值。岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；简单明了，易理解、接受；避免出现明显的判断失误。不能清晰地界定等级；岗位之间的比较存在主观性，准确度较低；成本相对较高。各岗位的差别明显的企业或共部门和大企业的管理岗位。因素比较法确定代表性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将一般性岗位与之相比较来确定一般性岗位的薪酬标准。选择普遍存在、工作内容稳定的代表性岗位；确定报酬要素；确定各代表性岗位在各报酬要素上得到的基本工资；将各一般性岗位在每个薪酬要素上分别同代表性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总。要素的确定富有弹性，适用范围广；比较简单易行。对要素的判断
22、常带有主观性，使评价的结果受到影响；要经常做薪酬调查，成本相对较高。适合于能随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业。评分法选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评价。确定关键影响要素；选择评价标准和分配权重；对各要素划分等级并给予分值；进行评分并最后加总。能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以根据情况对要素和权重进行调整；易于理解接受。要素的选择及权值的分配带有主观性；方法的设计比较复杂；企业的对管理水平要求较高；工作量大，较为费时费力，成本相对较高。适合于生产过程复杂、岗位类别数目多、对精度要求较高的大中型企业。人工成本核算(一)核算人工成本
23、投入产出指标 (熟悉)1、销售收入(营业收入)与人工费用比率销售收入(营业收人)与人工费用比率给出的是每获得一个单位的销售收入(营业收人)需投入的人工费用（即人工成本）的概念。其计算公式为： 人工费用/员工人数 薪酬水平人工费用比率=人工费用/销售收入= 销售收入/员工人数 单位员工销售收入2、劳动分配率劳动分配率是指在企业获得的增加值(纯收入)中用于员工薪酬分配的份额，即企业人工费占企业增加值的比率。其计算公式为： 人工费用劳动分配率= 增加值（纯收入） 人工费用 增加值 人工费用人工费用比率= = 附加价值率劳动分配率 销售收入 销售收入 增加值(二)、合理确定人工成本的方法(熟悉，P25
24、8)1、劳动分配率基准法 劳动分配率基准法是以劳动分配率为基准，根据一定的目标人工成本(或费用)，推算出所必须达到的目标销售额；或者根据一定的目标销售额，推算出可能支出的人工成本及人工成本总额增长幅度。 合理的人工费用率 = 人工费用销售额 净产值 人工费用销售额 净产值= 目标附加价值率目标劳动分配率即由 人工费用销售额 = 目标附加价值率目标劳动分配率，得出：销售额 = 目标人工费用(目标附加价值率目标劳动分配率)（1）可用：目标人工费用(也称计划用人费)和目标附加值率(也称计划净产值率)及目标劳动分配率(也称计划劳动分配率)三项指标计算出目标销售额(也称计划销售额)。 例1 假设某公司目
25、标附加价值率 (即目标净产值率)为40%，目标劳动分配率为45%，目标人工费用为2600万元，按人工费用率之基准计算，其目标销售额应为多少? 解：目标销售额 = 目标人工费用人工费用率 = 目标人工费用（目标净产值率目标劳动分配率） = 2600（40%45%）= 14444.44（万元）（2）运用劳动分配率还可以求出合理薪资的增长幅度具体办法是：在计算上年度和确定本年度目标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标人工费用，并进而计算出薪资总额的增长幅度。例2 某公司上年度人工成本为2382万元，净产值（即附加值）为8780万元，本年度确定目标净产值为10975万元，目标劳动分配
26、率同上年，该企业本年度人工成本总额为多少？人工成本增长率多少? 解：上年度劳动分配率 = 23828780 = 27.13% 目标劳动分配率同上年，则： 目标劳动分配率=目标人工费用目标净产值 即：27.13% = 目标人工成本10975 则： 本年的目标人工成本 = 1097527.13% = 2977.52（万元） 人工成本增长率 = 2977.522382-100% = 25% 即该公司本年度用人费总额为2977.52万元，增长幅度为25%。 2、销售净额基准法 销售净额基准法，即根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额。其计算公式为： 目标人工成本 = 本年计划平均人数上年平均薪酬 (1 + 计划平均薪酬增长率)人工费用率 = 目标人工成本目标销售额目标销售额 = 目标人工成本人工费用率例3 某公司人工费用率为18%，上年平均薪酬为6600元，本年度计划平均人数为108人，平均薪酬增长25%，本年销售额应为多少? 解：目标人工成本 = 1086600(1+25%) = 891000(元) 目标销售额 = 89100018% = 495(万元)