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1、2022-5-2412022-5-2422022-5-2432022-5-2442022-5-2452022-5-2462022-5-2472022-5-2482022-5-2492022-5-24102022-5-24112022-5-24122022-5-24132022-5-24142022-5-24152022-5-24162022-5-2417尊重与团队合作尊重与团队合作现地现物现地现物持续改进持续改进挑战挑战丰田本身丰田本身使用的名词使用的名词解决问题解决问题(持续改进与学习持续改进与学习)员工与事业伙伴员工与事业伙伴(尊重他们、激励他们、尊重他们、激励他们、使他们成长使他们成长)
2、流程（杜绝浪费）流程（杜绝浪费）理念（着眼于长期的思维）理念（着眼于长期的思维）2022-5-2418欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使产品的生产无间断（亦即“一个流”）的有附加效应的流程；采取根据顾客需求而决定生产量的拉式生产制度亦即前一个流程只生产补充下一个制造流程在短期内要领取的材料或零部件；同时，打造一个人人竭力追求持续改进的公司文化。2022-5-24192022-5-24202022-5-24212022-5-24222022-5-2423尊重与团队合作尊重与团队合作现地现物现地现物持续改进持续改进挑战挑战丰田本身丰田本身使用的名词使用的名词解决问题解决问题(持续改进与学
3、习持续改进与学习)员工与事业伙伴员工与事业伙伴(尊重他们、激励他们、尊重他们、激励他们、使他们成长使他们成长)流程（杜绝浪费）流程（杜绝浪费）理念（着眼于长期的思维）理念（着眼于长期的思维）多数精益多数精益企业做到企业做到这个层次这个层次2022-5-24242022-5-24252022-5-24262022-5-24272022-5-24282022-5-24292022-5-24302022-5-2431创造价值的时间创造价值的时间不能创造价值的时间不能创造价值的时间(浪费浪费)原材料原材料最终零部件最终零部件时间时间铸造铸造运送运送中继等候中继等候整备整备机器生产机器生产检验检验组装组
4、装中继等候中继等候2022-5-2432“丰田模式丰田模式”理理念念视觉管理视觉管理稳定且标准化的流程稳定且标准化的流程稳定的生产稳定的生产 ( 生产均衡化生产均衡化 )通过杜绝浪费以缩短生产流程通过杜绝浪费以缩短生产流程,实现下列目标实现下列目标:人员与团队人员与团队减少浪费减少浪费持续改进持续改进即时生产即时生产自动化自动化最佳品质、最佳成本、最短的前期、最佳的安全性、最高的员工士气最佳品质、最佳成本、最短的前期、最佳的安全性、最高的员工士气在正确的时间生产正确在正确的时间生产正确数量的正确部件数量的正确部件l化时间规划化时间规划l持续性流程持续性流程l拉式制度拉式制度l快速切换快速切换l
5、整合物流作业整合物流作业l挑选挑选l人事系统决策人事系统决策l共同目标共同目标l交叉训练交叉训练l现地现物现地现物l注意浪费情形注意浪费情形l5个个“为什么为什么”l解决问题解决问题l一出现问题便自动停止一出现问题便自动停止l安灯安灯l人员与机器分开人员与机器分开l防止错误防止错误l就地品质管理就地品质管理l解决问题的根本原因解决问题的根本原因（5个为什么）个为什么）（就地品质管理）（就地品质管理）使问题显现使问题显现2022-5-24332022-5-24342022-5-2435第一类长期理念第一类长期理念2022-5-2436第二类正确的流程方能产生优异的成果第二类正确的流程方能产生优异
6、的成果2022-5-24372022-5-24382022-5-24392022-5-24402022-5-24412022-5-24422022-5-2443第三类发展员工与事业伙伴，为组织创造价值第三类发展员工与事业伙伴，为组织创造价值2022-5-24442022-5-24452022-5-2446第四类持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力第四类持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力2022-5-24472022-5-24482022-5-24492022-5-24502022-5-24512022-5-24522022-5-24532022-5-24542022-5-24552022
7、-5-24562022-5-24572022-5-24582022-5-2459重点重点2022-5-24602022-5-2461八类不会创造价值的浪费八类不会创造价值的浪费2022-5-2462电脑主机制造部门电脑主机制造部门电脑屏幕制造部门电脑屏幕制造部门电脑测试部门电脑测试部门图：批量流程范例图：批量流程范例2022-5-2463图：无间断流程范例图：无间断流程范例产品生产需要产品生产需要3 3个流程，每个流程花费个流程，每个流程花费1 1分钟分钟（单件流程作业的生产小组）（单件流程作业的生产小组）2022-5-24642022-5-2465FIFOFIFO图：精益化前与经过图：精益化
8、前与经过1周精益变革后的天线制造流程周精益变革后的天线制造流程裁锯抛光焊接车床加工钻床加工搬运存货存货存货存货搬运搬运搬运搬运WIP 0.75天WIP 0.25天WIP 1.7天WIP 0.13天C/T 40分钟C/T 140分钟C/T 76分钟C/T 103分钟C/T 108分钟前置期前置期3.75天天裁锯、车床加工、钻床加工焊接抛光搬运C/T 105分钟C/T 34分钟C/T 108分钟前置期前置期0.8天天WIP 0.13天WIP 0.13天WIP在制品存货在制品存货C/T加工处理时间加工处理时间FIFO先进先出存货控制法先进先出存货控制法最少最少0支天线支天线最多最多1支天线支天线最少
9、最少0支天线支天线最多最多2支天线支天线2022-5-2466 许多公司在实行“一个流”时犯了两个错误：其一是他们设立了一个“假流程”；其二是他们在一出现问题后就退回原路，放弃了“一个流”。 实行“一个流”时，可能会发生下列额外成本的情况：某个生产设备发生故障，导致整个作业小组的生产停顿下来。 某个生产设备的转换时间比预期的还要长，延误了整个作业小组，使生产停顿下来。 为创造“一个流”，必须投资某个流程（例如热处理），而此流程原本是外包给供货商处理，再送回工厂。2022-5-24672022-5-24682022-5-24692022-5-24702022-5-2471Muda浪费浪费Mura
10、 不均衡不均衡Muri 负荷过重负荷过重图图 3个个“m”2022-5-2472这是最为人们熟知的“m”，包括浪费的活动使前置期拉长，导致为取用零部件或工具时的多余的移动，造成存货过剩或任何形式的浪费。就某些层面而言，muri正好是muda的极端相反。Muri是把人员或机器推得超出自然限度，负荷过重的员工将导致安全和品质问题，负荷过重的设备容易发生故障生产疵品。你可以把mura视为上述两种“m”的结果。在一般的生产方式下，有时会出现工作量超出人员或机器设备负荷的情况，有时又会出现工作量不足的情况。不均衡的问题产生自不规则的生产日程，或是因为内部问题（例如停工、零部件遗失或发生瑕疵等）而导致产量
11、波动。不均衡导致浪费。产量的不均衡代表设备、材料、以及人员都必需预备最高产量所需的水准与数量，而实际上，平均水准与数量根本远低于这些预备量。2022-5-2473星期一的生产星期二的生产星期三的生产星期四的生产星期五的生产切换切换图图 传统生产方式下不均衡的情形传统生产方式下不均衡的情形切换切换2022-5-2474一星期之内随时都有可能有顾一星期之内随时都有可能有顾客购买中型与大型引擎，因此，若有顾客在一周的开始购买平常数量不多客购买中型与大型引擎，因此，若有顾客在一周的开始购买平常数量不多的大型引擎，这家工厂就遇到了麻烦了。当然，你可以为所有的规格的引的大型引擎，这家工厂就遇到了麻烦了。当
12、然，你可以为所有的规格的引擎储备许多存货，但这会导致高存货成本，以及伴随高存货量而产生的所擎储备许多存货，但这会导致高存货成本，以及伴随高存货量而产生的所有其他成本。有其他成本。若此工厂未能把星期一到星期三制造的所有中若此工厂未能把星期一到星期三制造的所有中型引擎卖完，就必须把它们当成存货。型引擎卖完，就必须把它们当成存货。通常可能的情况是，制造这些不同规格的引擎需要通常可能的情况是，制造这些不同规格的引擎需要不同的劳动力使用方式。最大的引擎花费最多的劳动投入时间，因此，这不同的劳动力使用方式。最大的引擎花费最多的劳动投入时间，因此，这家工厂在一周的头几天需要中量的劳动力，一周的中间几天需要少
13、量的劳家工厂在一周的头几天需要中量的劳动力，一周的中间几天需要少量的劳动力，在一周的结束之际需要许多劳动力。基本上，这种情形就造就成了动力，在一周的结束之际需要许多劳动力。基本上，这种情形就造就成了浪费与不均衡。浪费与不均衡。这可能是最严重的问题。由于此工厂为这可能是最严重的问题。由于此工厂为3 3种不同规格的引擎购买不同的零部件，他将要求供货商在星期一至星期种不同规格的引擎购买不同的零部件，他将要求供货商在星期一至星期三递送特定的零部件，剩下几天则递送不同的零部件。经验告诉我们，顾三递送特定的零部件，剩下几天则递送不同的零部件。经验告诉我们，顾客的需求不断改变，引擎工厂无论如何还是无法固守事
14、先排定的生产时间客的需求不断改变，引擎工厂无论如何还是无法固守事先排定的生产时间表，极可能发生的情形是引擎需求发生大改变，例如意外的大型引擎紧急表，极可能发生的情形是引擎需求发生大改变，例如意外的大型引擎紧急订单下，零部件供货商必须为最坏的情况预作准备，也就是必须为订单下，零部件供货商必须为最坏的情况预作准备，也就是必须为3 3种规种规格引擎预备至少一星期的零部件存货。这是所谓的格引擎预备至少一星期的零部件存货。这是所谓的“长鞭效应长鞭效应”（bullwhip effect),bullwhip effect),使这种行为向后扩及整个供应链。就如同因为你的使这种行为向后扩及整个供应链。就如同因为
15、你的小施腕力挥动长鞭，造成长鞭尾端巨大且伤害性的力量一样。同样的，引小施腕力挥动长鞭，造成长鞭尾端巨大且伤害性的力量一样。同样的，引擎组装线生产时间表的小变动将会造成供应链上每一个向后的制造者要增擎组装线生产时间表的小变动将会造成供应链上每一个向后的制造者要增加存货。加存货。2022-5-2475星期一的生产图图 混合生产模式混合生产模式( (生产均衡化生产均衡化) )星期二的生产星期三的生产星期四的生产星期五的生产2022-5-24762022-5-2477 维持少量最终产品存货也许看似浪费，但容忍这种小浪费却可以避免使你的整条生产流程及供应链造成更大的浪费，因为在维持少量的最终产品存货作为
16、缓冲的情况下，你及你的供货商可以生产均衡化地生产。标准化后的工作更容易、成本更低、执行速度更快，标准化后的工作更容易、成本更低、执行速度更快，同时，也更容易看出遗漏零部件或瑕疵所造成的浪同时，也更容易看出遗漏零部件或瑕疵所造成的浪费。费。2022-5-24782022-5-24792022-5-24802022-5-2481 标准化工作程序说明表及其中包含的信息是丰田生产方式中的要素。一位生产线工作者要写出一份让其他人能够明白的标准化说明表，他必须相信这份说明表的重要性避免瑕疵产品、操作失误、以外情况等重复发生，并纳入工作者的想法，这样才能维持提高生产效率。这些之所以能做到，全是因为一份不起眼
17、的标准化工作程序说明表。 大野耐一 我们的标准化工作包含我们的标准化工作包含3个要素个要素生产间隔时间（以顾客生产间隔时间（以顾客要求之速度完成一项工作所需要的时间）、执行工作步骤顺要求之速度完成一项工作所需要的时间）、执行工作步骤顺序或流程顺序，以及个别操作员为完成此标准化工作，手边序或流程顺序，以及个别操作员为完成此标准化工作，手边需要的存货量。标准化工作就是以生产间隔时间、步骤顺序、需要的存货量。标准化工作就是以生产间隔时间、步骤顺序、手边存货量这手边存货量这3 项要素来制定的。项要素来制定的。2022-5-2482 泰勒的科学管理的方法： 合乎科学地决定执行工作的最佳方法。 合乎科学地
18、发展呢出一个最佳方法以训练员工执行工作。 合乎科学地挑选最具能力以最佳方法执行此工作的员工。 训练领导者以教导他们的属下，并且督促他们遵照最佳方法执行工作。 制定财务奖励制度以促进员工遵循此最佳方法，并超越由工程师以科学方法制定的绩效标准。2022-5-2483 泰勒的科学管理方法确实显著地提高了生产力。但是，也造成了非常僵化的官僚作风。结果： 繁文缛节、官样文章。 许多层级的企业架构。 从上而下的控管。 一本又一本的规则与程序说明。 缓慢且复杂的执行与应用。 沟通不良。 抵制变革。 僵化且缺乏效率的规则与程序。2022-5-2484表表 强制性官僚制度与授权性官僚制度强制性官僚制度与授权性官
19、僚制度高度官僚体制高度官僚体制l强制实施僵化的规则l许多书面的规则与程序说明l层级化控制l对员工授权l规则与程序是授权的工具l层级制度是用以支持企业不断的学习低度官僚体制低度官僚体制l从上而下的控管l极少书面规则与程序说明l以层级制度来控管l对员工授权l极少书面规则与程序说明l极少企业层级社社 会会 性性 结结 构构技术性质结构技术性质结构强制性官僚制度强制性官僚制度授权性官僚制度授权性官僚制度专专 制制有有 机机强强 制制授授 权权2022-5-2485表表 强制性与授权性制度及标准设计强制性与授权性制度及标准设计2022-5-2486泰勒的科学管理方法和丰田模式的关键差别在于，丰泰勒的科学
20、管理方法和丰田模式的关键差别在于，丰田模式相信员工是最珍贵的资源，员工不是徒具接受田模式相信员工是最珍贵的资源，员工不是徒具接受命令的一双手，他们是分析师，即问题的解决者。在命令的一双手，他们是分析师，即问题的解决者。在种种观点下，丰田的官僚式、由上而下的制度反转为种种观点下，丰田的官僚式、由上而下的制度反转为弹性和创新的基础，阿德勒把这种行为称为弹性和创新的基础，阿德勒把这种行为称为“民主的民主的泰勒主义泰勒主义”（democratic Taylorism）。）。当我的同事和我研究丰田的产品发展制度时，我们发当我的同事和我研究丰田的产品发展制度时，我们发现，工作的标准化可教导员工类似的技术、
21、技能和规现，工作的标准化可教导员工类似的技术、技能和规则，因此非常有助于促进有效的团队合作。则，因此非常有助于促进有效的团队合作。2022-5-2487在实行标准化时，非常关键的一项工作是设法在以下在实行标准化时，非常关键的一项工作是设法在以下两者之间取得平衡：一方面提供固定程序让员工遵循；两者之间取得平衡：一方面提供固定程序让员工遵循；另一方面提供员工自由度，让他们能创新并有创意的另一方面提供员工自由度，让他们能创新并有创意的回应成本、品质与递送等挑战性目标。欲在两者之间回应成本、品质与递送等挑战性目标。欲在两者之间实现配合，关键在于撰写工作标准者及对这些标准作实现配合，关键在于撰写工作标准
22、者及对这些标准作出贡献的改善者。出贡献的改善者。首先，工作标准必须够明确，方能作为有用的指引，首先，工作标准必须够明确，方能作为有用的指引，但同时也必须够概略化，以保留某种程度的弹性。但同时也必须够概略化，以保留某种程度的弹性。其次，执行工作者必须改进此工作标准。其次，执行工作者必须改进此工作标准。标准化是持续改进、创新及员工成长的重要基础。标准化是持续改进、创新及员工成长的重要基础。2022-5-24882022-5-2489大野耐一先生对丰田生产方式有无比的热情。他说大野耐一先生对丰田生产方式有无比的热情。他说,你必须清理所有的事，才能看出问题，当不能审视你必须清理所有的事，才能看出问题，
23、当不能审视并看出是否有问题时，他定会发牢骚。并看出是否有问题时，他定会发牢骚。 丰田汽车公司总裁张富士夫丰田汽车公司总裁张富士夫2022-5-2490“5S”方案方案1.整理整理(sort):整理分类，只留下需要的，去处不需要的。整理分类，只留下需要的，去处不需要的。2.条理条理(straighten):所有项目都井然有序、有其定点摆放所有项目都井然有序、有其定点摆放的位置。的位置。3.整洁整洁(shine):整洁的流程往往是一种检验机制，使损害整洁的流程往往是一种检验机制，使损害品质或导致机器故障的异常情况与失败前兆得以浮现。品质或导致机器故障的异常情况与失败前兆得以浮现。4.标准化标准化(
24、standardize,制定规范制定规范):制定维持与监督前制定维持与监督前3个个“S”的制度与程序。的制度与程序。5.维持维持(sustain,自律自律):维持一个稳定的工作场所是一种持维持一个稳定的工作场所是一种持续改进的过程。续改进的过程。2022-5-2491整理整理(Sort)(Sort) 将极少使用到的项目表将极少使用到的项目表示红色标签并从工作区示红色标签并从工作区域离开域离开条理条理(Straighten)(Straighten) 为每一个零部件或工具为每一个零部件或工具规划固定的放置地点规划固定的放置地点维持维持(Sustain)(Sustain) 管理者定期核查管理者定期核
25、查 以维持纪律以维持纪律标准化标准化(Standardize)(Standardize) 制定规范以完成制定规范以完成 前前3 3个个S S整洁整洁(Shine)(Shine) 保持整洁保持整洁“5S”内容内容2022-5-2492所谓所谓“视觉视觉”，指的是能够检视流程、设备、存货、，指的是能够检视流程、设备、存货、信息，或某操作员执行的工作，并立即看出是否使信息，或某操作员执行的工作，并立即看出是否使用规定的程序来执行工作，或是有无异于标准的情用规定的程序来执行工作，或是有无异于标准的情况发生。况发生。首先，这座仓库的组织方式是名为首先，这座仓库的组织方式是名为“基地基地”（home po
26、stitons）的小组。的小组。其次，这座仓库使用特别量身定制的计算机系统中，正如在其次，这座仓库使用特别量身定制的计算机系统中，正如在其他丰田工厂中把零件井然有序地放置于固定地点一样。其他丰田工厂中把零件井然有序地放置于固定地点一样。第三，整座工厂大量使用视觉管理。在厂房内，到处可见各第三，整座工厂大量使用视觉管理。在厂房内，到处可见各种名为种名为“流程控制板流程控制板”（process control boards）的白板，）的白板，这些白板可以说是这座仓库的作业神经中枢。这些白板可以说是这座仓库的作业神经中枢。2022-5-2493每年两次视察每位员工的办公桌，检查他们的档案柜（丰田每年
27、两次视察每位员工的办公桌，检查他们的档案柜（丰田的文件保存设施之一）是否井然有序，以及是否有不需要使的文件保存设施之一）是否井然有序，以及是否有不需要使用的文件存放在档案柜里。在丰田公司，档案整理有一定的用的文件存放在档案柜里。在丰田公司，档案整理有一定的标准方式，正树邦彦查看员工们的档案整理是否有异于标准标准方式，正树邦彦查看员工们的档案整理是否有异于标准的情形，并根据视察结果书写报告并给出评分。若某方面有的情形，并根据视察结果书写报告并给出评分。若某方面有缺陷，员工必须提出改进方案，并拟定复查时间，以确保缺缺陷，员工必须提出改进方案，并拟定复查时间，以确保缺陷获得改正。陷获得改正。丰田模式
28、认为，视觉管理应该和人相辅相成，因为人是视觉、丰田模式认为，视觉管理应该和人相辅相成，因为人是视觉、触觉、听觉导向。应该在工作地点设置最佳视觉指南，使人触觉、听觉导向。应该在工作地点设置最佳视觉指南，使人们听到、看到、感觉到工作标准及异于标准状况时，能够立们听到、看到、感觉到工作标准及异于标准状况时，能够立刻作出反应。一套设置完善的视觉管理系统有助于提高生产刻作出反应。一套设置完善的视觉管理系统有助于提高生产力，减少瑕疵与错误，促进在截止期限前完成工作，促进沟力，减少瑕疵与错误，促进在截止期限前完成工作，促进沟通，改善安全性，降低成本，使员工更能掌控他们的工作环通，改善安全性，降低成本，使员工
29、更能掌控他们的工作环境。境。2022-5-24942022-5-24952022-5-2496先解决人员操作流程，再谈自动化。尽可能地使制度先解决人员操作流程，再谈自动化。尽可能地使制度弹性化，这样，你才能随着业务的变化而持续改进流弹性化，这样，你才能随着业务的变化而持续改进流程。此外，随时关注现地现物（或亲自到现场查看）程。此外，随时关注现地现物（或亲自到现场查看）所获得的信息。所获得的信息。最重要的工作之一，应该是留意细节。就以我本身来最重要的工作之一，应该是留意细节。就以我本身来说，虽然一位居副总裁阶层，但我每天至少还是要化说，虽然一位居副总裁阶层，但我每天至少还是要化67小时在工厂现场
30、，进行主要的现地现物（亲自到小时在工厂现场，进行主要的现地现物（亲自到现场查看）及进行现场查看）及进行“5个为什么个为什么”的问题调查。例如的问题调查。例如为何我们只能发挥为何我们只能发挥90的产能呢？若能在工厂现场以的产能呢？若能在工厂现场以视觉管理方式呈现所有管理工具，你就不需要查看计视觉管理方式呈现所有管理工具，你就不需要查看计算机或到某人的办公室去了解情形，从工厂现场就能算机或到某人的办公室去了解情形，从工厂现场就能看出问题，你可以从现场进行管理工作。这就是我要看出问题，你可以从现场进行管理工作。这就是我要尽量设法做到的事。尽量设法做到的事。2022-5-24972022-5-2498
31、2022-5-24992022-5-24100丰田生产方式通过把人员投向，以经营管理制度，达成高品质、丰田生产方式通过把人员投向，以经营管理制度，达成高品质、 低成本、最短前置期等目标。低成本、最短前置期等目标。图图 一位丰田领导者对丰田生产方式的观点一位丰田领导者对丰田生产方式的观点技术技术n稳定稳定n准时生产准时生产n自动化自动化n持续改进持续改进n生产均衡化生产均衡化管理管理n正北（基准方向）正北（基准方向）n关注注意力管理的工具关注注意力管理的工具n亲自到现场查看亲自到现场查看n解决问题解决问题n项目管理项目管理n文化支持文化支持技术技术管理管理人员人员理念理念理念基本思维理念基本思维
32、n顾客至上顾客至上n员工是最重要的资产员工是最重要的资产n改进改进n亲自到现场查看亲自到现场查看 重视工作现场重视工作现场l向团员提出反馈意见，并获得他们的尊重。向团员提出反馈意见，并获得他们的尊重。n效率思考效率思考l真实情况（与表面情况）真实情况（与表面情况）l整个团队参与（与个人参与）整个团队参与（与个人参与）长期资产长期资产机器折旧机器折旧人员的增值人员的增值学习到的技能学习到的技能失去的价值失去的价值持续成长持续成长2022-5-241012022-5-24102图图 丰田公司的领导模式丰田公司的领导模式丰田的领导者丰田的领导者团队的促进者团队的促进者学习型组织的建立者学习型组织的建
33、立者官僚作风的经理人官僚作风的经理人严格的工头或督导者严格的工头或督导者一般管理专长一般管理专长对工作有深入了解对工作有深入了解由下而上由下而上由上而下由上而下（培养）（培养）（指挥控制）（指挥控制）“授权予你们。”“遵守规定！”“这是我们的目标与方这是我们的目标与方向，我会指引并教导向，我会指引并教导你们。你们。”“做这些及这么做，现在，动手吧！”2022-5-241032022-5-241042022-5-241052022-5-24106 第一阶段：熟悉适应第一阶段：熟悉适应 团队成员要领导者的多方指导，他们必须了解根本使命、参与规则以及将使用的工具。 第二阶段：不满第二阶段：不满 团队
34、正式开始工作，这比起谈论成功愿景显然要无趣得多。团队成员发现，团队工作比他们原先想像的还困难。在这个阶段 ，团队成员仍需要领导者的多方指导，同时还需要许多社会性支持，以度过他们所不了解的社会变化。 第三阶段：整合第三阶段：整合 团队开始对各成员所扮演的不同角色更加清晰，并开始对团队合作流程有所掌控。这个阶段的挑战是学习以了解角色、目标、规范、团队架构。领导者不需要提供太多指导，但团队仍然需要许多社会性支持。 第四阶段：生产第四阶段：生产 团队经过整合后，已经开始以高绩效团队方式运作，没有来自领导者提供的工作指导或社会性支持。2022-5-24107图图 丰田的企业构架丰田的企业构架生产线作业生
35、产线作业最大团队最大团队 5位小组领导者位小组领导者32位团队成员位团队成员最小团队最小团队 4位小组领导者位小组领导者18位团队成员位团队成员团队规模团队规模团队成员团队成员58人人小组领导者小组领导者34人人团队领导者团队领导者58人人助理经理助理经理410人人经理经理2022-5-24108丰田公司里的一些角色与责任丰田公司里的一些角色与责任团队成员：团队成员：n根据现行规定的标准执行工作。根据现行规定的标准执行工作。n在他们的工作区域维持在他们的工作区域维持“5S”。n执行例行的小规模维修工作。执行例行的小规模维修工作。n寻求持续改进的机会。寻求持续改进的机会。n支持解决问题团队的工作
36、。支持解决问题团队的工作。2022-5-24109丰田公司里的一些角色与责任丰田公司里的一些角色与责任小组领导者：小组领导者：n流程的启动与控制。流程的启动与控制。n实现生产目标。实现生产目标。n对团队启动安灯信号作出反应。对团队启动安灯信号作出反应。n确保品质，此举为例行检查。确保品质，此举为例行检查。n替补缺席者。替补缺席者。n训练与交叉训练。训练与交叉训练。n进行快速维修时的工作秩序调整。进行快速维修时的工作秩序调整。n确认操作员遵循标准化工作。确认操作员遵循标准化工作。n促进小团队的活动。促进小团队的活动。n参与持续改进计划。参与持续改进计划。n确保零件与材料供应至操作流程中。确保零件
37、与材料供应至操作流程中。2022-5-24110丰田公司里的一些角色与责任丰田公司里的一些角色与责任团队领导者：团队领导者：n降低成本的工作。降低成本的工作。n流程改进计划：生产力、品质、人流程改进计划：生产力、品质、人类工程学等。类工程学等。n协调重大维修。协调重大维修。n协调来自外面团队的支持。协调来自外面团队的支持。n协调流程上游与下游的工作。协调流程上游与下游的工作。n团队在安全性方面的表现。团队在安全性方面的表现。n帮助替代缺席者的领导者的工作。帮助替代缺席者的领导者的工作。n重大模型转换时的协调工作。重大模型转换时的协调工作。n人力休假之时间安排。人力休假之时间安排。n每月生产规划
38、。每月生产规划。n行政工作：政策、员工出勤、纠正行动。行政工作：政策、员工出勤、纠正行动。n方针规划。方针规划。n团队士气。团队士气。n确保例行的品质与小组领导检查。确保例行的品质与小组领导检查。n轮班的协调。轮班的协调。n流程测试（流程的改变）。流程测试（流程的改变）。n团队成员的发展与交叉训练。团队成员的发展与交叉训练。n报告记录每天的生产成果。报告记录每天的生产成果。2022-5-24111动机理论与丰田模式动机理论与丰田模式2022-5-241122022-5-241132022-5-24114图图 供应链需求层次（仿效马斯洛的需求层次）供应链需求层次（仿效马斯洛的需求层次）学习型企业
39、学习型企业公平和谐的商业关系公平和谐的商业关系稳定可靠的流程稳定可靠的流程明确的愿望明确的愿望授权制度授权制度需求逐渐地得不到满足需求逐渐地得不到满足需求不断地得到满足需求不断地得到满足下一阶段的改善下一阶段的改善稳定稳定2022-5-241152022-5-241162022-5-241172022-5-24118丰田技术中心总裁山品匡史丰田技术中心总裁山品匡史的管理原则的管理原则1.1.永远记得最终目标永远记得最终目标n仔细规划你的最终目标。仔细规划你的最终目标。n开会有明确的目的。开会有明确的目的。2.2.对自己与他人明确指派任务对自己与他人明确指派任务3.3.根据证实、证明过的信息与数
40、据来思考与陈述根据证实、证明过的信息与数据来思考与陈述n亲临实地以确认事实（现地现物）。亲临实地以确认事实（现地现物）。n你必须对你向他人报告的信息负责任。你必须对你向他人报告的信息负责任。4.4.充分利用其他人的智慧与经验以传送、收集或讨论信息（现地现物的形式）充分利用其他人的智慧与经验以传送、收集或讨论信息（现地现物的形式）5.5.快速的与他人分享你的信息快速的与他人分享你的信息n总是考虑到谁能因为收到此信息而获益。总是考虑到谁能因为收到此信息而获益。6.6.快速报告、沟通、咨询（快速报告、沟通、咨询（HouHouRenRenSouSou，报告联络相谈），报告联络相谈）7.7.以可测量的方
41、式分析并了解你的缺失以可测量的方式分析并了解你的缺失n清理你需要进一步发展的技能和知识。清理你需要进一步发展的技能和知识。8.8.持续不懈的致力于改进持续不懈的致力于改进9.9.思维脱离条条框框或超脱常识的标准规则思维脱离条条框框或超脱常识的标准规则10.10.时时留意保护自己的安全与健康时时留意保护自己的安全与健康2022-5-241192022-5-241202022-5-24121在决策过程中的彻底考虑包括一下在决策过程中的彻底考虑包括一下5项要素：项要素：1.彻底了解实际情况，包括现地现物。彻底了解实际情况，包括现地现物。2.了解表面现象的根本原因，问了解表面现象的根本原因，问5次次“
42、为什么为什么”。3.广泛考虑各种可能的选择，对所偏好的选择提出详细的理广泛考虑各种可能的选择，对所偏好的选择提出详细的理由和说明。由和说明。4.在团队中达成共识，包括丰田和外面的事业伙伴。在团队中达成共识，包括丰田和外面的事业伙伴。5.使用非常有效率的沟通工具做上述使用非常有效率的沟通工具做上述4项工作，最好用一页项工作，最好用一页纸说明。纸说明。2022-5-24122图图 丰田公司实行的不同决策方法丰田公司实行的不同决策方法时间时间n决策方法视情况而定。决策方法视情况而定。n决策原则是尽可能在每种情况下寻求最大程度的参与。决策原则是尽可能在每种情况下寻求最大程度的参与。参与层参与层决策并宣
43、布决策并宣布寻求个人意寻求个人意见后，作出见后，作出决策并宣布决策并宣布团体共识，团体共识，管理者批准管理者批准寻求团体意寻求团体意见后，作出见后，作出决策并宣布决策并宣布团体共识，团体共识，具充分权力具充分权力偏好的方法偏好的方法反馈反馈（若未能达成（若未能达成共识的话）共识的话）2022-5-24123图图 提案流程的规划、执行、检查、行动提案流程的规划、执行、检查、行动了解现状了解现状名称名称背景背景（现有价值、期望、政策、目标、计划）（现有价值、期望、政策、目标、计划）现状现状（需求与影响条件分析）（需求与影响条件分析）建议建议（成本效益）（成本效益）执行执行（计划细节）（计划细节）后
44、续追踪后续追踪（期望成果（期望成果何时检查及如何检查是否达到期望的成果）何时检查及如何检查是否达到期望的成果）规划规划执行执行检查与行动检查与行动2022-5-24124实现有效率的会议的先决条件包括：实现有效率的会议的先决条件包括：1.在召开会议之前，必须有明确的会议目的：在召开会议之前，必须有明确的会议目的：有时候，有时候，从会议议程上就可以看出此会议是否有明确目的。但是，议程从会议议程上就可以看出此会议是否有明确目的。但是，议程必须非常专注于明确且可实现的任务。必须非常专注于明确且可实现的任务。2.邀请正确的与会者：邀请正确的与会者：该参加会议的人必须参加。该参加会议的人必须参加。3.与
45、会者必须事先做好准备：与会者必须事先做好准备：所有与会者都该知道自己必所有与会者都该知道自己必须为此会议做好什么准备，并确实做好准备。须为此会议做好什么准备，并确实做好准备。4.有效使用视觉辅助：有效使用视觉辅助：A3格式报告对视觉的辅助极为有效格式报告对视觉的辅助极为有效.5.把信息分享和解决问题区分开来：把信息分享和解决问题区分开来：应该在会议之前尽可应该在会议之前尽可能多地分享信息，使会议时间集中于解决问题。能多地分享信息，使会议时间集中于解决问题。6.准时开会与结束会议。准时开会与结束会议。2022-5-24125绝大多数会议都未能做到上述绝大多数会议都未能做到上述6个要件：个要件：会
46、议的目的含糊不清；会议的目的含糊不清；该参加者都没有参加；该参加者都没有参加；除了主持会议者外，没有人为会议做好准备；除了主持会议者外，没有人为会议做好准备；很少运用视觉辅助；很少运用视觉辅助；大多数会议着重信息分享；大多数会议着重信息分享；会议延迟开始，延后结束。会议延迟开始，延后结束。在这些情况下，会议总是浪费时间、多余，无法作出决策。在这些情况下，会议总是浪费时间、多余，无法作出决策。2022-5-241262022-5-241272022-5-24128“5个为什么个为什么”方法系统地、更深入地挖掘问题的根本原因，以找出更深入且方法系统地、更深入地挖掘问题的根本原因，以找出更深入且正确
47、的对策。正确的对策。工厂地板上有漏出的油清除地板上的漏油因为机器漏油修理机器因为机器衬垫磨损更换机器衬垫因为购买的机器的衬垫不佳更换机器衬垫规格因为这些机器衬垫比较便宜改变采购政策因为企业以节省短期成本作为对采购部门绩效评估标准改变企业对采购部门的绩效评估与报酬奖励制度为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么为什么2022-5-24129为什么？员工不了解如何使用这套新系统的功能。为什么？员工未获得此新系统的适当培训，操作手册不易读懂，同时，相关人员也未征询他们对新系统功能的需求。为什么？信息系统经理的规划不良：未征询员工对系统功能的需求，事前并未规划培训，并未告知员工使用多种沟通渠道，并未
48、和员工（先导团体）共同检讨操作手册。为什么？信息系统经理并未获得其上司的指导与支持，或未受过规划流程的培训。为什么？整个公司缺乏有效的内部流程，也未培训如何使用优良的流程。为什么？资深管理阶层未致力打造一种鼓励并加强内部流程良好运作的文化。2022-5-24130了解情况了解情况1.一开始时对问题的认识一开始时对问题的认识（大、模糊、复杂的问题）（大、模糊、复杂的问题）2.理清问题理清问题真正的问题真正的问题3.找出问题所在的找出问题所在的区域找出原因点区域找出原因点找出原因点找出原因点（POC）直接原因直接原因根本原因根本原因原因原因原因原因原因原因原因原因5.对策对策6.评估对策成效评估对
49、策成效7.把新流程方法标准化把新流程方法标准化基本因果调查基本因果调查4.5个为什么？个为什么？调查根本原因调查根本原因调查原因调查原因为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？2022-5-24131企业的目标企业的目标高层主管高层主管时间时间品质品质成本成本创新创新高层计划高层计划经理人督导经理人督导改善？改善？谁？谁？ 方法？方法？目标？目标？时间？时间？计划计划执行执行工作团队工作团队行动行动测量测量对策对策各项工作计划各项工作计划检查检查所有所有3个层级个层级改善？改善？方法？方法？成果？成果？对策？对策？目标与时间？目标与时间？2022-5-2
50、4132创造无缝式流程创造无缝式流程（行动）评估结果评估结果（检查）浮现问题浮现问题（规划）对策对策（执行）杜绝浪费情形杜绝浪费情形2022-5-24133项目项目跨国公司之间跨国公司之间整个公司整个公司团队团队规划规划规划规划规划规划规划规划检查检查检查检查检查检查检查检查行动行动行动行动行动行动行动行动执行执行执行执行执行执行执行执行2022-5-241342022-5-241352022-5-241362022-5-241372022-5-24138已经实行精益生产方式而获得某种程度成功的制造业公司，具有经验的人领导企业变革，这些人几乎都变成了精益生产方式的狂热者，甚至在吃、呼吸、睡觉上