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1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流xx企业人力资源管理现状调研1.精品文档.湖南警察学院公共事务管理系毕业调查报告XX企业人力资源管理现状调研专业： 公共事务管理 区队： 零九公四 学号： 090603040006 姓名： 李伦杰 指导老师：邓绍秋 完成时间：2012年4月20摘要 新世纪的竞争，归根到底是人才的竞争。在今天，人力资源是企业的战略性资源，也是企业发展的关键的因素，企业的人力资源管理能力和水平，直接关乎企业在激烈竞争中的位置，也是竞争结果的决定性因素。本文在对xx公司人力资源管理的现状进行调研后，指出了该公司在人力资源管理基本职能，组织架构，人员结构等方面存在的
2、一些问题和影响，并对这些不足产生的原因进行了初步分析概括，同时提出一些针对性的建议。关键词人力资源 现状 建议前言为对企业人力资源管理工作做一个初步了解并学习相关知识，同时也完成毕业论文写作，笔者参与了某公司人事管理部门对其公司人力资源管理现状的调查。此次调查运用了一线实习走访、人员座谈、现场观察、查阅资料、标准问卷法等方式，进行了详细的调查；通过调查发现，公司人力资源的管理现状大体是好的，但在部门设置与权责，人力资源规划管理，一线员工管理，员工培训学习，公司薪酬管理等方面仍存在一些问题，笔者在探讨这些问题之时，提出了若干建议。调研情况 调查问卷情况： 此次共发放人力资源工作问卷共278份，按
3、全体管理人员比例的70，有效回收265份，回收率95%；一线职工调查问卷表共800份，回收775份，基本涵盖了所有车间，占公司一线生产类总生产人数的40。问卷调查真实有效。对公司管理层的调查问卷主要是对人力资源工作现状和存在问题的反馈评议，一线员工的调查问卷着重于现阶段员工思想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集；对公司的绩效与激励机制，对所有类型员工都有调查。 一、人力资源管理职能分析 现状 公司没有清晰明确的人力资源管理战略与人力资源规划，没有设立真正意义上的人力资源管理部门，这使得公司的一些人力资源管理的重要职能无法有效开展。人力资源管理职能还只是处于简单的是典型的以“事”为中心的“静态
4、”人事管理阶段。在这个人才为王的白热化竞争世界里，如此的人力资源管理严重制约了公司的发展。 存在的问题（影响） 1.公司由于没有建立真正意义上的人力资源管理部门，人力资源管理的重要职能无法有效开展，其功能也没有得到充分体现，人力资源管理基础的薄弱，必然会导致公司人力资源配置无法得到优化。 2.公司尚无清晰的人力资源战略规划，人力资源工作也缺乏正确的指导思想。这些必将导致公司战略目标的实现出现严重困难。目前公司人事部人员配备严重不足，内部分工不明，人力资源管理工作以严重滞后。 建议 现代人力资源管理源于并超越于传统的人事管理，已经成为现代企业管理的核心部分。现代人力资源管理就是一个人力资源的获取
5、、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。一般说来，现代人力资源管理包括人力资源的战略规划、成本核算、人才招聘与配置管理、培训管理、薪酬福利管理、劳资关系管理等几大部分。所有，针对公司人力资源管理现状，提出以下建议： 1.建立独立的人力资源部，明确其职能，并根据其功能设立岗位配备专业人员，增强人力资源管理职能，提高管理水平，以有效开展人力资源管理工作。 2.制定公司人力资源发展战略，为提出清晰明确人力资源的规划提供明确的指导思想。 3.强化人力资源管理的重要性，提高人力资源部门的地位。人力资源部设副总经理级，由一名副总经理负责，提高其在公司结构中的地位。 二、组织结构分析现状总经理xx公司职位等
6、级构成财务总监1.总经理2.总监/总助3.部门经理4.首席工程师5.业务经理6.工程师1-3级7.助工1-3级8.高级工9.技工1-3级10.辅工1-2级11.普工12.临时工事务部运输部总 助市场总监技术总监大管理幅度总助制一部生管部技术部制三部市场部供应部信息部售后部质管部财务部总经办制二部制五部制四部员工 1员工3员工2员工n较少管理级层员工2员工n员工 1员工3. 存在的问题（影响） 公司因为其历史原因与高管的思维定势，组织架构设置只是喂满足生产需要，公司如要从加工制造型企业转型为经营型企业，目前的组织架构无法适应其需要。主要存在以下问题： 1.公司管理职能不健全，有些重要职能未设立专
7、门部门或设置了部门也未配置足够的岗位和人员，使得公司管理滞后，业已成为公司进一步发展的最大阻力。 2.存在管理重叠，有相当一部分工作存在多部门管理。出现多头负责，有功齐抢但出事推诿谁也不负责的现象。这种抢功与踢皮球的存在，对公司管理造成了很大的消极影响。 3.权责不一致，不明晰。主要现象为有权没责、有责没权、权责不对等，权责划分与实际业务不相符，缺乏权力监督机制和责任追究制度。 4.公司管理层次比较合理，但过于扁平化，增加了部门经理的工作量，增大了管理的难度，从而降低了部门的整体效率。 5.个别岗位名称不规范，层级关系设置不够完善，现有职级只适合技术人员。基层行政管理等人员职级设置不足。 建议
8、 1.重组公司组织架构，明确划分个部门责权，建立相应的管理部门，调整管理幅度，避免过度扁平化，以增强管理能力提升管理水平。 2.对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。编制岗位和工作说明书，并建立有效考评机制。 3.建立完整的组织关系架构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。帮助员工制定职业生涯发展规划，同时也为员工升迁提供清晰的渠道。 三、人员结构分析 现状 调查显示，公司总人数2380人，管理人员有398人，工程师（总）43人。有本科（或以上
9、）学历的212人，中高层33人，占本科人数的15.5%；工程师39人，占18.3%；技工10人，占4.6%；基层管理130人，占61.6%。在性别方面，男性1625人，占68.28%；管理人员中，男性316人，占79.4%；在年龄上，18-25岁有385人，占16,17%；26-35岁有914人，占38.4%；36-45岁有990人，占41.89%；45岁以上有71人，占3.84%。 存在的问题（影响） 1.总体学历偏低，尤其是中高层管理者。这将对公司的持续健康发展产生很大不利影响。 2.管理层中男性所占比重过高，这不利于公司的多元化管理。 3.技术人员过少，不能满足公司向经营型企业转变的需求
10、。 4.公司员工年龄结构基本合理，青壮年所占比重较大，对公司发展具有较大助益。 建议 1.公司目前管理层的年龄结构较为合理，在发展过程中应继续保持并进一步优化。将来在吸收管理人员有趣是中高层管理人员时应注意控制其年龄范围。 2.通过外部招聘，内部培训等方式提高管理及技工队伍的学历技能，使其结构进一步优化。 3.扩大对女性职工的招聘选拔，提高管理层中女性的比重，充分发挥女性在管理方面的优势，做到公司管理风格多元化。 4.加大公司中、基层管理岗位和人员的配置，加强管理力量，提高管理水平。人力资源管理职能分析 四、 招聘与培训分析 现状 在调查中发现，公司在人事部下设立了一个三级招聘培训组，一共7名
11、员工。公司没有中长期招聘培训规划，短期计划也是仓促形成。接受过培训的大多是中高层管理者或工程师，且培训次数也不多，在调查的1939名一线员工中，只有192人接受过技能培训，只占总人数不到10%。在最近五年中，公司对高层举行过13次培训，对基层（或以下）员工总共举行了8次培训。公司每年投入培训经费13200元人民币，人均才110元。 存在的问题（影响） 1.虽然公司已形成初级的招聘与培训架构，但还处于非常低的层级，没有系统化和专业化，缺少招聘培训规划。其职能在很多方面处于空白状态，没有起到应有的作用。 2.员工技能提升渠道单一，由于一线员工参与培训少，现今主要是师傅带徒弟的模式。这种模式在公司发
12、展初期起到了很重要的作用，但随着公司的不断发展，已经不能满足现实需要。因此这种模式在现今或未来只能作为一种传统辅助手段而不能是主要方式存在。 3.公司投入经费偏低（人均培训费110元人民币）与优秀企业有较大差距；培训重视不足，基层员工参与培训机会少。 建议 1.公司必须具体规划人力资源战略，使其成为指导一切人力资源管理行动的出发点并需要对员工的核心专长与技能进行界定，明确开展培训工作的基点，制定具体的行动计划。同时，培育企业的人力资源战略执行能力，并落实为具体的招聘与培训管理力，使培招聘与训管理人员与各级管理者共同为招聘与培训的执行与效果承担责任。 2.公司应明确招聘计划，实行多元化、多方位的
13、招聘方法与渠道。比如基层管理人员与初级技工普工可以实行内外部直招，中高层管理与技术人员则可以通过专业招聘机构间接招聘等。 3.公司要选择合适的培训方法和时机，可以通过与专业的培训机构合作进行方法与培训地点、课程开发规划，确定课程体系的基本结构与来源，并建立培训开发与修订的评估机制，强化课程素材的积累，关注企业个性化的人、事、经验等。 4.高层应认识培训等重要性，加大培训经费的投入，把培训作为员工成长、技能素质提升的主要方式，以适应公司的快速发展的需要。 五、绩效管理分析 现状 调查中发现，公司绩效管理较为混乱，实施考评的部门不一，考评标准不明，考评没有常态化。尤其是在管理层，没有一个衡量其绩效
14、的明确标准。考评者综合素质低，专业素质较差，考评结果应用不足等。 存在的问题（影响） 1.考核指标的设立与实际情况脱节，标的设立过于宽泛，不能反映员工工作的关键，不能对员工有更明确绩效管理的指导作用等等。 2.实施考评的部门混乱，出现总办、人事部等多部门对同一对象采用不同标准进行考评。导致被考评者难以适应，并产生抵触，考评结果可信度大打折扣。 3.考评者综合素质低，专业水平不高。公司实施绩效考评的人员中专业技能普遍不高，大部没有专业的绩效考评知识。这对整个绩效考评都产生了不利影响。 4.绩效管理更多的是负激励，不是正激励 在绩效管理中，采用的负激励过多，致使很多员工认为考评只是变相克工资，从而
15、得不到广泛支持。 5.不重视绩效改进 通过推行绩效管理，发现了很多问题，但不重视绩效改进，没有将绩效考核发现的重要 问题放入下一个考核周期的绩效计划中，使这些重 要的问题没有在下一个考核周期内得到应有的重视 和很好地解决，使得这些问题很可能又出现在下一个考核周期中，从而使问题没有得到很好地改善。 建议 1.根据不同目的，不同岗位，不同工种建立有针对性的考评指标，并对考评指标在实施前进行可行性评估，以保证它的科学性与有效性。设立一个明确的绩效考评时间表，做到绩效考评的常态化。 2.设立专门的绩效考评部门，提高绩效考评实施人员的综合素质与专业技能。比如招聘专业绩效考评人员，对绩效考评者进行培训等。
16、同时，对一些较重要的，专业性较强的考评外包给专业考评机构，以增强考评的客观性、可信度等。 3.重视绩效的正激烈作用，尽量避免负激励。一些心理学观点认为，正激烈比负激励更能提高员工的工作效率，而负激励的滥用，很可能会适得其反，挫伤员工积极性等。 4.重视考评结果的应用。通过绩效考评，掌握各岗位个员工的绩效状况，并将考评结果作为奖惩的参考依据，对绩效相对较差的，帮助其矫正。 六、薪酬管理分析 现状 xx公司的薪酬组成：标准工资，26%；绩效工资，42%；福利，10；双薪，7%；加班费，15。其中，管理人员和技术人员的绩效工资只占其总薪酬的22%-30%。在最近五年，xx公司年均销售额约6000万元
17、人民币，薪酬发放年均300万元人民币，薪酬发放占其总销售额的5%。在该地区同行业企业中薪酬水平为：高管（高工）19541元/月 ；中层管理人员（工程师）7325元/月；基层管理人员（技工）3100/月；普工1856 元/月。该公司同类职级的薪酬水平为：高管（高工）21300元/月 ；中层管理人员（工程师）7825元/月；基层管理人员（技工）3520/月；普工1966 元/月。 存在的问题（影响） 1.xx公司的薪酬成本占销售额比例较低，薪酬水平比本地区同行业企业高，因而在薪酬方面，xx公司有竞争对手无法比拟的优势。 2.薪酬结构不太合理，薪酬组成较为单一，片面追求物质薪酬，没有认识到非物质薪酬
18、的重要性，各类人员薪酬组成没有差别化，因而可能无法达到薪酬激励的理想效果。 3.管理人员和技术人员的绩效工资所占比重过低，该公司的这种高保健低激励的薪酬模式可能无法激励这两类员工的进取欲望，不利于绩效提升。 4.薪酬组成中保健性薪酬比重太大，激励性薪酬严重不足，造成了“薪资浪费” 建议 1.对现有薪酬体系进行改革，强化薪酬组成的多样性。对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。xx公司应在保持薪酬传统优势的基础上，导入全新的多元化薪酬体系。 2.在合理保持较高薪酬水平的基础上，提高绩效工资的比重，以增强薪酬的激励作用。xx公司现行
19、的薪酬组成中，绩效工资所占比重过低，无法体现薪酬的激励性。因而，必须要提高绩效工资在薪酬中的比例。 3.导入动态的战略导向原则。薪酬体系应为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。如，有些企业将产品开发部门定位为其发展战略瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。这是薪酬设计战略导向原则的具体体现之一。 七、员工激励分析 现状 xx公司对高管（高工）的激励主要是高薪、双薪、带薪假、奖金等，对其它员工也只是简单的物质奖惩。在调查中，有75%的管理
20、人员认为这种激励“效果不明显”；有74%的一线员工对这种激励方式“不喜欢”，20%对其“有反感”。同时，公司缺乏长期激励计划，一般激励都是短期行为。 存在的问题（影响） 1.激励手段单一，物质激励与精神激励失衡，重物质轻精神，导致企业激励资金成本高而效果低下，未能达到理想状态。 2.激励方式未能得到员工普遍支持，调查显示，绝大部员工不认可公司现行激励模式，因而现行激励徒添成本，意义不大。 3.长期的泛泛式物质激励，使得激励因素异变成保健因素，在很多时候不仅起不到激励效果，更有甚者可能适得其反。 建议 1. 建立健全绩效考评体系，明确绩效考评标准和主体。企业激励是建立在绩效考评基础上的，没有完善
21、的绩效考评体系，激励机制也很难建立，其作用也就难以显现。 2.设计并实行多样化的激励方式，将物质激励与精神激励，长期激励与短期激励等有机结合，相互影响交织互补。并针对不同对象采取不同层次的激励。3.坚持以奖励为主。以惩罚为辅的激励原则 。xx公司对一线员工主要采取惩罚式的负激励，而正激励运用较少。然而惩罚具有副作用，员工受到惩罚后不可避免地产生挫折心理甚至逆反心理，影响其工作积极性，激化劳资矛盾，影响绩效提升，因此，公司应以正激励为主，辅之以负激励。 4.关注员工成长激励，重视员工的个体成长并帮助其职业生涯设计，满足员工培训需求，为员工在企业成长创造机会。强化员工对企业的归属感和忠诚度，并使员
22、工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，使员工个人目标与企业目标一致，共同成长。5.注重情感激励。情感因素具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素。因此，管理者要善于运用情感激励，加强与员工的情感交流，双向沟通。情感激励应该从以下几个方面努力：一是关心员工，为他们排忧解难。二是要注意经常与员工沟通。三是在企业内部建立良好的人际关系，加强企业的内聚力，使员工心情舒畅，努力工作，使企业成为团结战斗的集体，形成团体优势，有效地实现管理目标。 八、车间管理分析 现状 车间管理者管理粗放式，管理以高压方式为主，缺乏人情味，常有“愿干就干，不干快走”
23、的话出现。并且罚款现象严重，罚款名目繁多。在接受调查的一线员工中，有90%对现行车间管理方式持“反对”态度，有20%认为，如果这种方式不改变，将考虑辞工。 存在的问题（影响） 1.车间主管实行高压强压政策挫伤员工心理，造成了员工缺乏工作积极性，使员工慢慢的失去了对公司管理的信任和热情，长期影响车间员工的绩效。 2.以罚代管，重罚轻导。公司在车间管理中运用最多的是罚款，这导致大部分车间一线工人产生抵制情绪，带着一种非常机械和麻木的心态工作，丧失了工作的热情，影响工作的积极性与创造性，降低了工作效率。 3.不科学的车间管理制度与方法很容易引发员工的畏退心理，导致员工流动率过大，增加员工招聘与培训等
24、成本。 建议 1.推行车间人性化管理，对员工以人性关怀，摈弃高压管理方式。 2.理性对待罚款制度，罚款不是解决问题的途径，可能还会成为问题解决的障碍。公司可以通过培训或人文沟通提高员工的自觉性。 3.合理控制一线员工流动率。不轻易辞退工人，同时通过与辞职员工沟通主动了解员工辞职原因并征求改进办法。4.建立员工申诉渠道。可以通过设立意见箱或意见邮箱收集员工意见，并及时妥善处理并适时反馈。结语 “当今世界一个企业的兴衰成败在很大程度上取决于其对人力资源进行的开发与管理。”这是个有深刻内涵与现实意义句子，在经过此次调研才真正明白，人力资源管理对企业兴衰存亡决定性作用。经过这次调研，深刻明白了一个道理
25、：不管是做企业还是管企业，都必须认识到人力资源是企业的战略资源，人力资源管理，是企业管理的重中之重！特别致谢 本次调研成功，是邓教授以及xx公司人事部大力支持与指导的结晶，在此，笔者深表感谢。调研活动进行与调研报告的撰写，无一不倾注了邓教授的心血，邓教授严谨的工作态度与无私的奉献精神，不仅助我学习的进步，也给我做了一次心灵的洗礼！ 再次向你们致谢！谢谢！参考文献：1刘江 中小型民营企业人力资源管理现状分析J2006年6月 2刘期忠 王周火特区经济J 2006年3月 3高程德 现代公司理论M.北京：北京大学出版社，2000. 4张文昌 现代管理学(原理卷)M.山东人民出版社,2004. 5姜杰 管理学名著与案例M.山东人民出版社,2003. 6张康之 齐明山 一般管理学原理M.中国人民大学出版社,2005. 7何忠长 我国中小企业核心竞争力提升的策略探析中国人力资源开发 网,2005(2). 指导老师： 年 月 日