《lSO90042009组织持续成功的管理——种质量管理方法.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《lSO90042009组织持续成功的管理——种质量管理方法.doc（30页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流lSO90042009组织持续成功的管理种质量管理方法.精品文档.lSO 9004第三版2009-11-01组织持续成功的管理种质量管理方法Managing for the sustained success of an organizationA quality management approach目录引 言1范围2引用标准3术语与定义4组织持续成功的管理4.1总则4.2持续成功4.3组织的环境4.4利益相关方，需求与期望5战略与政策5.1总则5.2战略与政策的形成5.3战略与政策的部署5.4战略与政策的沟通6资源管理6.1总则6.2财务
2、资源6.3组织内部的人员6.4供应商与合作伙伴6.5基础设施6.6工作环境6.7知识、信息与技术6.8自然资源7过程管理7.1总则7.2过程策划与控制7.3过程责任与权力8监控、测量、分析与复审8.1总则8.2监控8.3测量8.4分析8.5对监控、测量和分析信息的审核9改进、创新与学习9.1总则9.2改进9.3创新9.4学习附录A(资料性)自我评估工具附录B(资料性)质量管理原则附录C(资料性)ISO 9004：2009与ISO 9001：2008之间的对应性前言ISO(国际标准化组织)是一个由国家标准团体(ISO成员团体)组成的全球性联合会。制定国际标准的工作通常在ISO技术委员会中进行。对
3、现有技术委员会某工作项目感兴趣的每一个成员团体均有权参加该委员会活动。与ISO有联络关系的国际组织、政府性和非政府性组织，也参加该项工作。ISO与国际电工委员会(IEC)就所有电工标准化事务密切合作。国际标准根据ISOIEC导则第二部分规定的原则起草。技术委员会的主要任务制定国际标准。由技术委员会通过的国际标准草案将分发给策划那个有团体进行投票。作为国际标准出版须获得投票的成员团体至少75%的赞成票。应提请注意的可能性是，本文件中的某些部分可能涉及专利权。lSO对识别出的任何部分或全部专利权不承担任何责任。ISO 9004由ISO/TC176“质量管理和质量保证”的分技术委员会SC2“质量体系
4、”制定。本第三版取消并取代第二版(ISO 9004：2000)，对该版已经做了技术修订。组织的持续成功管理是ISO9004的主要变化，核心是结构和内容方面的实质性改动。引言本国际标准通过提供一种质量管理方法，为支持那些在复杂、苛求和不断变化的环境中获得持续成功的任何组织提供了指南。一个组织的持续成功是通过具有长期并平衡的方式满足客户与其他利益相关方的需求和期望的能力而获得的。持续成功可以通过组织的有效管理获得，通过对组织所处环境的知晓、通过学习、通过采取适当的改进或者革新措施，或兼而有之而获得。本国际标准推行一种自我评估方法，将其作为审核组织成熟度的重要工具，涉及组织的领导能力、战略、管理体系
5、、资源和过程，以识别组织的强项和弱项，以及改进、革新或兼而有之的机会。本国际标准提供了比ISO 9001更为广泛的质量管理焦点，它论述了所有利益相关方的需求与期望，为组织整体效能系统的、持续的改进提供了指南。图1给出了一种将IS09001与ISO 9004要素相结合的基于过程的质量管理体系扩展模式。图1基于过程的质量管理体系扩展模式本国际标准的制定保持了与1S09001的一致性，并与其它管理体系标准相兼容。这些标准相互补充，但也可独立使用。附录A为组织自我评估自身优势和弱点提供了一种工具，以确定其成熟水平，以及识别改进和创新的机会。附录B提供了对质量管理原则的描述，这些原则是lSO/TC 17
6、6制定的质量管理标准的基础。附录C用条款对应的方式给出了ISO9001:2008和本国际标准之间的对应。组织持续成功的管理一种质量管理方法1 范围这个国际标准提供一种质量管理方法为组织实现持续成功提供指南。它适用于所有组织，无论其大小、类型和活动。本标准不是为认证、规范或合同用途编写。2 引用标准 下列引用标准与本文的应用有关，对于注日期引用的标准，只有指定的版本使用对非注日期引用的标准，最新的版本适用。IS0 9000质量管理体系一基础和术语3 术语和定义本文使用的术语和定义包括ISO 9000中给出的，以及下列两个。3.1持续成功组织长期持续保持实现其目标的能力。3.2组织的环境哪些能够影
7、响组织目标实现和面向其利益相关方的行为的内外部因素、条件的结合体。4 组织的持续成功管理4.1总则为实现持续成功最高管理者应当采纳一个质量管理方法。组织的之链管理体系应当基于附录8中所描述的原则(附录B写得是质量体系的八项原则：顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、基于事实的决策方法、持续改进、供方互利的原则)这些原则描述的概念是质量管理体系有效运行的基础。为获得持续成功，最高管理者应当在组织的质量管理体系中应用这些原则。组织应当发展其质量管理体系以确保：资源的有效利用；决策制定依据实际；以顺客满意为关注焦点，同叫关注其他利益相关方的需要和期望。注：在本国际标准中，最高
8、管理者指制定决策的最高层。在组织中最具权威，“组织”的概念包括组织中的所有人。这个定义与IS0 9000中的有所币同。4.2持续成功组织可以通过在一个较长的时间区间内，通过平衡的方式，持续实现其利益相关方的需求和期望来实现持续成功。组织的环境是多变并且不确定的，为实现持续成功，最高管理者应当：制定长远的规划；持续监测并定期分析组织的环境；识别出所有的利益相关方，评估其个体对组织业绩的潜在影响的大小，确定如何以平衡的方式满足其要求和期望：与利益相关方保持接触，并随时让其了解组织的活动和计划；与供方、合作伙伴和其他利益相关方建立互利的关系：运用广泛的手段，包括谈判和调节去平衡那些来自利益相关方的经
9、常互相冲突的要求和期望：识别所有相关的短期和长期风险，并为组织建立全面的战略去减低风险：预测未来的资源需求(包括其所需要的权限)；确立组织实现战略所需的过程，确保其能够迅速起效去改变环境：定期评估目前的计划和程序的情况，并采取适当的纠正和预防行动；确保组织的成员有机会为改善个人境遇和保持组织的活力而进行学习：建立和保持组织创新新和持续改进的过程。4.3组织的环境组织的环境将会经常经历变化，无论其规模(大或小)，他的活动和产品，或其类别(营利或非营利)：因此应当持续监测组织的环境。这样的检测确保组织能够识别、评估和管理与利益相关方有关的风险，和其变化的要求和期望。最高管理者应当定期就组织的改变和
10、创新做出决定，以保持和提升组织的业绩。注：有关风险管理的更多信息请参阅ISO 31000。4.4利益相关方，需求和期望利益相关方是为组织带来利盏的一些个人或者实体，或者对组织感兴趣，或者受到组织活动的影响。满足其要求和期望有助于实现组织的持续成功。单个的利益相关方的要求和期望是不同的并可能与其他利益相关方的要求和期望相矛盾，或者迅速改变。为了使相关方的要求和期望得到表达和满足，组织可以采取非常广泛的形式包括协作，合作，谈判，外包，或终止活动。5 战略和政策5.1总则为获得持续成功，最高管理者应当为组织建立并保持一个使命、一个愿景和价值观。它们应当破清楚的理解、接受、井受到组织成员的支持。受到其
11、他利益相关方的认可。注：在本标准中，使命是指组织为什么存在，愿景是描述希望达到的状态，例如组织想要做什么希望被利益相关方视作什么。5.2战略和政策制定最高管理者应当清楚的展示组织的战略和政策，以确保其使命、愿景和价值观得到利益相关方的接受和支持。组织应当定期检测其环境以确定是否需要评审(适当时)修订其战略和政策。为了建立，采纳和保持一个有效的战略和政策，组织应当建立过程持续监测并定期分析组织的环境，包括其顾客的需求和期望，竞争形势，新技术，政策变化，经济前景或者社会学因素。识别和确定其他利益相关方的需求和期望评估当前的过程能力和资源识别未来的资源和技术需求更新政策和战略识别满足利益相关方需求和
12、期望的必要输出这些过程应当及时建立，并附有必要的计划和资源以提供支持。组织制定战略和政策还应当考虑诸如分析顾客或者规则的要求，其产品、其优势弱点机会威胁。应当建立过程以制定和评审组织的战略和政策。注：战略是指实现目标，特别是长期目标所需的计划或者方法的有机结合体。5.3 战略和政策部署5.3.1总则为了实施持续成功的战略和政策，组织应建立并保持过程和做法将战略和政策在组织的各个层级上转化成可度量的目标。适当时为每个目标设定时间限制、职责和权力的分配。评估战略风险建立适当的应对措施，提供部署必要活动所需的资源，执行这些实现目标所需的活动。5.3.2过程和做法为确保过程和方法是充分的有效的，组织应
13、执行活动以预测那些来自利益相关方的不同需求和期望带来的任何可能的冲突。评估和理解组织的当前表现和过去问题的“根本原因”，以防止再发生。确保利益相关方了解情况、获得他们的(承诺?委托?认可?该怎么翻？)，让他们了解计划的进展，获得他们的反馈和关于改进的想法。评审管理体系及其过程，必要时更新他们监视测量分析评审和报告提供所需的资源，包括提高、创新和学习(所需的)部署、更新并实现目标，包括为其完成设立时间框架，确保结果与战略一致。5.3.3部署为了部署其战略和政策，组织应当识别其内部过程的关系，对内部过程的顺序和相互作用的描述可以协助对活动的评审，通过：显示组织结构、系统和过程之间的联系；识别过程相
14、互作用中存在的潜在问题；提供优先发展和其他改革措施的方法；为在组织各个层级上建立调整部署目标提供框架。5.4战略和政策沟通战略和政策的有效沟通对组织的持续成功是必要的。这样的沟通应当是有意义的、及时的、持续的。沟通应当包括反馈机制、周期性的自检，与组织积极解决环境变化相结合。组织的沟通过程应当既有纵向的又有横向的，能够针针对不同的需要。例如，同样的信息能够有区别的传达给组织内部的人员和顾客及其他的外部相关方。6资源6.1资源管理组织应当识别为实现组织短期和长期目标所需的内部和外部资源。组织资源管理的政策和方法应当与战略保持一致。为确保资源(例如设备、工厂、原料、能源、知识、财力和人力)的充分和
15、有效使用，有必要建立过程来提供、分配、监视、评估，优化，维护和保护这些资源。为确保获得未来活动所需的资源，组织应识别和评估潜在缺乏的风险，持续监测资源当前使用的情况，寻找改进资源利用的机会。与此同时，寻找新的资源，优化过程和开发新技术。组织应当定期检查识别出的这些资源的适宜性和可获取性，包括外包的资源，必要时采取行动。这些检查得结果应当作为组织战略、目标、计划评审的输入。6.2财务资源最高管理者应当确定组织的财务需求，确保组织当前和未来运行所需财务资源的获得。财务资源可以有多种形式，如现金、证券、贷款或其他金融工具。组织应建立并保持过程以监视、控制、报告与组织目标相关的财务资源的有效分配和有效
16、使用。这些报告还能提供识别无效或者不充分活动的方法，启动适当的改善行动。与管理体系和产品符合性相关活动的财务报告应当被用于管理评审。可以提升管理体系的充分性和有效性，可能通过多种方式影响组织的业绩表现。内部的例子包括减少过程、减少次品、减少原料和时间的浪费。外部的例子，减少次品、减少赔偿、产品不能及时交付和其他法律风险、减少顾客或者市场的损失。注：ISO 10014为组织如何通过ISO 9000基本原则来识别和获取财务和经济利益提供事例。6.3组织的人员6.3.1人员的管理人员是组织的关键资源，他们的全情投入增强他们为利益相关方创造价值的能力。最高管理者应当通过他们的领导，创造并保持共同的愿景
17、、共同的价值观和员工能够为了组织的目标全情投入的内部环境。既然员工是最有价值的关键资源，有必要确保他们的工作环境有利于个人成长、学习、知识转化和团队协作。人的管理应当本质有计划、透明、道德和对社会负责的态度进行。组织应当确保员工都能理解他们角色和贡献的重要性。组织应当建立过程推进员工将组织的战略和目标分解成个人的目标，并制定实现的计划。识别出限制他们表现的因素明确解决这些问题的职责和权限。根据个人工作目标评估个人的表现积极寻求机会，提高他们的能力和经验提升团队合作鼓励人与人的协作在组织内分享信息、知识和经验6.3.2人员的能力为确保人员具备足够的能力，组织应建立并保持一份“人力发展计划“和相关
18、的过程。这些有助于组织识别、发展和提升其人员能力。通过下列步骤识别组织当前和长远发展所需的专业和个人能力，并与组织的使命、愿景、战略、政策和目标相一致。识别组织当前具备的能力和当前能力、当前需要的能力、未来需要能力之间的差距采取措旌提升或者获取能力以弥补差距检查和评估为确保能力获得而采取的行动的有效性，保持已经获得的能力注：从ISO 10015获得关于能力和训练的更多指导。6.3.3人员的参与和积极性组织应当鼓励员工理解他们职责和活动在为顾客和其他利益相关方创造和提供价值方面的重要性和意义。为了增加员工的投入和积极性，组织应当考虑如下的活动例如：建立过程去分享知识和员工的能力，例如一个收集改进
19、建议的计划。引入适当的，基于员工个人成就的承认和奖励制度。建立技能分级制度和职业生涯规划，促进个人发展持续检查员工满意度水平、需求和期望。提供指导和辅导的机会注：关于更多的“全员参与“的信息请参阅附录B中的质量管理原则。6.4供方和伙伴6.4.1总则伙伴可能是产品的供方、服务的提供者、技术和财务机构、政府和非政府组织或其他利益相关方。伙伴可能提供各种类型的资源。组织及其伙伴是独立的互利的。组织应当伙伴关系视作种特殊的供方关系。使供应商能够投资并在组织的活动领域内分享利润或损失。当一个组织发展伙伴关系时该组织应该考虑的问题包括：与伙伴分享信息，适当时使其贡献最大化：支持你的伙伴为其提供资源(信息
20、、知识、人才、技术、流程和培训)；与伙伴分享利润或者损失；提升伙伴的业绩表现。注：可从质量管理体系的“供方互利原则“获取更多信息。6.4.2选择、评价和改进供方和伙伴的能力组织应当建立并保持过程以识别、选择、评价其供方和伙伴，以持续提升他们的能力确保其提供的产品或者其他资源满足组织的要求或期望。在选择和评价供方或伙伴时，组织应当考虑下列：他们对组织活动的贡献，为组织创造价值的能力、他们的利益相关方；潜力或者持续改进的能力；通过与其供方或者伙伴合作增强其自身的能力；与其供方或伙伴关系上存在的风险。组织应与其供方或者伙伴以定期的评价和业绩的反馈为基础，一道寻求持续提升质量、（降低）价格、产品运输、
21、管理有效性。组织应当持续检查和加强与供方或者伙伴的关系，考虑短期和长期目标的平衡。6.5基础设施组织应当计划、提供、管理其基础设施的充分性和有效性。应当定期评估基础设施是否与组织目标相适应。应当考虑到：基础设施的可靠性(包括考虑可用性，可靠性，可维护性，支持和维护)；安全和安保；与产品和过程相关的基础设施要素：有效性、成本、能力和工作环境；基础设施对工作环境的影响。组织应当识别和评估与基础设施有关的风险，采取措施减低风险包括建立适当的应急计划。注：关于环境影响的更多信息请参阅ISO 1400l和ISO/TC 207的其他标准。6.6工作环境组织应当提供并管理适当的工作环境，以获取和保持组织的持
22、续成功和产品的竞争力。适宜的工作环境是人的因素和物理因素的结合体，包括创造性的工作方法更加投入以发挥员工的潜力。安全规则和指导以及防护设备的使用，人体工程学，心理因素，包括工作量和压力，工作场所的位置，设施，最大化的效率和减少废物，热，湿度，光照，气流，卫生，清洁，噪音，振动和污染。工作环境应当有助于提高产量、创造性、工作人员和访问人员(顾客、供方和伙伴)的健康。同时，组织应当确保其工作环境满足使用的法律法规标准(如环境和职业健康和安全管理)的要求6.7知识、信息和技术6.7.l总则组织应当建立并保持过程将知识、信息和及时作为关键资源进行管理。浚过程应当指明如何识别、获取、保持、保护、使用和评
23、价这些资源。必要时与利益相关方分享这些知识、信息和技术。6.7.2知识最高管理应应当评估组织当前的知识库是否得到了识别和保护。最高管理者应当考虑如何从内外部渠道(如学院、专业机构)获取满足组织当前和未来需要的知识。在界定如问识别、保持和保护知识的时候需要考虑：从失败、近乎失败和成功中学习：从组织的员工那里获取知识和经验：从顾客、供方和伙伴处获取知识；在组织内整理不成文的知识(显性和隐形)：确保重要信息内容的有效沟通(特别是在供应和生产的每个接口)：管理数据和记录。6.7.3信息组织应当建立并保持过程搜集可靠和有用的数据，将其转化成决策所需的信息。该过程需要储存、保密、保护、沟通和传递数据和信息
24、给所有相关方。组织的信息和沟通体系需要是强大和可接入的以确保其能力。组织应当确保其完整、保密性、有能力获取和业绩、过程改进、面向持续成功相关的信息。6.7.4技术最高管理者应当考虑技术选项以增强组织在产品实现、市场、基准、顾客关系、供方关系、外包过程的表现。组织应当建立过程评估下列：组织内外部当前的技术水平和未来趋势；经济成本和效益；相关的技术变革风险评估：竞争环境；对顾客要求实时反映的速度和能力，以确保其保持竞争力。注：了解更多信息请参阅ISO/IEC 27000和ISO/JTC 1/SC 27提供的其他标准。6.8自然资源组织获取自然资源的能力是其获得持续成功和满足顾客及相关方要求能力的影
25、响因素之一。组织应当考虑短期的和长期的与资源和能源获取和使用相关的风险和机会。组织应当适当考虑在产品设计和使用中与环境保护的要求向一致，建立过程减低环保风险。组织应当在产品的全周期和基础设施上考虑环境影响最小化。(设计、制造、服务提供、产品运输、使用和丢弃)注：关于环境影响的更多信息请参阅ISO 14001和ISO/TC207的其他标准。7过程管理7.1总则过程依据组织的类型、规模、成熟程度的不同而不同。每个过程中的活动应当被确定，并与组织的规模和特点相适应。组织应当确保主动管理所有的过程，包括外包过程以保证其对于实现目标的充分性和有效性。可以通过“过程疗法”来促进它，包括建立过程、过程的相互
26、关系、限制因素和分享资源、过程及其内在联系应当加以定期审查。采取适当的措施进行提升。通过创造和了解过程的网络结构、过程的后果和相互作用，过程应当被当做一种系统来进行管理。该系统的一致行动通常被称作“管理的系统方法”该网络能够描绘过程及其接口的图表。注：想了解关于“过程方法”的更多信息，参考本标准的附录B和IS0 9000。7.2过程的策划和控制组织应当确定和策划其过程，定义提供持续满足顾客和其他利益相关方不断增长的要求和期望的产品所需的职能。过程的策划和控制应当与组织的战略相一致，进行管理活动、提供资源、产品实现、监视、测量和审查活动。在过程的策划和控制中应当考虑：分析组织的环境；市场发展的短
27、期和长期预测；利益相关方的需求和期望：需要达到的目标；法律法规要求；潜在的金融和其他风险；过程的输入和输出；过程和其他过程的相互作用；资源和信息；活动和方法；要求或者需要的记录；监视测量和分析；改进和预防措施；提升或者创新活动。过程的策划应当考虑到组织对于获得新技术、开发新产品、增加价值的需要。7.3过程的职责和权力对每个过程，组织应当任命过程负责人(过程所有人)给予建立、保持、控制和提升过程的和(管理)与其他过程相互作用的权力和职责。过程负责人可以是一个人或者一个团队取决于过程的实际和组织的文化。组织应当确保过程负责人的职责、权力和角色在组织内被认可，与每个过程有关的员工有足够的能力履于过程
28、包含的活动和职责。8监视、测量、分析和检查8.1总则为了在不断变化和不确定的环境中实现持续成功，组织必须持续持续监视、测量分析和检查其表现。8.2监视最高管理者应当建立并保持过程以监视组织的环境、搜集和管理所需的信息以：识别和理解利益相关方当前和未来的需求和期望； 评估优势、弱点、机会和威胁： 确定替代、竞争或者新产品的需求； 评估当前和未来的市场和技术； 预计当前和未来的法律法规要求的改变： 理解劳动力市场，及其对组织员工忠诚度的影响： 理解社会、经济、生态趋势和本地文化与组织活动的联系； 确定对自然资源的要求和对其长期的保护； 评估组织当前的过程能力(见附录A)。 注：更多关于“顾客为关注
29、焦点”的信息参阅参阅附录B中的质量原则。8.3测量8.3.1总则最高管理者应当在组织的各个过程和职能的各个层级上评估过程实现策划的结果、使命、愿景、战略政策和目标的能力。应当使用一个测量和分析过程来监视过程、搜集和提供绩效评估和有效决策制定所需的信息。适当的关键业绩指标和监视方法的选择对测量和分析过程的成功非常关键。组织搜集确定关键业绩指标所需信息的方法应当是适当和可行的，典型的例子包括：风险评估和风险控制：访谈、问卷、对顾客和其他利益相关方的满意度调查；标尺基准；业绩检查，包括供方和伙伴：监视和记录过程变量和产品指标。8.3.2关键业绩指标组织控制中的一些指标对于其持续成功非常关键，被用于业
30、绩的测量，成为关键业绩指标。关键业绩指标应当是可量化和测量的。识别、监视、预测趋势、必要时采取纠正、预防和提升措施。最高管理者应当将关键业绩指标作为制定战略和关键决策的基础。关键业绩指标应在组织的各个层级上适当的分解以支持最高目标的实现。关键业绩指标应当与实际、组织的规模、产品、过程和活动相适应。关键业绩指标应当与组织的目标相一致，目标应于组织的战略和政策相一致。在选择关键业绩指标时应当考虑风险和机会。在选择关键业绩指标时组织应当确保提供的信息是可测的、准确的可靠的对于采取改进措施或者提升过程充分性和有效性是有用的。应当考虑下列：顾客和其他利益相关方的需求和期望：当前和未来单个产品对组织的重要
31、性：过程的的充分性和有效性；资源的允分和有效使用；利润和财务表现：适用时包括法律法规的要求。8.3.3内部审核内部审核可以为组织衡量其管理体系符合指定的标准的水平，并提供组织了解、分析和持续改进业绩表现所需的信息。审核人不能审核自己的工作。内部审核应当评估组织管理体系的运行和有效性。不同的质量管理体系标准可以合并审核，例如ISO 9001、ISO 14001，还可以包括来自顾客、产品、过程、特殊问题的特别要求。为保证内审的有效性，内审应当定期、有足够能力的人员从事、按照计划进行。内审是识别问题、风险、不合格和监视关闭上述不合格的过程运行的有效工具。(关闭不合格应当包括根本原因的分析、制定和采取
32、纠正和预防措施计划)。上述行动是否有效实施可以通过组织实现目标能力是否得到提升来验证。内审还可以用来识别好的做法(可以考虑将其移植到组织其他地方)或者改进机会。内审的输出包括；问题和不合格；基准；组织内好的做法；提升对于过程相互作用的理解。内审的结果通常形成报告，包含与标准的符合性、不合格、改进机会。审核报告是管理评审的重要输入。最高管理者应当建立过程检查所有的内部审核报告，识别那些需要在全组织内纠正或者预防的趋势。组织还应当关注其他的审核的结果，如第二方或第三方审核，并做出纠正和预防措施的反馈。注：参见IS0 190ll。8.3.4自我评估自我评估是对组织活动及其业绩表现与组织成熟程度的相关
33、性的全面和系统的检查。自我评估应当用于评价组织业绩表现的优势和弱点，做得最好的地方(包括整体和个人)。自我评估可以帮助组织优先考虑、策划和实施改进和/或创新(在必要时)。自我评估的结果为下列提供支持：组织全面业绩表现的持续改进：实现和保持组织持续成功的过程；组织过程、产品和结构的创新：识别或者深化改进的机会。自我评估的结果应当与相关人员进行沟通。他们应当被用于分享对组织的理解和未来决策。自我评估的结果是管理评审的输入。注1：IS0 l0014为自我评估工具帮助组织质量管理体系的财务或者经济应用提供指南。注2：关于自我评估的更多信息参见附录A。8.3.5基准基准是组织用来寻找内部或者外部最佳做法
34、和测量和分析工具。着眼于提升业绩表现，基准可以被用于战略、政策、运行、过程、产品和组织结构。a)有很多种基准：组织内活动的基准；竞争对手业绩或者过程的竞争性基准；通用基准、竞争战略、不相关组织的运行或者过程。 b) 成功的设立基准取决于下列因素：得到最高管理者的支持(因其包含组织和基准伙伴的知识交换)；应用基准的方法；估计成本和收益；对项目特点的了解，以便于和组织的现状进行正确的比较。 c) 组织应当建立和保持设立基准的方法，包含的规则如下：拟设立基准的项目的范围；选择基准伙伴、必要的沟通和保密政策；确定特点比较的指标和对应的数据搜集方法：搜集和分析数据；识别业绩表现的差距，指示潜在改进的方向
35、；确立和监视相应的改进计划；搜集经验列入组织的知识库和学习的过程。8.4分析最高管理者应当分析那些从组织环境监视、风险和机会识别中获得的信息，建立计划去管理它们。组织应当监视和保持相关信息，分析对战略和政策的潜在影响。对信息的分析应当确保在战略和政策问题上实现基于事实的决策。战略和政策问题包括：利益相关方需求和期望在较长时期内的潜在变化：当前为利益相关力创造最多价值的产品和过程；可以满足利益相关方潜在需求变化的新产品和过程；对于组织产品的长期改进的需要；新技术对组织的影响；可能需要新的权限；法律法规和劳动力市场或者其他资源可以被预期的改变对组织的影响。8.5监视、测量分析信息的检查最高管理者应
36、当运用系统方法检查可以获取的信息并确保其用于制定决策。可以从多种途径搜集数据，包括：监视组织的环境；对组织业绩表现的测量，包括关键业绩指标；评估的完整性和测量过程的有效性；内部审核和自我评估的结果和设立基准的活动；风险评估：顾客和其他利益相关方的反馈。该检查应当被用于改进实现策划的结果的能力。检查应当按计划定期进行，确保组织过程实现目标的能力。还能被用于识别改进的机会、创新和学习。检查应该说明对改进措施的评估和评价、之前的表现、与组织的愿景和目标相关的适应性、灵活性和响应。对数据的有效检查应当有助于实现策划的结果。检查的输出可以被用于在活动和过程中设立内部基准，反映随着时间的变化趋势；可以被用
37、于和其他组织实现的结果进行比较(相同或者不同的领域)。检查的输出可以反映资源是否充分的获得和其在实现组织目标方面是否被有效使用。检查的输出应当以适当的格式进行，这样可以促进过程改进活动的实施。9改进创新和学习9.1总则依据组织的环境，改进(当前产品、过程等)和创新(开发新产品、新过程等)对组织的持续成功而言是必须的。学习为充分有效的改进和创新提供基础，学习可以被应用于：产品；过程和其接口；组织的结构；管理体系；人力和文化；基础设施、工作环境和技术；与利益相关方的关系。作为充分有效改进的基础，创新和学习是组织的员工在数据分析和吸取经验的基础上做出明智判断的能力。9.2改进改进活动可以是单个工位上
38、的小进步也可以是组织范围内的大改进。组织应当通过数据分析为其产品、过程、组织结构、管理体系的改进设立目标。改进过程应使用PDCA方法，依循过程方法。组织应当确保持续改进成为企业文化的一部分：为组织的员工创造参与到改进活动中的机会：提供必要的资源：建立对改进的表彰和奖励制度；持续改进组织改进过程本身的充分性和有效性。注：关于持续改进的更多信息见附录B。9.3创新9.3.1总则组织环境的变化要求组织进行创新以满足利益相关方的需求和期望，组织应当：识别创新的需求：建立并保持充分有效的创新过程；提供相是的资源。9.3.2应用创新可以在各个层级的问题上得到应用，通过下列变化：技术或者产品(创新不单是对顾
39、客及利益相关方的需求和期望变化的反应，还可以预计组织环境和产品生命周期的潜在改变)；过程(对方法、产品实现、提高过程稳定性和减少偏差)；组织(组织的结构或者章程)；组织的管理体系(当组织的环境发生变化时，能够保持竞争优势和发现新的机会)。9.3.3及时性创新应用的及时性通常是要求的紧迫程度和资源的获得性之间的平衡的结果。组织应当运用与其战略相符的过程去计划和优先应用创新活动。组织应当为创新提供必要的资源支持。9.3.4过程在组织内建立、保持和管理创新过程，可以受到下列的影响：创新需求的急迫性；创新的目标及其对产品、过程和组织结构的影响；组织致力于创新；人们愿意接受挑战和改变现状；新技术的出现或
40、者获得。9.3.5风险组织应当评估与计划中的创新活动相关的风险，包括考虑到组织改变的潜在影响，制定预防措施以减低风险，必要时包括应急计划。9.4学习组织应当鼓励通过学习进行改进和创新。组织想要获得持续成功，接受“学习型组织”或者“通过学习整合个人能力”的观念是必需的。a)学习型组织包括；通过内部和外部的不同渠道和资源搜集信息，包括成功的和失败的：对搜集来的信息进行深入的分析以获得见解。b) “通过学习整合个人能力”可以通过整合组织内人的知识、思维模式、行为模式与组织的核心价值观相一致的方式来实现。包括下列考虑：组织的核心价值观，建立在使命、愿景和战略之上；通过最高管理者的行动展现领导力和对学习
41、的支持；在组织内外刺激成网络的、交互性的和连接性的知识共享；保持学习和分享知识的系统；通过学习和分享知识的过程对于人员能力的改进给予认可、支持和奖励：赞赏创造性，支持组织内不同意见的表达。迅速获得、使用这样的知识可以增强组织获得和保持持续成功的能力。ISO 9004:2009(E)附录A(资料性)自我评价工具A.1通用指南自我评价是就选择的标准对组织的活动和目标进行全面和系统的审核。自我评价可以对一个组织的业绩和管理体系的成熟度进行整体审核。它还可以帮助识别那些需要改进和(或)创新的地方，并确定接下来应重点实施的行为。一个组织应使用自我评价以获得改进和创新的机会，并确定首要事项和建立可持续发展
42、目标的行动方案。自我评价的结果将会呈现组织的优点、不足以及成熟水平；如果反复运用，组织将会不断地发展。组织的自我评价可以为管理审核提供一个有价值的参考。自我评价还具有学习工具的潜能，它可以为组织提供一个高赡的视野，也可促进相关方参与。本附件所描述的自我评价工具是基于国际标准的详细规定，也基于独立的有关关键要素和详细内容的自我评价表格。自我评价表可以以给出的形式来使用，也可以适应组织的需要而用户化。注：相对于自我评价，审核是用来确定质量管理体系的要求得以完成的程度。审核结果用于评估质量管理体系的有效性并确定改进的机会。A.2成熟度模型一个成熟的组织表现出效力和效率并达到持续性发展基于：理解和满足
43、相关方的需求和期望，监控组织环境的变化，识别可能改进和创新的领域，确定和部署战略和政策，制定和部署相应目标，管理过程和资源，向它的员工展示信心，实现积极行动、无私奉献及广泛参与的局面，与供应商和合作伙伴建立互惠互利的关系。自我评价工具使用5个成熟度级别，并可扩展至其他级别或根据需要而制定的级别。图A l以表格的形式对业绩标准与成熟度水平的关鞋性举了一个实例。组织应依据指定的标准来审核其业绩表现，识别现在成熟度水平，从而确定它的优缺点。已有的高级别标准能帮助组织了解它需要考虑的问题，并帮助它确定要达到更高的成熟度级别而需要改进的地方。表A.1到A.2以完整表格的形式向我们呈现了基于此国际标准的实
44、例。图A.1自我评价要素和成熟水平标准的通用模型A.3自我评价的关键要素自我评价应由组织的高级管理层定期开展，以此审核组织的表现和当前的业绩。(见表A.1)A4自我评价的详细内容自我评价拟由组织的操作管理层和业务主管执行，以此对组织的表现和当前业绩作深入她审核。自我评价的要素包含在表A.2到A.7中，并与此国际标准的条款息息相关；然而，组织设定其它的或不同的标准以满足其具体需求。如果适当，自我评价可限于任何独立表格。A.5运用自我评价工具一个组织进行自我评价的步骤是：a)确定组织自我评价的部分范围以及评价的类型，例如：关键要素的自我评价，基于此国际标准的详细内容的自我评价，基于此国际标准的详细
45、内容的自我评价，并参照其它的或新的标准或级别。b)确定由谁负责自我评价以及何时开展，c)决定自我评价如何开展，由小组(跨职能的小组或其他适当形式小组)或个人负责。任命一个协助者帮助这一过程。d)识别组织各个独立过程的成熟水平。这需要把组织的现状与表中的实例进行对比，标出组织已经符合的要素：由级别1推进到最高级别。目前的成熟水平将是无间断形成的最高水平。e)把结果合并成个报告。这可以在内外部提供一个过程的记录和促进信息交流。在报告中使用图形有助于评价结果的交流(见图A.2中的例子)。f)评估组织过程的当前表现，并识别需要改进和(或)创新的领域。在组织的过程中应识别这些机遇，并把开展行动方案作为评价的结是。一个组织可因不同的要素而处于不同的成熟水平。对差距的审核可帮助高层管理人员对改进和(或)创新的活动进行规划并确定其中的重点，这些活动需要由个体要素向更高水平发展。图A.2自我评价结果的图解实例A.6自我评价结果和改进与创新计划一个自我评价的完成应产生一个有关改进和(或)的行动计划，此计划传输给组织的高层管理人员用来规划和审核，这些过程都基于本国际标准提及的要素。这些从自我评价而获得的信息也可用来：