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1、精选优质文档-倾情为你奉上 别拿“多元化理论”当时装 近年来，常常看到一些企业本来经营的好好的，忽然碰上一个心血来潮而又过分自信的决策者，不知是真不懂还是装不懂，好好的具有比较优势的主业不做，偏偏要去涉足其它的领域，有了工业，又想做商业；有了实业，又想搞金融，慢慢地行业越做越多，业务越来越杂，管理也越来越乱，到头来变成了一个四不像。更有甚者，今天刚吃蛇，明天就想吞象，盲目扩张，最后一招失误，就资不抵债。专业化经营有成功的案例，如可口可乐的产品只有软饮料。多元化经营也有成功的案例，如美国的通用电器，包括了机械、能源、航空、金融、医药、交通、零售等行业。 多元化经营战略的两个前提 一个企业保持对市
2、场的高度敏感，随时寻求新的盈利机会并积极地参与市场竞争，这是无可厚非的。但是，企业向多元化经营战略转移必须要具备两个前提条件。 一是企业的资本收益水平必须能够得到提高。只要有这个前提，一个企业从单一业务过渡到多元业务，或从多元业务过渡到单一业务都是合理的。否则，任何形式的规模扩张和领域的延伸都是没有道理的。 二是确实要发现自己具有比较优势。即企业在介入其他领域之前，要确信自己不仅有比别人干得更好的愿望，还要确信自己具备比别人干得更好的能力。 这就像地上撒了稀稀拉拉的钱，你要先去捡那些距离最近的，因为你有比较优势。如果你先去捡那些距离比较远的，你就可能空手而归，一无所获，因为距离你远意味着距离别
3、人就近，你只有比较劣势。 如果不遵循这两个标准，随波逐流，看见别人生产电器赚了钱，自己就做电器；看到别人房地产赢利，又去搞房地产，最后必然迷失经营的方向。 把鸡蛋放在一个篮子里 企业从增加收益和降低风险两个角度考虑，专注于一个行业应该比多行业经营更有优势。 其一，一个人的精力是有限的，其才能也往往只在某一个方面。古代有过天文地理无所不知，琴棋书画无所不精的才子，但大多数人如果样样都会，必然件件不通。在知识量以指数函数增长的今天，不可能再有博览群书的学者。 一个企业也是这样，随着社会和科学技术的快速发展，企业的专业化分工越来越细，企业的资源又是有限的，什么事都想干，什么钱都想赚只怕没有可能。 其
4、二，从收益和风险的平衡来讲，把鸡蛋放在一个篮子里与放在多个篮子里是没有区别的。一个企业是多元化经营还是专业化经营与企业的盈利率和风险并无直接的和必然的联系。 其三，在一个你所了解的领域扩张总比再去开拓一个新的领域风险要小。因为一个企业对本行业的市场状况、技术水平、竞争策略等情况一定比对其他行业更了解、更熟悉。除非企业所从事的是一个夕阳产业，不得不进行行业的战略调整，否则就没有理由再另外去铺摊子。 多元化经营恰恰与规模效益相矛盾 企业经营要讲规模效益，这个规模一定是指在某一领域的规模，多元化经营恰恰与规模效益相矛盾。 企业为了扩张规模或扩展领域常常会采用兼并的方式。兼并有纵向兼并和横向兼并之分。
5、纵向兼并常常会导致企业无止境地向其它领域延伸，使企业的摊子越铺越大，从而削弱企业的核心竞争力。无数的案例说明，纵向兼并成功的不多，失败的却不少，即使成功也往往是偶然的、暂时的，最终又不得不通过资产重组出售其非主营业务。 一般来讲，横向兼并往往能够降低产品的单位生产成本，提高产品的市场竞争力，因而可以产生“1+12”的效果。有一个很形象的比喻，一个种小麦的农民看到烤面包赚钱，就办了个面包厂；又看到开面包店赚钱，就又开了个面包店。殊不知，种得好小麦未必烤得好面包；烤得好面包未必管得好面包店。 世界上绝大多数成功的企业主营业务都相对比较突出，专业化程度也比较高。比如，可口可乐、波音、微软、耐克，都具
6、有明显的企业形象，只要一提起他们的公司名字，大家就知道这是一家生产什么的公司。 从历史上讲，那些生存下来的百年老店，全部是那些既不断进行战略调整和业务重组，但又不偏离主营行业的企业。 我不知道生产吉列刮胡刀的这家公司有多少年的历史，但我知道这家公司的产品不断在推陈出新。大约他们认准了是男人都要长胡子，胡子一定要刮，刮胡子一定要有工具，不仅要刮，还要刮得舒服，所以他们的产品只要成本低，只要质量高，只要有竞争优势，就永远会有市场。有了这些基本的认识就足够了，剩下的问题就是一心一意地琢磨如何向消费者提供这样的产品。 首先，鸡蛋最好放在一个篮子里，除非这个篮子有缺陷，不再能够安全地盛放鸡蛋，否则，最好
7、不要到处放。其次，把你有限的资源全部投入到保护好这个篮子，这是你的全部家当，毕竟照顾好一个篮子要比照顾好10个篮子容易的多。企业实行多元化经营的优势有目共睹，但它也是一把双刃剑，需要规避管理的风险。多元化的投资必须要有专业化的管理，要搞另外一个新的行业，首先要找对人。另外，管理要持续跟进。企业只有夯实基础，把管理的基础工作做好，才能稳定发展。有一句话，树大必须根深，根不深，树就会被吹倒。成功的多元化经营必须建立在企业文化的整合基础上，要搞经营多元化，文化能不能整合，要收购兼并能不能机制、管理制度都接轨，这是很关键的，特别是企业核心价值观的统一非常关键。经营多元化是对企业领导人的挑战。进入到这个
8、行业不能说外行话，对这个行业要熟悉，才能做出正确决策。经营多元化的企业领导人必须要有足够的思想准备，更加注重学习，更加注重实践，更加注重吸引人才。许多通过混合兼并而进入到非相关领域的企业，因为对这些行业不熟悉而出现效益下降。因此，80年代第四次兼并浪潮中，一些企业开始借机进行产品结构重组，转让了一些与企业主导产品不相关的行业，而以从事专业化和相关多元化为主。进入90年代，美国企业在掀起新一轮兼并浪潮的同时，兴起一股“减肥”风，企业不再单纯追求多元化和经营规模的扩大，相反，通过拆离、重组，将不相关的业务出卖，或变成独立的公司，缩小企业经营范围，使经营业务专业化。如“百事可乐”在70年代曾实行“经
9、营业务多样化”战略，兼并了大量快餐连锁店。但由于全球快餐业竞争激烈，“百事”众多快餐店经营状况不理想，还占用了大量资金而影响到饮料产品及市场的开发，在与“可口可乐”的竞争中市场不断缩小。近年来，为扭转局势，“百事”改变经营结构，剥离快餐业务，集中资金保住自己的主体产品，专营“百事”饮料。专业化经营使它在经营领域取得了巨大的成功。在中国，中兴通讯和华为技术在通讯设备制造领域得到了巨大成功。他们共同的特点就是在所从事的通讯设备制造领域形成了自己的优势产品，占领了较大的国内市场份额，同时在国际市场上获得了一个又一个突破，产品进入了欧美市场。 那么企业放弃专业化的原因都是什么呢？1市场竞争力减弱、利润
10、减少、核心竞争能力无法跟上。在专业化的中期，企业的利润将由于激烈的竞争而变得很小，同时企业的各经营费用将趋于最大化，企业在这一阶段将面临着巨大的资金压力。如果企业没有长期的规划，如果经营者对现代企业专业化成长期认识不够，盲目实施多元化，将有限的资金投放在多个自己所不擅长的领域。如果企业没有很强的核心竞争力，即使在市场初期能够获得机会，在市场成熟后，也很难持续获得成功。不管企业是否实施多元化，培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把
11、增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。2其他行业高额利润的诱惑。对其他行业利润的预测以业内处于专业化高级阶段的企业为基准，任何行业内处于专业化高级阶段的企业都会得到该行业的超额利润，待进入的企业往往看中的就是这些超额利润，而没有看到对方企业有很强的核心竞争能力，没有看到自身经验知识的不足。如国际快递公司UPS，拥有700架飞机，6万辆货车。如果以为只要购买相同数量的飞机和货车就能够做到UPS相同的水平，那就未免太过盲目。3太看重市场的盲目扩张，而忽视专业化水平的提高。我们谈到竞争优势就很自然的想到市场规模，似乎市场规模全面的反映了企业的竞争优势。在这种思想指导下，我们的很多企
12、业往往把太多的精力投入到市场拓展上，而忽视了企业专业化水平的提高。企业的规模固然重要，但如果在追求规模时忽视专业化，就会对企业长远利益造成损伤：在强烈的扩张思想支配下，当自己的行业领域内扩展受到限制时，企业只能寻求在其它领域扩展。企业通过资产兼并、资本运营可能在短期内使自己的资产成倍增加，但这并不意味着我们和世界五百强的距离在缩短。恰恰相反，如果没有专业化作为基础，企业的这种扩张将给企业进一步发展带来包袱、埋下隐患，因盲目扩张导致失败的例子比比皆是。4认为多元化经营能够分散风险。笔者以为：“多元化能够分散经营风险”的提法只是一个借口，企业每进入一个行业都必然接受这一行业的市场竞争的现实。从专业
13、化的成长期的角度看，多元化经营实际上是在制造风险后又逃避竞争，进而回避风险。这样的企业永远长不大，市场将永远被其它企业所控制。从专业化的角度，中国的很多所谓大企业目前的根本问题不是进入世界五百强的问题，而是生存问题。多元化企业往往缺乏一个明确的战略目标从而盲目地耗散了企业的有限资源。不同的战略目标，意味着不同水平的风险，战略目标的模糊导致许多企业没有充分估计到多元化经营中的风险并对之做好准备。三、企业专业化经营的竞争优势1所需的资金量相对较少。对于一般企业尤其是中小企业，资金始终是制约企业发展的重要因素。如何将有限的资金发挥最大的效用，产生最大的利润是每个企业不可回避的问题。这些资金对于在某一
14、市场细分中进行专业化经营来说，会相对充裕。但如果盲目进行多元化发展的话，这些资金必将捉襟见肘，并且难以在某一领域形成较高的进入壁垒，难以形成企业的核心竞争力。因此选择专业化经营的道路是一般企业现实而必然的选择。2能够形成较高的进入壁垒、获取专业化优势的超额利润。专业化经营强调的是在产品或服务的技术水平、差异化和市场认可度方面达到专业化。这个专业化的生命周期一般分为专业化初期、专业化中期和专业化成熟期三个阶段。随着专业化的增强，企业的竞争能力也会相应的增强，等到了专业化成熟期后，企业已经从生存危机的问题中解脱出来而开始关注企业长期发展的问题。进入成熟期的企业，其获取利润的能力会大幅度增强，拥有专
15、业化优势的企业会获取超额利润，为企业的良性可持续性发展提供保障。3专业化经营的企业会更认真的研究自己行业的发展前景，明确企业所处的具体阶段，从而制定相应的发展战略，在中长期目标充分考虑专业化水平的提高，充分研究并促成企业规模和企业专业化水平的合理关系。已经进入国际市场的专业化经营的企业，会面向国际市场，踏踏实实的经营，致力于提高企业的国际竞争力，着重将企业的专业化水平向纵深方向发展，以谋求企业的国际地位。对于经营业务多元化，主流的看法是这将导致企业资源的分散和总体低效率，竞争力下降。很多实证研究都支持这样的看法，比较经典的，例如在购并中多元化的公司与专业公司相比较，副营业务会以比较大的折扣出让
16、（Montgomery & Wernerfelt, 1998; Lang & Stultz, 1994; Berger & Ofek, 1995）；多数与企业主营业务不相关的购并最终都以再度变卖收场（Ravenscraft & Scherer, 1987; Kaplan & Weisbach, 1992）；股市对于与主营业务相关的购并反映积极（Schipper & Thompson, 1983）等等。对于企业进行经济业务多元化的动机，企业组织理论一般把它归结为“代理人问题”（agency problem），即在现代大型公共公司内，股权极度分散，股东对公司的控制能力降低，导致公司管理层实际掌控公
17、司发展方向。而当处理并不属于自己的财产时，好大喜功以及轻率判断将毒化整个决策过程。于是，并不实际的或者哗众取宠的项目，更容易引起管理层的兴趣。例如造高楼、购并不相关业务、夸张的预算等等。多元化经营，及与之相伴的各种收购合并计划，通常会导致相应公司股票价格波动，容易使企业的帐面表现浮夸，超出实际水平。因此，在股东控制力虚弱的产权结构下，企业管理层倾向于多元化经营。*谈企业的多元化经营，一定要提到企业的核心竞争能力问题。为什么我们有些企业能保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业则是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力如今在地产业做得红红火火的万科也经历了一段盲目的多元化过程。万科多元化最疯狂
18、的时间段应该是 1990 年到 1993 年间，这也是万科最混沌的时期，几乎每年都有一个新的公司战略提法，从准金融机构、综合商社到国际化。 1992 年，万科已拥有十大门类的业务，覆盖了进贸易、零售、房地产、股权投资、影视、印刷、广告、饮料、机械加工以及电器工程。万科还曾经搞过的万科模特队、万科牌服装和万科足球队。当万科达到每年 10 亿元营业收入时，无论怎样使劲还是裹足不前，王石不得不悲壮地选择壮士断臂，走上专业化的道路。贝恩公司针对 8000 多家公司经历 10 年的研究得出结论：那些幸运地实现盈利持续增长的公司往往只专注于一两个核心业务。对 500 强公司的研究也表明，对于收购那些与他们
19、核心业务无关的企业，这些公司大多不能很好地进行整合。在收购 5 年之后， 70% 的公司又把这些不相关的企业重新剥离出去。 也有研究将多元化细分为相关多元化与不相关多元化来研究，得出相关多元化能更高地促进业绩的增长。有研究者提出朝相关多元化方向发展的企业绩效比朝不相关多元化方向发展的企业要好，认为围绕核心业务开展的相关多元化是造成企业高绩效的重要原因。企业随着多元化程度的扩大，基于核心能力的相关多元化将会提高企业的规模经济效益和降低内部交易成本。我国目前许多成熟的企业集团，即产品在全国市场有了一定的竞争力，产品或业务上也有了扩张，但它们却不急于进行产品的延伸与增加，而是借我国加入WTO之机，集
20、中优势资源，开发国际市场。如格兰仕集团的发展战略即是基于此，该企业1993年进入微波炉行业并在本地站稳脚跟，1996年在全国市场上占有率已达到35%以上，1999年达到60%之后不失时机的先后推出了电饭煲和电风扇产品。目前，其微波炉产品在全球销量已达到第一。实施多元化的企业大部分都是比较有影响力的企业，那么，多元化策略一定是优于专业化策略吗？这个答案是否定的。其实，专业化策略也有其优势：专业化策略便于集中所有人力、物力和财力发展一种产品，所需的资金量相对较少，资金使用效率较高，同时比较容易提高企业声誉，获取更高利润，而实施这种经营方式的企业能更认真的研究自身行业的发展前景，从而制定合适的发展战
21、略，实现更大效益。 那么，是不是所有的企业都适合走多元化策略？显然，这是不现实的。一个行业中，大多数企业适宜采取专业化战略，只有少数资源有剩余的企业可采取多元化战略。衡量一个企业实施多元化策略还是专业化策略可以看以下几个方面：行业市场增长率、行业经营发展趋势、企业经营资源剩余情况、企业的发展目标以及企业所在地区的经济发达程度等因素。企业具体情况不同，需要采取的策略也就不同。 几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。诺基亚的道路是专业化，而且是从多元化最后转向专业化。诺基亚道路：如何从多元化转向专业化 诺基亚认为必须从国际
22、竞争的眼光来制定战略，让“现实的发展服从于理想”，这样，地处芬兰的诺基亚才有可能成为国际市场的领导者。第一，必须从国际竞争背景与趋势来定义业务选择模型，进而淘汰那些没有发展潜力的业务，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，从而使公司获得持续加速成长的资格，避免日本公司那种“只埋头拉车（创造了第一流的效率），不看路线（没有战略、从而被新的产业变革抛弃）”的情况。诺基亚的成功首先是战略的成功。譬如诺基亚在90年代即将自己定义为移动通讯的领导者，从而将沾沾自喜的摩托罗拉拉下领导位置；而在2000年，诺基亚又将自己定位于“将互联网带给每个人”，此时感到危机的是仍然不可一世的微软。 第二，必须拥有自己的“管
23、理之道”，这个管理之道不仅包括管理的策略，而且要有人性化的文化基点，从而使公司保持一个完整的管理系统，使公司的管理系统能够持续激励员工去勇于承担责任和创新。譬如诺基亚之道强调管理与领导之间的平衡，并在此基础上构造公司文化。 第三，必须强调公司品牌而不是产品品牌，强调消费者而不是产品，强调创新而不是技术优势，从而使公司的竞争优势建立在持续的“资源”上。产品可能衰竭，但只要公司品牌还在，消费者仍然还在，创新精神还在，公司就能够获得再生的能力。在中国的企业家中，愿意承认自己失误的不多，李东生的坦诚很值得赞赏。怎么改正李东生提出的解决方案是，将的目标定位于有国际竞争力的世界级企业。为此，将收缩战线，目前已经形成规模的产业，将通过变革创新做大做强，目标是要成为行业的前三名；对那些不形成规模的多元化行业和产品，要收缩重组。专心-专注-专业