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1、精选优质文档-倾情为你奉上2013年采购与供应谈判考试重点采购与供应谈判第1章 在不同背景下谈判1谈判的定义：Lewicki等（2003a）定义：谈判是一个正式的过程，发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突时（P2）2谈判的特征：（1）谈判双方之间存在一致意见和冲突（2）议价过程（3）信息交换（4）影响技巧和说服技巧的使用（5）各方达成协议的能力。（P3） 3谈判的七个阶段：准备：确定重要问题和目标；建立关系：理解自身与对方之间的关系；信息收集：学习自身所需了解的东西；信息使用：为谈判建立案例；议价：从最初的提议到达成协议的谈判过程；结束交易：谈判各方建立承诺；实施交易
2、：谈判后阶段。（P5）4.不适于谈判的情形：当你会失去你所拥有的一切时；当你处于最大（生产）能力时；当强加给你的要求缺乏职业道德时；当你对取得的成果不感兴趣时；当你没有时间按自己的意愿谈判时；当你在谈判中无法信任对手时；当等待将改善你的整体态势时；当你还没有做好充分的谈判准备时。（P6）5.谈判中的整合性方法和分配性方法各自的特点：（1）整合性方法是人们通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题；而分配性性方法是人们通过分配（竞争）的方法达成协议（2）整合性成果是指那些可以产生共同受益的成果，是谈判各方认定的最佳协议；分配性结果是以牺牲对方的代价来使己方获益，而不去考虑分割所有可用资源。使用整合性
3、方法的谈判表明谈判各方将达成一项能够共同接受的解决方案，而分配性方法完全不同（P6）6谈判中整合性和分配性方法的比较（表1-2）（P9-10）7.促进友好谈判的因素（即使谈判的重点从短期合同转为长期的友好关系）：（1）将多供应源转变为单一供应源（2）将从供应商处采购转为外包与伙伴关系的协议（3）从战术性的购买转变为战略性的供应管理（4）价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力。（5）最后，最重要的原因是提高收益率的潜力。（P12）8.影响买方在谈判中所采取的方法的五个因素：（1）与供应商之间存在的风险及花费（2）商品化产品的采购风险会降低，因为货品可从其他渠道获得（3）供应链问题（4）市场需求（
4、5）技术进步（6）要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间。（7）关系发展的阶段，从初始阶段到紧密的合作关系（8）供应商行为的变化，包括对你放不断发展的产品规格所表现出来的适应性（9）决心减少或是避免对抗性行为及不利于生产的冲突。(自测题1.5)（P14）第2章 了解供应商组织1影响采购环境的因素：（1）你的组织内部的采购的战略性观点（2）采购团队在组织内部及外部供应商谈判的经验（3）组织内部对供应商的要求-以及对组织的产品和服务的要求的本质（4）对与当前供应商的关系的态度，他们的发展和维持以及争议解决的过程（5）组织与其供应商之间合同所处的阶段类型（6）组织更广阔的市场环
5、境。（实战2-1）（P23）2采购面临的挑战：（1）增加效率的要求，即对基线的增值（2）利用信息技术（3）整合与合并，特别考虑到全球化采购环境的要求（4）内部采购与外部采购，以及供应商之间关系的本质（5）战略性的成本管理（6）“网络工作”管理-对供应商、采购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用。（P23）3影响组织内部决策过程的四个主要因素：（1）决策制定部门的期望-尤其是那些组织内部的个人（2）影响购买过程的因素-如，风险意思、购买类型、时间压力、组织规模以及采购部门的集中程度（3）决策过程和如何解决冲突，包括解决问题、说服能力、议价技巧以及权力的使用（4）供应商及其所处环境的因素-如，
6、现金流、行业关系等。（P24）4与供应商的谈判典型的不同阶段：（1）合同签署前，为了制定一个供应规格，阐明合同上的任何条款，包括在实际操作中双方将处于怎样的合同关系（2）主要谈判，讨论并通过合同的条款和条件，以及谈判双方当前的关系（3）合同签署后和双方关系回顾，由于市场力量和双方关系的发展，以及为了解决由于主要协议的执行而可能引发的矛盾，相关条款和条件可能会被重新审定。同样地，对于主要指标的绩效评估可能会在合同的扩展或是延续之前进行。（P25）5谈判的不同阶段所需的信息：（1）合同签署前，获得竞争性信息和大量的市场数据是十分必要的（2）在主要谈判阶段，信息主要在于合同的细节上（3）评价合同要求
7、提供绩效数据和双方关系发展的情况。（P25）6波特五力框架：（图2-1）会运用分析问题（ P27） 7PESTLE框架：PESTLE这几个缩略字母代表：政治，经济，社会，技术，法律，环境（P30）8. PESTLE因素包括：政治/法律/规章制度问题；经济因素；社会/文化因素；科技问题；环境/绿色问题（P30-31）第3章 谈判准备1风险评估：（P38-P40）2SWOT分析：SWOT缩写代表：优势；劣势；机会和威胁；会用SWOT分析工具分析（P41）3法律框架，相关条款：（P43-45）4对投标的要求：（1）确保平等对待所有供应商，为所有投标人提供相同的信息（2）从一开始就要明确评估标准，清楚
8、说明商业、技术以及财务条款（3）以商业遵从为基础进行评估，包括任何接受的条款和特殊条件、交付、付款安排、所有权等（4）以技术信息为基础进行评估，这些信息与货物规格、服务及其价值有关（5）以财务成本和利益为基础进行评估，包括生命周期成本、可量化利益、固定价格和可变价格、零配件成本、目前的汇率、财务风险分析（6）对已收入的投标书进行比较。（46）第4章 财务工具在谈判中的应用1.固定成本与可变成本：固定成本是指不随产量的变化而变化的成本；可变成本是指随着产量的变化而变化的成本；总成本指所有成本之和。会计算（P54-56）2.获取信息的渠道：（1）竞争性投标（2）中立的专家分析，专家能够将一个产品或
9、服务细分，以便精确计算每一个部分的成本（3）市场信息，对于商业化的产品和服务，市场信息室很实用的（4）价格和成本指数（5）专门定制的或是公开发表的行业特别报告。（P58）3.三种定价方法：成本加成定价法；全成本定价法-采用全部成本作为基础，然后加上一定百分比作为利润；差异定价法-只采用可变成本；并不考虑固定成本。会区分这三种定价方法（P58-59）4.开放账本计算成本的优缺点：优点：可以找到共同获利的新的、可分享的就会；可以使谈判双方冲突减少；受到专家意见的影响。缺点：如果双方关系瓦解，会出现机密泄露问题；事实上，双方未能建立密切的业务关系可能是由于过高的转换成本而不是相互关系的问题-这在降低
10、成本、提高使用价值方面给双方增加了额外压力，有可能最终被证明是行不通的。（自测题4.2）（P60）5.盈亏平衡点概念及计算：计算公式：销售收入-可变成本=销售毛利；销售毛利-固定成本=利润（或亏损）；盈亏平衡点（总件数）=固定成本（单件）销售毛利。会计算（P60-62）第7章 谈判过程1三种谈判战略：竞争性战略；协作性战略；适应性战略；这三种战略的特点（表7-1）及对谈判传略的影响（图7-1）（P97-98）2比较和对比三种谈判策略：协作性战略：重要是是确定双方可以共同接受的目标；目标是通过达成实际结果来发展双方的关系；重要的是共同确定解决方案。竞争性战略：有必要使单一订单的价值最大化；重要的
11、是影响供应商的市场观；潜在的增加了交易的重要性；如果没有达成协议，需要准备退路。适应性战略：重要的是与对方保持持续的关系；要与供应商打交道，别无选择。（自测题7.1）（P98）3谈判的目标及范围：目标被定义为谈判结束时应该实现的目的，有时也指一种渴望；范围是指谈判者能接受的最好情况和最差情况的界限。最差的情况通常是指达到的底线，也称拒绝点。在最好情况和最差情况之间有可能达成协议。对于在谈判中达成的协议，双方的区域有重叠部分。（P101）4确定谈判变量的目标，需要牢记的几个因素：（1）谈判变量的目标要与谈判的总体目标联系起来（2）设定目标需要将坦帕变量进行“包装”，共同增加议价范围（3）设定目标
12、要明确“放弃的东西”和“制衡”-对采购者来说，这些变量无关紧要，缺可以利用它们从供应商处平衡到更重要的变量。（P101-102）5影响谈判的几种不同的利益类型：实质性的：经济或财务问题或一些其他资源；过程的：参加谈判的个人动机；关系的：各方维持互动的原因；原则的：对待道德和公平的态度。（P103）第8章为谈判各阶段分配资源1.分配性谈判的任务包括：（1）获得关于对方拒绝点的信息：在什么情况下他们会放弃谈判？他们真正的需求是什么？（2）调整另一方的印象：目的是不是暴露你自己的情况，并让他们接受你的首要的观点（3）调整另一方的看法，以便使一个问题更吸引人或更不吸引人（4）用终止谈判的方法威胁对方（
13、P113）2.整合性谈判的任务包括：（1）在双方建立信息流以便双方共同制定解决方案（2）努力了解对方真正的需要和目标，重点要放在目标的利益上（3）在共同基础和目标上进行工作，这样有助于减少双方的分歧（4）寻找可以满足双方需求的解决方案。牢记谈判的理想结果是双赢（P113）3.分配性谈判的每个阶段中需要考虑的问题:（1）初始报价-初始报价过高或过低会影响结果。高的初始报价经常会导致一个更高的协议。初始报价传达给对方的信息可能会对达成协议直接造成障碍，或者暗示你要进行一个长期谈判（2）初始立场-采取的态度应支持已经作出的初始报价。坚定的立场一般会对高的初始报价有所帮助，然而友好的态度可以支持更合理
14、的议价立场（3）议价-让步的模式，尤其是在谈判开始时，也能向对方传达关于当期刑事的竞争性的信息；小规模的让步暗示了一个更具竞争性的立场，大规模的让步暗示了较大的灵活性（4）最终报价-没有更多的让步余地，这是一方能达成的最终结果（5）同意结果-得到履行交易的承诺（114-115）4.整合性谈判的每个阶段中需要考虑的要点：（1）确定并解释问题-为一个双方认可的问题下定义；在实际条款中阐述此问题；确定要达到此目标的障碍；将问题客观化；首先理解问题，然后制定解决方案（2）理解问题-把重点放在利益而不是立场上（3）产生备选的解决方案-可以帮助重新定义问题来达到双赢（4）评估备选方案（5）同意结果-把问题
15、放在一起来考虑而不是一个个地分别解决，直到考虑了各个方面后方可考虑个人问题（P115-116）5.谈判资源所涉及的内容:谈判议程；谈判地点；时间阶段；谈判双方以外的参与者；面对失败的结果；为制定协议做记录（P117）6.资源的作用：（1）文化差异：由于双方的文化差异引起的问题（2）时间规划：双方对守时的态度，包括参加谈判的准时性，管理谈判的最终时限（3）谈判地点：是出于熟悉的环境中还是一个中立地点（4）会议室布置：座位样式、灯光、暖气以及交流辅助设备的使用（5）谈判中出现其他的团队成员也会影响谈判的气氛和结果。（P118-119）第9章 说服的技巧1.权利的来源：（表9-1）（P128）2.评
16、估权利的两个指标：（1）一方可以使用的资源（2）一方使用这些资源来影响谈判的意愿。（P129）3.信息处理的程序：（图9-1）（P130）4.处理信息需要考虑的三个问题：（1）信息的内容-什么将被传达（2）信息结构-将被如何处理（3）信息类型-信息的表达（P130）5.说服的方法：折中、议价、胁迫、情感、逻辑（表9-3）（P132）6.冲突的一些好处：（1）争论能引起我们对一些问题的关注，对问题的解决有所促进（2）冲突可以对现有的做法进行挑战，有可能暴露一些不良做法（3）接受冲突考验，构筑同事关系（4）培养自我意识及他人意识（5）通过寻求客服冲突方式及优先选择，加强个人发展和心理发展（6）具有
17、刺激性和趣味性，增加“生活趣味“（P133）7.冲突难以处理的情况：（1）当出现涉及道德或原则之事时（2）当问题重大，或者后果严重时（3）当结果为零和时，即一方胜，一方输（4）当交易不能导致关系的建立，并且没有历史背景时（5）领导力较弱时（6）没有胜任时、中立的第三方参与并协助时（7）权利失衡时（P133）8.陷入僵局的原因：（1）对方看待自己的方式有冲突（2）他们磋商的实际问题无法调和（3）遵循的程序对于一方或双方来说无法接受（4）谈判内容不受欢迎（P133-134）9.解决冲突的战略包括：（1）减少紧张情绪：通过要求倒休或延时，给各方“冷却“时间，然后带着解决方案的新的关注点返回谈判桌，通
18、过积极倾听，各方承认有不同点（2）改善沟通：通过角色转换或”想象“吧自己置于对方立场，谈判者站在对方的立场上加以考虑（3）处理实际问题（4）关注共同点:包括双方共同的”敌人“、期望、时间限制及相关利益（5）突出备选方案的吸引力，而不是用备选方案进行威胁（P134）第10章 谈判战术1.分配性方法的相关战术任务包括：（1）评估对方取得成果的意义以及它们在谈判中的极限，即拒绝点（2）控制对方的印象，以便控制他们对你的立场的看法（3）改变他们的观念（4）夸大无法达成协议的后果，是操纵的组成部分。（P147-148）2.达成整合性解决方案的主要方法：（1）把馅饼做大：当资源稀缺时，谈判各方需求增加可用
19、的资源（2）隐形补偿：为了回报某种让步，一方从另一方得到其他方面的补偿（3）滚木法：当几个问题同时出现而有主次之分时，谈判一方在较次要的问题上作出让步，以便对方能够在较重要的问题上让步（4）降低成本：为了回报某种让步，一方削减成本或完全减除成本（5）过度法：设计一个新方案，使双方都修正他们最初的要求（P150）3.处理利益问题的方法：（1）提供例子使利益更生动（2）把承认对方利益作为问题的一部分（3）在回答之前陈述你对局势的论证（4）向前看而不是向后看（5）要严格对待工作，同时保持灵活性（6）严厉对待问题，和善对待对手（P152）4.分配性战术结束谈判：（1）提出备选方案：给对方提供一些价值基
20、本相同的备选方案并让他们作出选择（2）“假设完成”：这是销售人员常用的技巧，即对方尚未明确接受而你却装得好像交易已经结束（3）分担差价：通常出现在双方已进行了漫长的谈判。（4）“爆炸式报价”或时限紧迫的报价：这类紧迫的压力迫使对方同意交易（5）“糖衣炮弹”是一种最后的具有吸引力的让步，目的是诱使对方同意。（P155-156）5.欺骗性战术：（表10-2）（P157）6.职业道德准则：（1）诚实性（2）专业性（3）高标准（4）资源的最佳使用（5）遵守法律及其他义务（P158）第18章 内部谈判1.内部谈判和外部谈判的相同点：过程复杂性和多方性。它们都包括有形资源和无形资源（P267）协议是必需的
21、，而不是可选择的。因此，为了使内部谈判为组织增加并延长价值，谈判者应采取以利益为基础的双赢的方法，而不是对手态度，这是非常重要的（P267）3.内部冲突的原因：（1）各个利益方的不同的“世界观”（2）“条块分割的思维模式”导致了个人之间的冲突（P268）4.解决内部冲突的方法：建立参与机制，例如在讨论问题之前要做明确的说明，或者一次只允许一个人发言；程序协议可以用来建立一种关系，例如详细说明如何进行决策，或如何解决冲突。（P269）5.准备内部谈判的六步计划：（1）调查参与谈判各方面的既定利益，站在他们的角度思考，明白他们的动机和需要（2）用你同外部各方建立关系的同样的方法建立内部关系。要透明，共享信息，不要使对方感到突然，促进真正的参与（3）和内部利益相关者合作；咨询他们的意见（4）弄清楚内部同事如何衡量外部交易的成功（5）使用内部资源建立联盟并取得多数人的一致意见（6）记住在制定外部最终谈判合同之前，要达成内部协议（P270） 专心-专注-专业