绩效考核管制程序(共18页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上心之所向，所向披靡绩 效 考 核 管 制 程 序制订部门：人力资源部制修订记录制修订日 期DCN NO修订内容摘要页次版本版次总页次核准审查制作 主题：绩效考核管制程序文件编号：生效日期版本/版次：A/01页次：1/141.目的：1.1 建立科学管理体系1.2建立科学的考核评估体系，加强员工工作过程控制，促进绩效改善,合理考评员工工作结果。1.3规范行为准则1.4规范员工的工作行为准则并确定其培训需求。1.5提供以加强沟通的桥梁1.6加强管理者与部属的工作沟通，增进管理者与部属的工作共识。1.7提供决策依据1.8为员工的职位调整、工资调整等提供决策依据。2.范围：2.

2、1适用范围2.1.1本制度适用于本公司以下人员：公司各部门负责人及部门内部的所有岗位2.2不适用范围2.1.3 以下人员不在考核范围：公司总经理厂长副厂长管委会成员等公司高层岗位；试用期人员考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者。3.权责：3.1主管/主任、班长/组长负责对直接下级员工的考核评估，并向所属部门负责人报备。3.2部门负责人负责对直接下级员工的考核评估，并对本部门非直接下属的考核结果进行复核，同时报直属上级审批，结果转交人力资源部备案。3.3副厂长/总监负责对直属下级（部门负责人）的考核评估，结果转交人力资源部备案。3.4总经理负责对直属下级（部门负责人/总监）的考核评估，最终审

3、批公司所有部门负责人以上岗位的绩效结果并转交人力资源部备案。3.5人力资源部组织、培训和实施考评体系，并实施监控；制作各部门员工绩效等级配额表报总经理批准；受理并处理员工申诉；建立员工考评档案。4.定义无。主题：绩效考核管制程序文件编号：HC-QMS-620B生效日期：2009-APR-01版本/版次：A/01页次：2/145.作业内容:5.1绩效管理操作流程绩效计划经营班子拟订企业年度经营目标部门负责人拟订各岗位考核指标等确定员工的绩效考核计划表针对绩效计划进行不定期会议各级管理者与部属进行绩效改善面谈期末重新确定员工的绩效考核计划表建立员工绩效档案表各部门提供各岗位有关绩效数据各部门负责人

4、对总经理作述职报告确定部门绩效等级各部门绩效考核最后得分各部门员工绩效等级配额各部门员工绩效考核得分各部门员工绩效等级确定绩效工资申诉绩效控制绩效评估绩效改善5.2绩效计划5.2.1新建绩效考核计划表5.2.1.1新建绩效考核计划表的条件在以下需要时，应建立新的绩效考核计划表：u 增加新的岗位；主题：绩效考核管制程序文件编号：生效日期：2009-APR-01版本/版次：A/01页次：3/14对不在考核范围的岗位进行绩效考核。5.2.1.2绩效考核计划表形成操作步骤u 拟订考核计划初稿岗位所属部门向人力资源部索取空白绩效考核计划表，并由岗位的直接上司根据岗位目标拟订初步的绩效考核计划表；u 讨论

5、修订人力资源部组织相关人员讨论并确定该岗位的绩效考核计划；u 审批运用讨论后的绩效考核计划表由岗位所属的隔级上司在绩效考核计划表上签字批准使用。5.2.2修订绩效考核计划表5.2.2.1绩效考核项目的修改在以下需要时，应参照6.1.2条的规定修改绩效考核计划表中的考核项目并调整各考核项目的权重（配分）：u 岗位的主要工作内容发生较大的变化（如职责调整、临时重要的工作项目）；u 个人兼职。5.2.2.2绩效目标与权重的调整每期的绩效考核后，岗位的直接上司可根据多次绩效的达成情况调整绩效计划中的绩效目标与权重（配分）并重新报批。5.3制定绩效计划的原则5.3.1柏明顿的“八因素绩效考核”介绍本制度

6、所使用的绩效考核计划表是根据柏明顿人力资源管理咨询有限公司特色的“八因素绩效考核”方法设计出来的，其八因素包括： 考核项目（关键绩效项目）； 项目的计算方式； 项目界定； 考核指标； 项目配分（权重）； 计分方法； 数据来源； 考核周期。5.3.2考核项目（关键绩效项目）的确定原则根据帕累托的20:80原则，柏明顿认为一个员工对组织贡献的价值80%是通过20%的工作来体现的，同理，一个员工80%的工作时间可能只在从事20%的工作，而这20%的工作却体现80%的价值，因此，只要找到一个岗位的几个关键绩效项目就基本上能评价出一个员工的真正贡献。主题：绩效考核管制程序文件编号：生效日期：版本/版次：

7、A/01页次：4/14在选择关键绩效项目时应选择那些更能体现该岗位的核心价值项目，如人力资源部，其日常的招聘员工、留住员工、培训员工等等，核心的目的无非是令到每个员干更多的活，每个员工可以拿到更多的报酬（绝对数据），而反过来，当员工拿到更多报酬的时候，公司付出的却是更少（比例数据）“人力成本控制”。根据柏明顿的咨询经验和建议，本公司的部门和岗位的关键绩效项目应控制在38个的范围。5.3.3项目的计算方式种类及其运用在柏明顿的“八因素绩效考核”方法中，项目的计算方式基本有比例型、统计型、倒扣型3种方式，在运用计算方式时，尽可能选择比例型，当该项目无法适用在选择其他两种计算方式。各种计算方式的优缺

8、点及其对应的不适用条件如下：类型比例型统计型倒扣型举例销售额达成率=实际销售额计划销售额100新加盟店个数：1个，得2分；2个，得5分；出现1次不及时扣2分；扣完本项的配分为止优点准确性高相对客观量化程度高可操作性强相对准确可操作性强可行性强考核成本低缺点考核成本高，对于科学化（数据化）管理较差的职能的考核项目，其数据来源困难评价不够客观，绝对值大但几率可能更低目标值越小越好的项目需要全部统计，使得统计难度增加准确性低，仅考虑所发现的而不是实际发生的。评价不够客观，绝对值大但几率可能更低易形成负面影响：当该项目被扣完分数后易引起被考核者放弃在该项目上的努力不适用条件获得数据非常困难或所耗成本很

9、大分母过小，计算的结果形成阶梯状化数值太大不易统计或统计成本过高无主题：绩效考核管制程序文件编号生效日期：版本/版次：A/01页次：5/14在选择关键绩效项目时应选择那些更能体现该岗位的核心价值项目，如人力资源部，其日常的招聘员工、留住员工、培训员工等等，核心的目的无非是令到每个员干更多的活，每个员工可以拿到更多的报酬（绝对数据），而反过来，当员工拿到更多报酬的时候，公司付出的却是更少（比例数据）“人力成本控制”。5.3.4项目界定的一般描述要求“项目界定”在量化的绩效考核中是至关重要的环节，界定不清晰、不全面、不准确等均可导致量化的绩效考核无法落实。如：对 “批次”或“批数”的界定就有以下多

10、种： 一个销售订单为一批； 同一客户要求同一时间发货为一批； 同一客户同一P/N交货一次为一批； 一个货柜为一批； 同一时间送检的同一P/N为一批； 进行一次抽样检验的抽样范围为一批（检验一次为一批）； 申请入库一次为一批； 同一采购订单内所有品种及与之对应的交货期为一批次，其中同一销售订单所需要的物品下达给同一供应商时不可分拆订单； 同一销售订单所需的所有材料为一批； 项目界定的目的是确保每一次应用该界定所获得的数据是一致的，而不是不同的人货不同的时间所计算出来的数据有所区别！因此，项目界定的描述以达到唯一的理解为准，所以项目界定应描述： 该项目考核的范围，如： 计划：月计划生产单、计划外插

11、单； 错误：含少、漏、错，以确认的有效投诉为准； 人力成本：工资、月奖金、加班费 “4W1H”* 中的全部或部分内容（较多的以范围体现），如 满意度：人力资源部设计调查表并组织调查的得分； 及时完成：以每月1日前入库每一SKU计划的95%以上； 店铺：包括直营店和加盟店； 产品销售额：（出仓品数量吊牌价）； * 4W1H：who/谁，when/时间，where/地点，what/内容，how/如何5.3.5考核指标确定的原则考核指标又分为：最高指标、考核指标、最低指标3个级别的绩效指标，其确定原主题：绩效考核管制程序文件编号：生效日期：版本/版次：A/01页次：6/14则如下表：指标级别确定原则

12、最高指标在实际上（注意：不是理论上）可能会出现（或曾经昙花一现）的业绩，并且通过很大的努力可以达成的。考核指标在过往（过去3个月或去年同期）的实际达成业绩的基础上稍加努力即可达成的目标值。最低指标确保企业业绩达成的底线，一旦实绩超出这一底线，部门或岗位在这一职能职责的存在价值就消失。5.3.6项目配分（权重）原则 影响配分的因素给项目进行配分（权重确定）一般需要考虑： 重要程度项目在该部门/岗位的价值中的重要程度，越重要的项目配分越高。 难易程度达成项目的难易程度，越难达成其配分应该越高，而太容易达成的项目应该取消没有考核的必要。 高分项目为突出和引导工作的重点，给项目进行配分时尽可能的让一个

13、项目的分数超过50分； 不配分项目某些一旦出现不利于企业发展的事件就造成极大损失或负面影响，如火灾等安全事故、不合格率超过30%的大批量不合格、严重的公关危机等这类型的项目无需配分，应在总分中扣分。5.3.7得分的计算方法介绍本制度所采用的计算方法详见绩效考核计分方法（见8.1）。5.3.8数据来源的要求数据来源需要界定：项目的计算方式或项目界定中所涉及的项目构成因素的提供部门或岗位。敏感数据复核：涉及到一些财务数据由财务部复核。数据的来源尽可能来源于部门之外！部门的绩效考核数据不可避免的来源于部门内部时，应在数据来源栏描述表单的名称而不是部门的名称。岗位的绩效考核的所有数据来员均需来源于本岗

14、位之外（来源于部门内部的数据多数可以由被考核岗位的直接上级提供）。主题：绩效考核管制程序文件编号：生效日期：版本/版次：A/01页次：7/145.3.9考核周期的种类及其运用原则考核周期一般有月度考核（月）、季度考核（季）、年度考核（年）、全年累积考核（全年累积）、滚动考核（X月滚动）5种。公司的考核周期分为两大类：每月考核: 三个事业部、溶剂和各营业组 每季考核：除以上部门之外的其它部门考核周期种类周期计算方法举例月度考核一个自然月考核一次,全年12次自然月：从1日到月的最后一天6月份的绩效考核，其周期是6月份全月的业绩季度考核一个季度考核一次，全年4次春季/第1个季度：1月3月；夏季/第2

15、个季度：4月6月；秋季/第3个季度：7月9月；冬季/第4个季度：10月12月3月份的绩效考核，其周期是1月3月的绩效；6月份的绩效考核，其周期是4月6月的绩效；9月份的绩效考核，其周期是7月9月的绩效；12月份的绩效考核，其周期是10月12月的绩效。年度考核一年考核一次，以公历年为准，从1月1日到12月31日每年12月的绩效考核，其周期是该年全年全年累积一个月考核一次，全年12次每月的考核周期为本年度1月份到考核月1月份的绩效考核，其周期是1月份全月的绩效；2月份的绩效考核，其周期是1月份与2月份的绩效；11月份的绩效考核，其周期是1月11月的绩效；12月份的绩效考核，其周期是1月12月全年的

16、绩效；滚动考核一个月考核一次，全年12次每月的考核周期为该月起算往前滚动周期注意：该方法是跨年度考核的如：3个月滚动考核1月份的绩效考核，其周期是去年11月本年1月的绩效；2月份的绩效考核，其周期是去年12月本度2月的绩效；12月份的绩效考核，其周期是10月12月的绩效。主题：绩效考核管制程序文件编号：生效日期：版本/版次：A/01页次：8/145.4绩效评估5.4.1绩效考评操作步骤各指定部门在每月/季10日前根据对应的 部门部门绩效数据供给表提供各岗位有关绩效数据给到人力资源部。调整与批准效统计与评分K l 附件2见附件2）提供各岗位有关绩效数据给到人力资源部。总经理应于绩效等级评定后的第

17、一次总经理例会上公布各部门的绩效考核结果；各部门负责人应于绩效等级评定后的第一次部门例会上公布部门内各员工绩效考核结果。考核双方应就确认的考核结果在考核表上签字确认。已签字确认的考核结果，人力资源部留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。人力资源部应于每月20日前将各部门员工绩效等级配额表发放到各部门，部门负责人应于每月21日前按照本制度“7.3员工绩效等级标准”的规定评定各员工的绩效等级。人力资源部根据部门绩效等级并按照本制度“7.3员工绩效等级标准”的规定每月18日前制作各部门员工绩效等级配额表报总经理审批。总经理可根据实际考评结果酌情进行调整配额。绩效公布绩效确认员工绩效等级评定各

18、部门员工绩效等级配额绩效数据来源与记录各部门的部门负责人每季 18 日前根据部门的绩效结果撰写述职报告，并向总经理提交。总经理应组织召开各部门负责人参加的绩效与述职报告会。各级管理者 15 日前将以评分的所属直接下级人员的绩效考核评分表按照本制 “4.0权责”的规定报批，批准者可根据未被考核的情况酌情进行加05分的调整。述职绩效结果调整与批准绩效数据统计与评分各级管理者在 13日前根据绩效考核计划表将相关部门提供的绩效数据填入直接下级人员对应的绩效考核评分表中，统计绩效结果并按照绩效考核计分方法评分。主题：绩效考核管制程序文件编号：生效日期：版本/版次：A/01页次：9/145.5部门绩效等级

19、标准本公司暂不对部门等级进行评定5.5.1考核期与等级评定标准（方法）部门绩效等级共分为A、B、C、D、E（A为最高等，B、C、D、E逐降）五等，其排定方法在实行绩效考核的初期（最初的3-6个月）采用强迫分配法（见5.5.2条），在绩效考核的成熟期（绩效考核实施3-6个月后）采用绝对标杆法（见5.5.3条）。5.5.2强迫分配法（考核初期）根据各个部门的绩效考核得分（无论分数高低），自高到低按规定的部门个数进行排序（如下表） 绩效等级ABCDE绩效得分只考虑自高到低排序，不考虑绩效得分与目标分数的关系部门个数5.5.3绝对标杆法（考核成熟期）预先设定绩效考核的得分与绩效等级的对照关系（如下表）

20、，得分在某个的档次的部门即对应在相应的绩效等级。(本条)绩效等级ABCDE考核得分120X110110X100100X9090X80X80部门个数不考虑部门个数的分布，只考虑部门的绩效得分5.6员工绩效等级标准5.6.1部门内员工绩效等级标准对于部门内员工的绩效等级依照部门考核等级按下表比例进行强迫分配：部门内人员等级强迫分布比例A等员工B等员工C等员工D等员工E等员工10%20%40%20%10%5.7特殊情况处理5.7.1小数的处理办法部门依照强迫分布比例进行人员等级确定时，如出现部门总人数与分布比例之积带小数的情况，则由人力资源部按照个人的绩效分数在等级划分中的情况(可参照绝对标杆法的情

21、况)进行处理，并报总经理批准。5.7.2人数过少的部门的处理办法对于人数少于5人的部门，应由部门最高负责人按照部门绩效分数与个人的绩效分数在等级划分中的情况进行绩效等级的强迫分布。5.8年度考评5.8.1员工年度考核计划员工年度考核由工作绩效考核、能力与态度考核三部分组成，各部门员工的年度考主题：绩效考核管制程序文件编号生效日期：版本/版次：A/01页次：10/14核权重年终考评时,绩效、能力、态度三者占年终考评分数的权重为： 绩效：能力：态度=70：20：105.8.2绩效年度考核得分根据年度绩效考核汇总表全年每期所评定的绩效等级，按照下表规定的每期绩效等级所对应的得分累计后即可得出年度绩效

22、分数。绩效等级A等B等C等D等E等得分5分4分3分2分1分5.8.3态度/能力年度考评u 考核评分 每年1月6日前，人力资源部根据员工工作态度与能力评估表的规定选择各考评客体（被考核者）的考评主体（考核评分者）并发放评估表由考评主体进行评分。u 考评得分N 每年1月10日前，人力资源部收回已评分的员工工作态度与能力评估表并按照各考评主体的权重计算态度与能力评估得分。u 计算综合权重分数 同日，人力资源部依据5.8.1条的规定计算能力与态度部分的综合权重分数（表中简称“综权分”）。5.8.4员工年度考评每年1月13日前，人力资源部综合统计员工年度的考评最终得分，填写年度综合考评表并参考本制度5.

23、1至5.7条的规定进行年度考评等级的评定。员工年度考评最终得分：(当考核周期为月度考核时)员工(非管理人员)年度考评得分=员工绩效得分/60*70+能力得分/60*20+态度得分/25*10管理人员年度考评得分=员工绩效得分/60*70+能力得分/100*20+态度得分/25*10员工年度考评最终得分：(当考核周期为季度考核时)员工(非管理人员)年度考评得分=员工绩效得分/20*70+能力得分/60*20+态度得分/25*10管理人员年度考评得分=员工绩效得分/20*70+能力得分/100*20+态度得分/25*105.9申诉5.9.1申诉权利考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核

24、者有向被考核者反馈和解释的职责。5.9.2申诉须知（申诉途径与方式）被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，员工有权向人力资源部提出申诉。申诉时需提交绩效考核申诉表及相关说明材料。主题：绩效考核管制程序文件编号生效日期：版本/版次：A/01页次：11/145.9.3申诉受理对提出申诉的，人力资源部将申诉表及材料送交被考核者的直接上级进行复核；并在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。申诉者在申诉及复核通知单上签字，该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和人力资源部留存。5.9.4申诉结果处理如员工申诉成立，必须改正申诉者的绩效考核结果，同时考核者个人的考核结果将因此受到

25、影响。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。5.10绩效控制人力资源部应针对绩效计划组织召开不定期的绩效计划评审会议，对各部门与各岗位的绩效计划进行适用性（与企业经营目标的吻合性）、有效性的评估。以确保绩效考核的效果。5.11绩效改善5.11.1绩效面谈考核者应在每期考核结束后，就考核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，与被考核者达成工作绩效改进计划，填写绩效改善面谈记录表并跟进绩效改进计划的执行情况。5.11.2面谈档案绩效改善面谈记录表应于面谈后5个工作日内交人力资源部留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。5.12员工发展面谈5.12.1员工发展面谈考核者每年与员工就绩

26、效改善与员工个人发展等问题进行面谈，协助员工确定员工个人发展提升的计划与措施，填写员工发展面谈表，双方应在面谈表上签字确认。5.12.2员工发展档案每年1月20日前，考核人员应将该年度所有被考核者的员工发展面谈表送人力资源部备案。5.13绩效改善与培训5.13.1绩效面谈与培训各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训的依据，并根据绩效改善面谈记录表协助员工制定培训计划。5.13.2绩效与统一培训人力资源部应依据公司目前的员工绩效状况，制定有针对性的培训计划，并安排、组织各部门员工参加培训（含岗位轮换）。5.14绩效结果应用5.14.1结果应用总则考核结果将岗位工资、奖金、职

27、务晋升（降）、任职资格等级调整的重要依据，具体挂钩办法参照公司相关制度的规定。主题：绩效考核管制程序文件编号：生效日期：版本/版次：A/01页次：12/145.14.2考评结果与工资的关系：见薪酬管理制度。5.15年度考核与总经理奖金的关系（告知一种原则）年末（春节）总经理奖金应以年度考评结果为基准，结合员工全年的表现（主要考虑未考核到的绩效）确定各员工的总经理奖金金额。5.16考评结果与降级/免职5.16.1管理者的绩效等级与降级/免职见公司相关的职务晋升管理制度5.16.2员工的绩效等级与调免职见公司相关的职务晋升管理制度5.17附则5.17.1拟订与修改本制度由人力资源部制订，报总经理批

28、准执行。修改或终止亦同。5.17.2生效与权威本制度自颁布之日起执行，其它类似或有冲突的制度自行失效，均以本制度为准。5.18 解释权本制度由人力资源部负责解释。6.相关文件无8.附件主题：绩效考核管制程序文件编号：生效日期：版本/版次：A/01页次：13/14 8.1绩效考核计分方法8.1.1比例型项目计分方法8.1.1.1计算公式的因素设置比例型项目即其考核指标用“%”表示的项目。其计算公式的因素设置如下：X 实际得分P 按照绩效考核计划表中的“计算方式”计算后的结果；A 最高指标（达成时得分为最高分）；B 考核指标（达成时得分为基准分）；C 最低指标（达成时得分为0分）；N 项目配分8.

29、1.2目标越大越好的计算公式8.1.2.1 APB的计算公式当APB时，则其实际得分的公式是： X（N0.2）（PB）（AB）N 8.1.2.2 BPC的计算公式当BPC时，则其实际得分的公式是： XN（PC）（BC）8.1.2.3举例考核项目：销售额目标达成率；最高指标A：110%；考核指标B：100%；最低指标C：90%；项目配分：85当本期销售额目标达成率P103%时，实际得分X（850.2）（103%100%）（110%100%）8590.1分当本期销售额目标达成率P96%时，实际得分：X85（96%90%）（100%90%）51分8.1.3目标越小越好的计算公式8.1.3.1 APB

30、的计算公式当APB时，则其实际得分的公式是： X（N0.2）（BP）（BA）N 8.1.3.2 BPC的计算公式当BPC时，则其实际得分的公式是： XN（CP）（CB）8.1.3.3举例考核项目：部门费用控制率；最高指标A：80%；考核指标B：100%；最低指标C：120%主题：绩效考核管制程序文件编号：生效日期：版本/版次：A/01页次：14/14项目配分：10当本期部门费用控制率P85%时，实际得分X（100.2）（100%85%）（100%80%）1011.5分当本期部门费用控制率P108%时，实际得分：X10（120%108%）（120%100%）6分8.1.4计数项目计分方法计数项目指考核结果为绝对数，其得分根据该绝对数的大小计分的项目，其计分方法只需按照绩效考核计划表中对应的“计算方式”的规定计算其得分。如：考核项目“设计成功数”，其计算的规定是成功5个得分10分，成功6个得分25分，成功7个得分40分，成功8个8.1.5扣分项目计分方法扣分项目指在项目配分的基础上倒扣分数的考核项目，其计分方法按照绩效考核计划表中对应的“计算方式”的规定执行扣分，最后得分乘以1.2倍。如：考核项目“日常费用报销及时性”，其计算方式为“发生投诉1次扣2分”，如有1次投诉记录，即扣2分，1次扣4分，3次扣6分，直至扣完该项目的配分。评论，观念，各有不同做好自己那份就好专心-专注-专业