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1、精选优质文档-倾情为你奉上生产承载力管控与风险预警管理创新北京变电公司于2008年，在北京电网快速发展大背景下，创新提出了有关生产承载力管控与安全风险预警管理等一系列创新构想，后经实践检验，取得了很好的管理效果，现已经成为变电公司一项例行有效的管理方式。2009年此法提炼为“基于承载能力的柔性生产管控”经验，成功入选国家电网公司典型经验库。现进一步归纳总结为生产承载力管控与风险预警管理创新（以下简称承载力与风险预警管控），并申报企业管理创新成果，请专家评审。1.前言北京变电公司是北京市电力公司所属的专业公司，承担着北京电网220kV及以上电压等级的60余座变电站的运行维护工作；负责北京电网所属
2、35kV及以上共400余座变电站的专业化检修工作。北京变电公司本部设有10个职能管理处室，下设10个基层生产单位，分别是：检修一处、检修二处、试验监测处、继电保护自动化处、辅助设施检修处、京电工程处、城南运行处、城北运行处、城区运行处、公司生产应急指挥中心。截至2010年11月底，现有职工总数928人，平均年龄为42.31岁，人员素质情况如下表：高级职称人数中级职称人数初级职称人数29人98人300人研究生及以上人数大学本科人数大学专科人数49人209人289人高级技师人数技师人数高级工人数26人117人553人2.承载力与风险预警管控实施背景北京变电公司创新提出承载力与风险预警管控，完全是为
3、了满足电网快速发展和实施精益化管理的需求。为了说明本方法的产生与实施背景以及迫切性与必要性，现将视线拉回到北京奥运会前的2007年。从2007年开始，北京变电公司正直接面对“三件大事”的严峻考验：其一是北京电网实施的“消隐工程”和“0811强网工程”进入了最高峰阶段，据统计当年变电公司承担的工作量是往年的4倍以上，班组超负荷工作现状亟需管理对策；其二是开始实施专业化检修战略调整，北京公司将所属各供电公司的主要变电设备一并划归变电公司承担专业化检修职责，由于工作量大面广，传统的粗放型生产计划手段暴露出诸多弊端，要做到心中有数，必须实施量化管理手段；其三是北京电网控制中心投运，变电运行专业由传统有
4、人值班或小规模集控模式，开始向网控一体化的大集控模式转型，这时倒闸操作及检修维护等生产活动的组织管理，必须要进行统一的有序管理，否则电网设备的检修计划难于正常执行。正是在这三项任务同时推进之中，形成了当时一个大背景，其特征是电网快速发展、工作量猛增、安全风险增大、计划管理手段滞后、人员相对不足、生产班组超负荷工作、不安全现象时有发生。对此，变电公司的管理者们开始思考应对之策。恰在此时，2008年7月22日，由于检修班组超负荷运转，又被动派出经验不足的工作负责人组织现场抢修工作，结果致使某变电站发生了一起人员责任事故。这一事故成为了直接动因，促使变电公司在吸取事故教训的同时，及时推出了承载力与风
5、险预警管控法。实施承载力与风险预警管控的直接目标就是要准确把握一个生产单位的生产承载能力，并以此为基础，通过事前精细分析，制定出科学合理的生产计划方案和应对措施，彻底改变被动的主观命令式的粗放管理方式，通过简单、实用、有效的手段，对承担的工作量和作业中的安全风险做到心中有数，同时保证在更多的时间内都有充足的后备队伍，能够灵活机动的应对突发事件，真正将安全生产的可控和在控变成现实，实现安全生产的精益化预控管理。实施承载力与风险预警管控的宏观目标就是满足电网企业供电安全的刚性需求。通过采用现代化的信息手段将生产单位包含人力资源和装备资源的生产承载能力数字化，通过一整套防范机制来规避风险，实现了生产
6、管控程序化、标准化，使员工摆脱了被动应战的工作局面，为践行国家电网公司提出的集团化运作、集约化发展、精益化管理和标准化建设的管理思想，提供了一种有效实现途径。承载力管控法与国家电网公司整体工作思路的关系如图1所示。3.承载力与风险预警管控的内涵与做法3.1理论基础创新实施承载力与风险预警管控的理论基础是生产风险管理理论中的安全风险与员工劳动强度之间的U形曲线规律（见图2），这一规律的主要内容是：当员工劳动强度太大或太小时都会带来更大的安全风险。当劳动强度高于员工承受能力时，因员工身心疲惫，其面临的安全风险必然增大；当劳动强度很低或者说很清闲时，员工因得不到必要的现场工作锻炼机会，其技能水平不仅
7、会降低，而且其精神也会泄怠，这时一旦承担工作任务，其面临的安全风险也必然增大。因此要将劳动强度控制在员工最佳承载范围内，使其面临的安全风险才会最低。应用本理论的基础是要将生产单位的承载力和安全风险程度进行量化分析，建立承载力基础数据库，这样才能通过计划柔性调节为手段，主动实现人力和装备等资源的科学调配，在有效防范安全风险的前提下完成各项生产任务。本方法具有较强的科学性、可操作性和普遍推广价值。3.2基本内容与特色3.2.1两个重要概念在描述承载力与风险预警管控的基本内容和特色之前，先对生产承载力和安全风险红、黄、绿分区这两个重要概念以及量化约定加以描述。什么是生产承载能力？生产承载力是指一个生
8、产单位能够同时独立承担生产任务的能力。比如说一个变电运维队可以同时派出3个独立作业组，到变电站进行现场倒闸操作或维护工作，则表明该运维队生产承载力为3。最小的生产单位是生产班组，对一个生产工区乃至一个公司而言，其生产承载力就是其所包含的所有生产班组的生产承载力之和。量化一个生产单位的承载力是下一步实施风险柔性管控的重要基础工作。什么是安全风险红、黄、绿分区？由前面理论基础部分的描述可知，生产单位面临的安全风险与其承载的工作负荷有关，在有限时间内承担的工作负荷越大，其面临的安全风险也相对愈大。为了量化安全风险等级，做出如下约定：在有限时间内，当一个生产单位承担的任务数量超过其最大承载力时，则设定
9、这个生产单位面临的安全风险进入了红色危险区；当其承担的任务数量低于其最大承载力或者承担的任务量相对较轻时，则设定这个生产单位所面临的安全风险处于黄色预警区或是绿色安全区。根据经验再进一步做出这样的约定：一个生产单位的承载力红区界定值即是生产单位所含各个专业，基于现有生产力和装备水平，按照正常劳动强度所能完成的最大工作量；承载力黄区和承载力绿区的界定值计算可以在红区界定值基础上依次递减10%15%获得，注意这个递减比例可以根据工作环境优劣和突发事件概率等诸多因素做适当微调。3.2.2承载力与风险预警管控的基本内容应用承载力与风险预警管控的基本内容可分为三个阶段性工作：第一阶段是分层量化分析承载能
10、力阶段，也是基础工作阶段。主要内容是采用自下而上的方式，对生产单位各层逐级核定承载力与安全风险红、黄、绿分区界定值，依托网络信息系统形成上下实用共享的承载力基础数据库（表）。在核定班组承载力时，既要考虑班组中每位成员的综合权重，又要考虑各专业工作负责人和普通员工数量间的纵向配比。在计算确定一个生产单位绿色安全区、黄色预警区和红色危险区的界定值时，既要有原则，也要承认其差异性。同时要制定必要的配套规章制度。第二阶段是以承载力为依据，精细编制或柔性调整年、月、周生产计划阶段。公司各级生产管理人员要共同参加，以各生产单位月、日工作承载能力为平衡点，精细编制年、月、周各项生产计划。通过柔性调整，尽力平
11、衡生产任务，避免出现生产任务扎堆现象，原则上先安排工程及大修技改项目，其次安排一般性工作，最后安排不停电工作，尽可能将生产单位面临的安全风险控制在绿区范围内，留出后备应急空间。安全风险预控原则是：月度计划控制在绿区，不达到黄区；周计划控制在黄区，不达到红区。如平衡调整后达到黄区时，不同时安排系统中有直接电气连接变电站的工作，以降低系统风险，同时对主动安排的周期性计划工作做适当调整，将月停电计划控制在绿区。第三阶段是每日进行的安全风险精细管控阶段。各生产单位每天要对次日工作计划进行承载力核定，判断其风险级别，下午四点，公司利用视频会议系统召开生产协调会，总结当日生产情况，调整次日生产安排，严格按
12、照电网运行风险管控实施细则，针对不同的风险区域，辨别风险来源，布置有针对性的管控措施。确因工作量较大，无法调整到绿区范围，那就按照黄区或者红区级别，事先布置相应的应对措施，做到有备无患。平日一旦出现突发紧急事件，在应急处置前同样要执行风险预控程序及规定。3.2.3实施承载力与风险预警管控的创新特色第一、创新实现了安全生产的量化管理。由于对本单位承载力进行了量化，便能逐级核定出其承载力分布数据，从而做到了心中有数，为企业安全生产管理提供了重要的基础数据，同时又促使班组各类人员的构成比例更加合理；第二、创新实现了承载力与计划任务的最佳匹配，提高了生产计划编排的科学性。生产单位所面临的安全风险与生产
13、计划编排的优劣关系很大，假若无视承载力因素，盲目安排每天生产计划，就会人为的使生产班组处于面临极大安全风险的境地。如果计划编排的科学合理，就可事先确定生产班组作业中所面临安全风险的基本态势。柔性管控思想主要体现在对安全风险分区的量化过程中，这里面坚持了以人为本的理念，动态的将承载力与计划任务进行最佳匹配，形成理想的工作负荷，既要完成生产任务，又要使作业人员面临的安全风险处于最小状态，提高了生产计划编排的科学性；第三、创新实现了安全风险的及时识别预警与有效预控。及时性体现在两方面，一是体现在工作计划阶段，由于此时就可以预见未来哪个时期和哪些生产班组将处于高风险区域，因而可以提前较长时间做好多方面
14、的充分准备工作；二是体现在作业前，由于一些无法预见的突发危急事件时刻都会发生，即使计划明天安全风险为绿区，也可能因为突发危急缺陷而一跃进入红区。按照规定在作业前要完成对安全风险级别的再次判定和柔性调整，因而就可在作业前预见到将要出现的风险级别，因此就能事先采取有效应对措施。例如采取启动应急方案，领导到现场指导把关，增派人力等一系列应对措施，做到有备无患，因而就能完全掌握预控安全风险的主动权。3.3主要实施方法3.3.1工作流程图生产承载力与风险预警管控流程见图3。3.3.2工作流程说明如图3所示，整个管控流程包括承载力量化阶段、生产计划柔性调整与安全风险量化阶段和作业风险预控实施阶段，下面分别
15、说明：（1）承载力量化阶段即基础工作准备阶段这一阶段的工作主要体现在T2环节上，其创新亮点是量化承载力。T1：表示工作流程开始。T2：这是基础性工作环节，其内容详细描述如下：首次量化承载力时工作量较大，一旦建立起承载力数据表后，日常动态维护数据的工作量并不是很大，因为一个生产单位的组织结构并不是经常变化的。承载力量化工作主要由各基层生产单位管理人员完成，然后逐级上报，在公司形成完整的承载力数据库。量化承载力包括统计核定本生产单位各层级各专业班组的月度承载力数据和日承载力数据。承载力主要与拥有的工作负责人和员工数量以及配备的主要生产装备数量有关。一个班组日承载能力是指该班组每天可以同时派出的专业
16、工作组数量，一般情况下，一个专业工作组是由一名工作负责人和数名普通员工经合理组合而成，不同的专业工作需要派出的人员数量也是不一样的。月度承载能力和日承载能力数据确定之后，就可以确定出绿色安全区、黄色预警区和红色危险区的界定值，并形成基础数据库。对一个生产单位，量化承载力具体操作方法是：第一步：选拔工作负责人。在确定各专业工作负责人数量时既要考虑各专业工作负责人和普通员工数量的纵向配比，也要考虑各专业之间的工作负责人数量的横向配比；同时，应该培养更多一专多能的复合型技能人才，增强人员在各专业之间调整的柔性；工作负责人应具有一定年限的良好安全生产记录，并通过所从事专业的安全规程考试、专业技能考试、
17、思想素质考核；经过主管部门核定后要发文公布，持证上岗。第二步：依据能力对工作负责人赋权重。为了使得生产管理更加精益，如果工作负责人之间具有较大技能差异，应赋予每位工作负责人不同的权重，目前设立0.8、1.1、1.2三个级别。该权重可作为安排不同难度工作的依据，也可作为核定工作负责人奖金的一项因素。第三步：计算安全风险区域界定值。生产单位的月度生产承载能力的计算单位是“工作负责人/工日”，简称人工。即用生产单位各专业所拥有的工作负责人数量乘以月工作日数（工作负责人总数工作日数），工作日数一般取22天。生产单位日生产承载能力的数据统计单位是“工作组数”，即生产单位可以同时派出的工作组数量。将工作负
18、责人和一定数量的普通员工进行组合即形成工作组，每一工作组中至少有一名工作负责人。工作负责人和普通员工的分组过程是一个优化过程，既要考虑工作负责人的作用和重要性，又要考虑员工的数量、专业与技能水平，还要考虑工作特点和需求，平衡各专业均衡的供需。月度红、黄、绿区界定值的核定：红区承载能力界定值即是生产单位各个专业基于现有的生产力水平和装备水平，按照正常的劳动强度所能完成的最大工作量，即：工作负责人总数22个工日。生产单位进行月度生产承载能力数据统计时，应首先统计红区承载能力。黄区承载能力和绿区承载能力的计算是在红区界定值基础上依次递减10%15%获得，递减值应根据工作性质、突发事件发生概率、人员素
19、质、数量等因素确定。每日红、黄、绿区界定值的核定：在核定日工作承载能力数据时，应先统计红区承载能力，即一个生产单位里各专业最大可派出的工作组数量，再在红区承载能力界定值基础上，依次递减10%15%，形成黄区和绿区承载能力，递减值应根据工作性质、突发事件发生概率、人员素质、数量等因素确定。第四步：形成基础数据库。每个基层生产单位应分专业将全年月度红、黄、绿区划分界定值和每日红、黄、绿区划分界定值进行整理汇总，形成承载能力数据统计表，录入承载能力数据库。第五步：基础数据库的日常动态调整。工作负责人和普通员工的数量、技能和工作状态是动态变化的，员工技能水平和工作状态对生产安全风险的影响很大，要实时监
20、控员工的工作状态，不具备安全生产要求的，要立即停止其继续工作，并及时调整承载能力数据库。量化承载力数据以及对承载了进行日常管理维护是一项重要的基础工作。（2）生产计划柔性调整与安全风险量化阶段T3：根据上级下达的全年计划，制定本单位的月度和周生产计划，同时核算出工作量。T4：是承载力检验环节，将计划的工作量与具备的承载力进行比较，判断是处于黄、绿、红哪个区域内。月度生产计划应控制在绿区，如果已经达到了黄区或者红区，要进行调整，周生产计划应控制在黄区内，如果已经达到了红区，要进行调整。T5：进一步判断对生产计划能否调整，如果能调整，则转到T6环节；若计划工作量很大且必须按时完成时，是不能调整计划
21、的，这时转到T7环节。T6：进一步调整月度和每周生产计划。要与T3环节相结合，安排月度工作计划时，要先安排月度工程及大修技改项目，其次安排一般性工作（指的是停电类周期性工作、处缺及临时配合工作等），最后安排不停电工作。要减少非紧急工作量，并再次进行各生产单位以及各专业之间的平衡优化，直到所有生产单位或专业达到黄区或者绿区，形成最终的月度和周工作计划。T7：若月度计划达到黄区或红区，周工作计划达到了黄区，则要发布黄色预警或红色预警信息，而更重要是针对风险预先制定并布置应对措施，做到有备无患。T8：经过上述承载力检验后，此时便形成了一个最佳的月度和周工作计划，同时还可能形成一份预警提示和应对方案。
22、本阶段工作是需要公司职能管理部门和各生产单位管理人员共同参与的，核心内容是将月度动态的工作任务与静态的承载力进行匹配，其目标是编制出最佳的工作计划并判断出可能面临的安全风险，进而对预见风险提前制定出预案。（3）作业风险预控实施阶段T9：根据月度和每周计划，考虑昨日工作情况和当前应急事件发生概率制定次日工作实施计划。T10：将次日计划工作量与日承载力进行比对，进行承载能力检验。T11:若超出日承载力，继续判断能否调整日工作计划。T12：若有调整余地，则调整日工作计划。T13:若不能调整日工作计划，则针对预见的风险等级预先制定并落实应对方案。T14：形成次日周密的工作方案。T15：结束本流程。日工
23、作计划的制定与落实主要是由生产单位管理人员来完成，一般情况下是在当天下午制定次日工作计划。日工作计划尽量控制在绿区，一旦进入黄区或红区，就要执行相应预案。在每天排定日计划时要考虑突发事件的出现，也就是要留有一定的备用力量，一旦发生突发事件，立即启动应急预案。各种预案的制定和演练是一项重要的基础工作，包括人员调配、通信联系、指挥体系、技术支持和物资保障等多方面的内容。三个阶段工作是相互联系的一个整体，其中的调整工作充分体现出安全第一、以人为本的柔性管控思想。3.3.3承载力与风险预警管控实例展示下表1、表2分别是变电公司所属检修专业月度承载力与日承载力量化数据表。表1： 变电公司所属检修专业月度
24、工作承载力量化实例工作负责人工日区域作业内容类别一次专业二次专业辅助专业开关一次直流试验清扫二次厂站主站综合特殊工作综合安全区停电大修、技改及工程66154222266264220一般性工作4444221540不停电不停电工作17611088528合计110198222222665941108822528黄色预警区停电大修、技改及工程88198222288308440一般性工作66662222302200不停电不停电工作220154132550合计1542644444308874815413244550红色危险区停电大修、技改及工程1102422222110308660一般性工作6666303
25、0442640不停电不停电工作264176154572合计17630852524411083617615466572表2： 变电公司所属检修专业日承载能力量化核定实例单位：/工作组区域作业内容类别一次专业二次专业辅助专业开关一次直流试验清扫二次厂站主站综合特殊工作综合绿色安全区停电大修、技改项目33113610一般性工作57170不停电不停电工作85410合计81011132154110黄色预警区停电大修、技改项目34114720一般性工作65111100不停电不停电工作107613合计9922142776213红色危险区停电大修、技改项目45115730一般性工作55222120不停电不停电
26、工作128716合计910332531873164.承载力与风险预警管控的实施效果通过实施承载力与风险预警管控，在生产管理上的突出创新亮点体现在三个方面：一是对本单位各级生产组织的承载力实现了数字量化，从而在把握本单位生产能力时，从以往“心中无数”提升到“心中有数”的水平，这为进一步实施安全生产的精益管理奠定了坚实基础，满足了企业实施现代管理的信息化需求；二是应用承载力量化结果，在编制生产计划中通过生产任务与承载力的合理匹配，大大提升了生产计划的科学性和可操作性。如果说上级下达的是一个“刚性计划”，则通过调整后得到的就是一个更加符合生产实际，以人为本、便于执行的“柔性生产计划”，这不仅能圆满落
27、实上级下达的生产任务，而且可以避免生产任务扎堆，增强了工作的计划性和均衡性，彻底滤掉了因计划不周而造成的超负荷劳动，增加了员工满意度，提高了劳动生产效率，大大降低了作业风险，提高了电网可靠性，提升了公司效益；三是应用承载力量化结果，进一步用数字量化了安全风险的级别，实现了安全生产风险的有效预控。红、黄、绿三区的划分不仅具有科学性，而且非常直观明确的表达了预期作业的危险程度，这更重要的现实意义是为安全风险的预控提供了可操作依据，可以有效实现了事前监测、事中监控和事后监察，有效防范了生产安全风险；现通过本法实施前后的数据变化看实施效果。（1）红色危险区和黄色预警区的出现天数明显减少。现将2008年
28、、2009年变电检修任务高峰期中的“红区天数”与“黄区天数”两组数据，进行同期比较（见图8、图9），由图可知，本法实施后，在检修任务高峰期三个月中，“红区天数”由9天降到1天。在检修任务高峰期四个月中“黄区天数”由28天下降到7天。（2）每周工作量呈现出规律性波动态势（见下图）。公司2008年与2009年检修工作量分布图如下图，由此可以明显看到，2009年通过实施本法，工作量比较均匀的分布在周一至周五，而周六、周日工作量较轻，这种工作量分布态势明显好于2008年。（3）检修延时次数大幅度降低。2008年上半年变电公司共发生检修延时13次，2009年上半年仅发生检修延时3次，同期次数对比如下图所
29、示：检修延时同期次数对比图5.承载力与风险预警管控实施案例（1）黄区处置案例。2009年5月6日继电保护自动化处针对次日工作经承载力检验后，确认进入黄区。工作项目情况如下表：工作内容厂站工作主站工作综合类工作停电大修、技改项目5项一般性工作16项不停电不停电工作3项5项2项合计24项5项2项当天工作31项，需派出33个工作小组，生产承载能力位于黄区。针对黄色预警区，采取如下安全措施：1）在工区例会上发布承载能力黄色预警通报。2）工区领导班子当日早会上对工作危险情况进行分析，要对危险性较大现场把关。3）要求班长对危险性较高工作进行方案审核、安全措施审核、现场把关。4）要求安监组对危险现场加强巡检
30、。5）技术组、工程组专工在必要时参加现场把关。6）各班班长关注工作负责人状态，状态不好的负责人应适当安排休息。（2）红区处置案例。2009年5月13日继电保护自动化处针对次日工作，经承载力检验后，确认进入红区。工作项目情况如下表：工作内容厂站工作主站工作综合类工作停电大修、技改项目6项一般性工作16项不停电不停电工作7项6项3项合计29项6项3项工作38项，共需派出41个工作小组；厂站保护自动化专业生产承载能力位于红区（9：00-16:00）；主站专业位于黄区；综合专业生产承载能力位于绿区。红色危险区采取的安全措施：1）在工区例会上发布承载能力红色预警通报。2）工区领导班子确定对危险性较高的工
31、作现场进行把关的人员。3）技术组对接收到的一般及严重缺陷进行登记，不立即通知班组。4）技术组接收到危急缺陷后，专工负责分析并安排班组中止某项现场工作进行缺陷处理。5）要求安监组对多个危险现场进行巡检。6）技术组、工程组专工参加危险现场把关。7）各班班长关注工作负责人精神状态及疲劳情况，状态不好的负责人加强关注，适当安排休息。当天，班组内有3名工作负责人参加上级组织的保护专业技能考试培训。为此，继电保护自动化处为保障当日的工作顺利进行，采取了如下措施：1）从生技安监组、工程组抽调3名工作负责人补充到生产一线。2）对当日进行的韩村河站1#变保护自动化改造、云岗站3#变、145开关保护校验、北极寺站2#变保护校验、孙河站2221/2245保护自动化校验及新母差失灵接线传动等工作工区领导进行现场把关。3）生技安监组加强当日的安全巡视力度。专心-专注-专业