《打造协调供应链的四大战略(共10页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《打造协调供应链的四大战略(共10页).doc（8页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上打造协调供应链的四大战略摘要：所有生产商都知道，通畅的供应链能够确保产品从生产的初始阶段一路顺畅地流入客户的手中。然而，失调的供应链则会导致更高的成本、低劣的质量以及差劲的客户服务。如果公司能够深入了解其供应商的能力及其自身需求，并努力利用掌握的情报提高自身的整体供应链效率，就能极大地增强业务，赢得竞争优势。 举例来说，有一家美国生产商，面临着需求波动带来的挑战，当前正努力通过其供应链获得关键的生产组件然而该生产商却屡次遇到诸如交付延迟、质量问题以及高昂的进货物流成本等问题。新产品的推出、日益加剧的竞争、促销、营销活动以及消费者期望值的转变都会搅乱供应链的正常运作。尽
2、管这家公司已经成功地适应了需求的波动性，但是其供应商却并非如此幸运主要供应商都试图想要解决意外增加的组件采购需求。由于生产商经常在最后时刻下达或取消订单，可能会在不经意间影响其供应商的运营质量与成本（参见图1）。 一旦找到了问题的症结所在，生产商首先要做的就是稳定生产计划。生产部门愿意接受更高的库存水平，从而在更长期限内维持固定的生产计划。作为回应，供应商同意与生产商签订共享节约协议，只要满足特定的生产稳定性目标，生产商就能获得折扣价格。 其次，生产商需要帮助其主要供应商加强供应的灵活性，这在某些情况下意味着生产商需要与供应商议定采购量承诺，从而推动供应商作出规划以及必要的产能投资。同时，生产
3、商将其供应链经理的奖金与其是否达成共享节约协议中规定的生产稳定性目标挂钩。然而我们也不得不承认，确保新政策得到遵守任重而道远！ 通过实施上述举措，生产商获得了显著的成果：进货供应链成本节省净额达20%，质量与服务水平均有明显改善。 诸如上述案例举不胜举，但都证明了供应链压力如何引发重大问题，继而又带来浪费和费用过高的问题，以及生产规划的改善与新的产能投资将如何有助于推动供应链改进。 调整与改善供应链绩效的方法有很多。在本文中，我们将深入探讨协调的供应链带来的效益，以及公司实现此类效益的可选战略。 协调的供应链：四大效益 协调统一的供应链将有助于降低成本、减少投资、提高质量以及改善服务。下文将逐
4、项详细说明。 降低成本。一旦生产规划与进度安排的效率提高，所有成本均有所下降，其中以加班费和生产线换型成本的下降幅度最大。供应链协调性的改善同时也有助于削减物流成本，整担货运替代了第11个小时加速发货的运作方式。如果我们将供应链成本定义为与运输、仓储、库存持有成本以及制造业差异相关的所有成本，其实我们还是可以期待实现20%的成本削减目标的（参见图2）。 减少投资。当我们在未来需求的基础上做出决策之后，需要尽可能采取激励的方法，以期获得更加准确的产能投资预测。设备的优化利用有助于将供应链相关投资降至最低，而更准确的产能预测则又能避免系统过载和费用高昂的外包需求。此外，加强对需求的关注也有利于降低
5、整个系统的库存水平。 提高质量。统一协调的供应链有助于避免系统过载和最后时刻生产变化，同时也可以降低系统变动性。对于一个系统而言，若能以最佳水平及更加恒定的速度运作，系统错误率就会相对较低如果确实无法避免系统错误的发生，那么我们也可以轻松地识别错误并加以管理。 改善服务。协调的供应链能够带来更加稳定的系统，而这一更稳定的系统能够帮助我们更加轻松地识别需求变化，作出应对，提高公司的运作效率，最终更好地响应客户需求。 然而，即使是所有不协调问题已经降至最低，并且也实现了应有的效益，为何供应链失调的现象依然如此普遍呢？原因是大多数的预算中并不一定会出现成本误差（或者说至少很难被界定为误差）。此外，我
6、们发现只有极少数的主要决策者拥有解决供应链失调所必须的信息、奖励机制和权力。 供应链失调问题及其原因 上述案例中提到的美国生产商曾经遭遇需求不稳定的挑战，其中最常见的三大问题详述如下： 需求不稳定性。通常生产商会通过不断调整生产计划来响应需求波动，从而推动供应需求的调整。即使没有遭遇到多于生产商所受的需求波动性影响，供应商也对此深有体会即所谓的牛鞭效应（BullwhipEffect）。供应商被迫不断调整其生产计划，以满足生产商的采购需求，但最终他们却总是不得不采用加班和持有过剩库存的方法来解决问题。 原因：生产调度员的奖励机制是为了降低公司内部的生产成本；而供应商的成本却并不包含在预算或奖励机
7、制中。因此，如果供应商未能以更具成本效益的方式快速灵活地应对需求变化，那么问题就出现了。那些使用昂贵的专业设备生产某种单一组件的供应商承担的风险最大，因为一旦该组件的需求没有了，那么这一整套设备就成了闲置品。而对于那些在生产中需要较长的生产线换型与启动时间的供应商而言，需求不稳定性同时也是他们面临的一大问题。然而需求不稳定性对商品类产品供应商造成的影响较小，因为他们可以用某一客户的需求弥补来自另一客户的订单损失。 产能投资不足。如果供应商在未明确生产商采购需求的前提下已经投资了某种专用产能设施，那么可能就会面临重大风险。一旦产品卖不出去，这一昂贵的生产设施就会成为闲置品。因此，供应商的产能投资
8、总是低于预期需求。此类投资不足的现象通常以生产线超载的形式出现，导致产品延迟推出、延时交付、质量问题以及低劣的服务质量。供应商往往不会为产能投资不足承担责任（其实他们也很难自圆其说），因此通常由生产商负责识别投资不足的症状，并快速做出应对。 原因：通常在重大需求未定的情况下（比如新产品的推出）会发生产能投资不足的现象，此时供应商为某种特定用途不得不购买昂贵的设备。 供应商产能过剩。生产商经常会夸大需求预测，诱导供应商进行充足的产能投资。夸大需求可能会导致供应商产能过剩，反之又会推高供应链各个环节的成本。这似乎是高价值组件产业中的一个常见问题，比如汽车和航空业，通常这些产业使用的设备价格昂贵。供
9、应商产能过剩的现象同时也是劳动密集型生产企业的一大常见问题，当实际需求低于预期需求时，供应商往往缺乏劳动弹性化，无法适当削减人员配置。 原因：供应链经理通常并不会因为其供应商的库存过剩而受到处罚。 完美的供应链？ 在一个完美的世界，真正协调统一的供应链中只能有一名决策者可以获得所有必要的信息。该决策者同时也拥有相应的奖励机制与决策权，将供应链成本降至最低。但是，事实上我们并非生活在完美的世界中。相反，供应链经理经常试图将预算最大化而不是最小化供应链成本。结果，他们做出的决策往往会提高整体供应链开支。我们离完美的世界越远，供应链失调的可能性就会越大。 我们可以采用几种主要方法来恰当地调整供应链。
10、图表3重点介绍了以下几种方法： 了解真实的需求量信息。获得全面的需求信息的供应链经理往往能够做出更好的规划，避免浪费。供应链经理与供应链合作伙伴频繁开展准确的信息沟通，有助于了解真实的需求量，而协同规划与预测工具则可以改善信息共享。在过去的几年中，新技术的发展为供应链协同做出了重大贡献，但是如果想要实现真正的协同效应，我们必须摈弃过去为避免供应短缺而夸大需求量的做法。 改善供应链总成本的透明度。为了做出决策以维持较低的供应链成本，我们首先需要了解供应链上下游所有合作伙伴的成本。但是大多数供应商为了保护其核心知识、竞争优势以及议价能力，都试图“隐瞒”其真正的成本，使得我们很难轻易获得他们的成本信
11、息。然而，尽管如此，我们还是有办法更好地了解供应链合作伙伴的成本结构。例如，某些原始设备制造商在其工厂内部建立了与供应商类似的生产作业部门，从而能够合理地估算出供应商成本。 统一奖励机制。在最佳运作的供应链中，如果供应链经理能够准确地预估需求量，就能获得一定的奖励。事实上，即使供应链经理已经获得了所有必要的信息，但是他们依然不是十分乐意帮助供应链合作伙伴降低成本，除非能够获得相应的奖励。况且公司高管也并不要求自己的经理帮助供应链合作伙伴降低成本，除非公司能够共享利益。解决这一老问题可以从两个方面考虑：针对供应链经理的奖励机制，以及允许公司共享供应链改善后生成利益的战略。我们经常建议供应链经理签
12、订共享节约协议，并在达到运营目标后获得奖金（折扣）。而最佳奖励往往是与降低供应链总成本挂钩的。 决策协调与合规跟踪。如果没有供应链上所有公司的协同行动与绝对合规，那么减少供应链浪费的希望将十分渺茫。通常而言，一个强大的供应链参与者会在确保协同与合规方面起带头作用。但是如果没有这样一个强大的参与者，我们也可以建立一个跨公司组织来填补这一角色空缺，负责供应链协同与合规，并授予决策权，从而实现成本节约目标。 通过重点关注以上四大领域，供应链经理将获得调整供应链的必要信息、奖励机制及权力。 丰田公司案例：调整失调的供应链 如同所有汽车生产商一样，丰田公司也为其失调的供应链付出了高昂的代价。但是，不同于
13、美国及欧洲同行的是，丰田公司已经成功地将问题最小化，减少了自身的供应链成本及其供应商的成本。当其他整车生产商无法实现这一目标时，这家日本汽车生产商究竟是如何设法做到的呢？丰田公司的成功在于该公司在前文所述之四大领域内拥有实现领先绩效水平的能力。 1丰田公司了解其供应商的运作及成本。丰田公司深入了解供应商的整体运作。该汽车生产商经常在内部独立生产少量组件，以便更好地了解生产要素与成本，确保其向供应商提出切实可行的采购需求，避免任何质量或供应问题。因此，丰田公司能够估算出供应商的利润率，并就此作出决策，降低自身成本及供应商的成本，并最终与供应商共享节约效益。 2丰田公司具有透明的需求计划，并且始终
14、关注维持需求稳定性。丰田公司的需求计划是绝对不容有误的；公司严格按照计划行事，如有任何必要变化，则将及时与供应商进行沟通。这样有助于供应商尽可能以最有效的方法安排生产，从而将换型次数、加班成本与生产线关闭时间降至最低。 3基于总成本观点的目标制定。丰田公司的规划者通常只有在全面考虑供应链上所有成本（包括组件在内）后才会制定目标。供应链经理的行为如果影响了供应商按照预期价格和质量交付产品，则将受到处罚。 4丰田公司设定了极其严格的生产与交货要求，控制供应商遵守规定，并在异常事件发生时快速做出响应。基于对供应链运作的深入了解，丰田公司设定了经营目标，最大限度地提高供应链整体绩效。通过仔细监测合规情
15、况并对异常事件做出快速响应，丰田公司得以避免了违规情况的发生。公司设定的经营参数有利于最大化供应链整体绩效并确保产品质量，从而使得丰田公司成为供应链上唯一的决策者。 丰田公司的案例证明，获得更多信息以及对信息的集中使用成为供应链管理的关键所在。只有在公司彻底了解其供应商的运作方式，继而准确地评估其自身需求，才能创建适当的流程，提高供应链的整体效率。而这样做反过来又能推动成本节约、提高质量、改善客户服务以及创造整体竞争优势。沁园春雪北国风光， 千里冰封， 万里雪飘。望长城内外，惟余莽莽；大河上下，顿失滔滔。山舞银蛇， 原驰蜡象， 欲与天公试比高。须晴日， 看红装素裹，分外妖娆。江山如此多娇， 引无数英雄竞折腰。惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋祖，稍逊风骚。一代天骄，成吉思汗，只识弯弓射大雕。俱往矣，数风流人物， 还看今朝。 克专心-专注-专业